FW031海尔物流战略精析
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
浅谈海尔物流的竞争策略
浅谈海尔物流的竞争策略一、海尔物流公司的物流理念在一个物流企业中，其物流理念犹如企业的核心思想，它制约着企业的大致发展意向，是企业灵魂所在。
然而在海尔物流看来其物流理念便是简单的两个字：订单！的确，订单是现代企业运作的驱动力。
如果没有订单，现代企业就不可能运作。
要实现这个订单，就必须靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。
如果要实现完全以订单去采购、制造、销售，一定离不开现代物流系统的支撑。
如果没有物流，就不可能有订单的采购；如果没有订单的采购，就意味着采购回来就是库存；如果没有订单的采购和制造，就等于天天在制造库存。
而没有订单的销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。
这就是造成目前市场上无序竞争大打价格战的根本原因。
而价格战打到最后就是亏损，再进一步就是停产。
因此，从企业外部来看，没有现代物流，就不可能和INTERNET相连接。
一个现代企业如果没有建立起现代物流体系，就意味着无物可流。
那么在海尔眼中的物流理念便是:第一，物流就是企业的管理革命。
企业要搞现代物流，一定要进行业务流程再造，把原先直线式的金字塔组织结构扁平化，这样使得每个人都面对市场。
第二，物流就是速度。
在信息化时代，企业制胜的武器就是速度。
因为物流流动的是资金而不仅仅是物的本身，所以物流必须实现“不落地、不停留”。
21世纪，企业与企业之间的竞争不再是质量、成本之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。
作为供应链最重要的一环，物流速度直接影响供应链速度。
怎么来实现这个速度呢？二、海尔搞"物流革命"的必要性（一）竞争环境的简要分析在物流行业崛起之时，海尔物流作为其中一个伴随新兴时代而成立的物流企业，不仅要面对新兴行业的挑战，而且还要制定一个适合自己发展的竞争策略。
内忧外患的竞争环境成了海尔物流面临的首要问题。
在经济环境上，海尔集团拥有着自己的主打家电品牌，然而经济上面临的负增长，使得海尔集团CEO顶着经济压力在国内物流萌芽之初，不得不大胆开创物流的先河。
海尔供应链整体生产能力战略部署分析
海尔供应链整体生产能力战略部署分析海尔物流成立于1999年，海尔的物流网络包括内向物流，外向物流，物流服务以及增值服务。
1.内向物流，海尔市场链流程再造与创新过程中，JIt采购配送中心，整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系，海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。
从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
2.外向物流，海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理。
资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本；订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度；运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控；仓库管理：库存信息共享、实时查询，库存报警；KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。
3.物流服务，海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。
各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。
大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。
零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。
4.增值服务，海尔物流可以根据客户需求提供打码、再包装、扫等业务，设计业务流程规避风险，保险、货单抵押、再加工等增值服务，使物流服务升级实现精细化物流的目标。
海尔物流解决方案的设计策略
2023海尔物流解决方案的设计策略CATALOGUE目录•海尔物流现状分析•物流需求预测与趋势分析•物流解决方案设计策略•关键问题与解决方案•方案实施效果预测01海尔物流现状分析海尔的物流网络覆盖全球，无论客户在哪里，海尔都能提供及时、高效的服务。
全球覆盖海尔在全国范围内建立了完善的物流网络，可以满足不同地区客户的需求。
全国覆盖物流网络覆盖范围多式联运海尔采用多种运输方式，如陆运、海运、空运等，可以根据客户的需求选择最合适的方式。
配送网络海尔建立了完善的配送网络，可以快速、准确地送达客户手中。
物流运输与配送能力信息系统建设海尔注重物流信息系统的建设，通过信息化手段提高物流运作效率。
数据分析与应用海尔通过大数据分析客户的需求，优化物流运作流程，提高服务质量。
物流信息化水平海尔实行规范化管理，确保每个环节都符合相关法规和标准。
规范化管理海尔设立了严格的质量监控体系，确保每个环节的质量都得到保障。
质量监控物流管理与服务质量02物流需求预测与趋势分析1物流需求量的预测23根据历史数据和市场趋势，运用数学模型和算法预测未来一定时间内的物流需求量。
考虑国内外市场环境的变化，包括经济增长、贸易政策、产业结构调整等因素对物流需求量的影响。
针对不同的物流环节，如运输、仓储、配送等，分别进行需求预测，以便制定更为精准的物流计划。
物流发展趋势分析01分析国内外物流行业的发展趋势，包括政策环境、技术进步、市场竞争等方面的变化。
02根据物流需求预测的结果，结合物流行业的发展趋势，预测未来一定时间内物流业的发展方向。
03针对不同的物流业务模式，如跨境电商、冷链物流、绿色物流等，进行深入的分析和研究，以拓展业务领域和提升竞争力。
1物流成本与效率优化方向23通过分析物流成本构成和影响因素，寻找降低物流成本的方法和途径。
探讨物流效率提升的关键因素，如运输网络优化、仓储管理改进、信息技术应用等。
研究如何通过合理的资源配置、流程优化和协同合作，实现物流成本和效率的优化。
以海尔成功的物流管理战略为案例进行分析
我们在确立自己的发展战略时，不可以抛开对国情的分 析而盲目照办国外的经验。发展战略的采用具有鲜明的阶 段性，在确定使用何种发展战略时，必须对自己发展的阶 段性有清醒的认识。始终坚持从战略的层面分析问题，对 企业发展战略给予充分的重视。
2.2供应链管理的战略管理策略
林勇、马士华从供应链管理的角度，提出战略管理 策略。详细的研究。企业往往要考虑制造、财务和市场 营销中的战略问题，却很少考虑供应链的战略问题，认 为它是趋向于操作性的。但是如果不考虑供应的战略问 题，可能会导致成本和服务之间产生不平衡，开发供应 链管理的机会将丧失，企业也将得不到竞争优势，不可 能获得长远利益。所以必须从长远的观点、战略的观点 来考虑供应链管理问题。 我们要制定供应链管理的目标和原则，建立战略性友好 伙伴关系，评价和分析企业的外部环境因素，评价和分析 企业的竞争优势和缺陷，确定供应链的状态，框架性的网 络组织结构的分析和设计。
2.3其他物流战略的创新与发展
即时化物流战略主要表现在两个方面：即时采购和 即时销售。建立与供应商稳固的供应关系，加强物流系 统和信息系统的构建。 协同化物流是打破单个企业的绩效界限，通过相互 协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。目前协同 化的物流战略主要有三种形式：横向协同物流战略、纵 向协同物流战略、通过第三方物流实现协同化。 高度化物流战略主要包括三个方面：全球化物流战略、互 联网物流战略、绿色物流战略。
3.3必须承认并鼓励差异
天底下任何事物都不会完全相同，创 新就是要与众不同，就是要差异化生存。 只有“和而不同”才能形成互补，一味模 仿是难以成功的，物流创新亦不例外。尤 其对于专业物流企业，要想使物流成为企 业核心竞争力，必须使自己的物流战略、 物流策略等具有个性，没有这种物流理念 ，物流业务雷同化，难以做大、做强。
海尔物流SWOT分析
海尔物流SWOT分析时下，“物流”成为社会上较为时尚的名词，经常被人们所提及，尤其是在我国竞争相当激烈的家电行业，更是把物流放到了企业发展的重要地位。
众多的家电厂商积极地增强自身的物流能力，并以此作为企业增强市场竞争力的有效途径。
有的企业更是专门成立了物流子公司或者专门的物流业务部门，来加强自己的物流实力，适应越来越多样化、个性化的市场需求，从而降低企业的物流运作成本，提高物流服务质量，为企业的进一步发展创造条件。
海尔作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商也不例外。
海尔从1999年开始大力发展自己的物流能力，成立了专门的物流推进本部，在短短几年时间取得了显著的成绩，也打响了海尔物流这一金字招牌，创出了名声，在我国的物流领域树立起了海尔物流这面旗帜，对企业的发展起到了积极的作用。
1.海尔进军物流业面临的机会分析：（1）物流业——企业的第三利润源泉。
物流配送制是目前发达国家普遍采用的一种先进科学的社会化流通体制和一种最为合理高效的现代化物流方式。
(2)第三方物流——一块诱人的蛋糕。
目前，第三方物流在我国正处于发轫阶段，大多数物流企业仍以传统的仓储和运输为主，而世界上流行的物流系统综合设计、订货管理、存货管理等物流服务只有极少数企业可以提供。
国外有些物流企业甚至将质量检控、装配、产品分拣、包装等也包揽下来，第三方物流的增值潜力因此被深度挖掘。
可见，第三方物流成长空间广阔，市场发展潜力巨大。
(3)分散粗放式的物流格局亟待重组变革。
分散的多元化物流格局，导致社会化大生产、专业化流通的集约化经营优势难以发挥，规模经营、规模效益难以实现，设施利用率低，布局不合理，重复建设，资金浪费严重。
4)发展物流配送业的客观条件业已成熟。
(5)物流业已然成为上市新宠。
2.海尔进军物流业，可能遭遇的不利因素。
（1）企业对物流配送的认识不足，导致市场推广困难。
（2）(2)争夺格兰高地，中国物流配送市场进行时。
随着入世日程的临近，物流业的“海外兵团”已加快了争夺中国市场的步伐。
海尔自营物流
1.①将物流提升到公司战略的高度。
海尔对物流战略的定位由单纯的降低成本提升为适应新经济需要、增强企业竞争力的战略高度。
从战略起点、战略眼光的角度考虑，海尔将物流从部分管理转提升为整体管理，从自身内部微观环境的分析提升为对整个外部宏观环境的分析。
正所谓站得高看得远，思想指导行动，好的战略能更好地为以后企业的发展指明方向。
②订单式生产的建立。
海尔的生产运营方式有以前传统的生产推动式转变为订单拉动式。
“推’转变为”拉“从哲学角度看，是思想、行动方式根本性的改变，由以前被动性生产变为了主动性生产。
订单其实是消费的衍生物，它很大程度上代表着消费，订单式生产的建立也代表着企业以消费者为中心，对市场负责的经营方式的转变，是消费拉动生产思想的体现。
订单式生产在一定程度上通过遏制牛鞭效应达到消灭了库存。
③组织结构的改进。
海尔坚持以市场为导向，一改原来那种对上级负责任的职能管理为现在的对市场负责任的流程管理；组织结构也由金字塔式改革为扁平式。
组织结构的转变更好的整合了企业内部资源，节约了资金，使海尔物流规模化的优势得到了极大地发挥。
④打造高效、强大的供应链。
海尔减少了供应商的数量，但提高了国际化供应商的比列；变以前和供应商简单的买卖的关系为双赢的伙伴关系。
强大的供应链保证了产品的质量和交货期；一些供应商参与产品的设计，使订单有了一定的增值。
⑤应用先进的现代物流信息技术。
海尔独创的全球供应商资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络“三网”同步运行模式加快了企业的市场响应速度，满足了消费者的个性化需求。
2.好处：a. 订单式生产在一定程度上通过遏制牛鞭效应达到消灭了库存b. 整合了企业内部资源，节约了资金c. 使海尔物流规模化的优势得到了极大地发挥d. 强大的供应链保证了产品的质量和交货期；一些供应商参与产品的设计，使订单有了一定的增值e. 加快了企业的市场响应速度f. 满足了消费者的个性化需求。
弊端;a.增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。
海尔的物流分析
海尔的物流分析一、公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
二、海尔进行物流改革前的状态（一）海尔外租仓库较多，物流格局不清晰，中心仓库不明确，功能单一，分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，生产节奏难于调整，不便于集中管理。
（二）海尔家电产品种类多，各产品物流运作都不同程度存在问题，且库位利用率不高，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大物流成本过高。
（三）物流管理的最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
三、海尔的自营物流1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。
海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。
（一）海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
首先，是采购JIT。
采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
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FW031海尔物流战略精析一、海尔总裁─张瑞敏的观点物流是一场革命。
要开展物流，三个方面是关键点：第一、它就是企业的管理革命。
那么为什么说物流是企业的管理革命呢？由于不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。
革什么命呢？就是把原先的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。
这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。
假如不搞这个革命，就没有出路了。
现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。
我们在做的过程当中，用“一流三网”来表达这两个特点。
“一流”就是订单信息流。
订单信息流就表达了信息化。
企业内部所有的信息，都务必围绕着订单流淌，否则信息化是完全没有意义的。
网络化就是全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。
这三个网是物流的基础与支持。
假如没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。
可能有人要问，既然是现代企业务必要搞现代物流，而物流又务必要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？由于流程再造对企业来讲，尽管是非常必要的，但是非常非常痛苦与艰巨。
提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。
他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。
由此我们就明白了流程再造对企业来讲的艰巨性与重要性。
但流程再造真正能够搞成功的只有20％。
第二是速度。
在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。
20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。
90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。
但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。
而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化的需求。
怎么来实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。
对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门与个人，都务必同步地行动起来。
我们要求是同步流程，同步送达。
假如没有同步流程，同步送达。
假如没有同步流程，那么我们就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。
第三是以三零目标提升市场核心竞争力。
要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本物流带给我们就是这三个零。
但最重要的，带给企业的是核心竞争力。
核心竞争力是什么？在市场上能够获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。
它并非是意味着你一定生产一个核心部件。
不一定要生产核心部件才有核心竞争力。
如DELL不生产软件，也不生产硬件，它能够从INTEL采购，能够从微软采购，它能够获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。
物流能够使我们寻求与获得核心竞争力。
一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了能够满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。
二、海尔现代物流制造的奇迹海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本与与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心1、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送与分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术与计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流淌资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
假如没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、制造崭新消费需求这个牛鼻子。
但假如没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流淌的“河”。
海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。
目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。
其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料与制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。
这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，使用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。
自动堆垛机把原材料与制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流淌过程结束。
整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术与标准化的包装，没有一道环节会使流淌的过程梗塞。
海尔的流程再造使原先表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的与柔性的业务流程。
未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5 .6％。
2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为 1.72％。
今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。
在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流淌著的、被不断配送到下一个环节的“物”。
3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系面对日趋猛烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就务必以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。
因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。
一是建立网上定单管理平台。
全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单与库存情况及时补货。
二是建立网上支付系统。
目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率与及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。
三是建立网上招标竞价平台。
供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。
四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。
集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网与计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。
在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。
在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升下列冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧洲空调市场的10％，中东洗衣机市场的10％。
目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。
4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能从1984年12月到现在，海尔经历了三个进展战略阶段。
第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。
在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。
一是优化供应商网络。
将供应商由原有的23 36家优化到978家，减少了1358家。
二是扩大国际供应商的比重。
目前国际供应商的比例已达67.5％，较流程再造前提高了20％。
世界50 0强企业中已有44家成为海尔的供应商。
三是就近进展供应商。
海尔与已经进入与准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。
四是请大型国际供应商以其高技术与新技术参与海尔产品的前端设计。
目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32 .5％。
供应商与海尔共同面对终端消费者，通过制造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。
在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系与返回物流体系。
与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、与黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。
一只手抓住用户的需求，一只手抓住能够满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流制造的核心竞争力。