世界500强的中国布局与战略

世界500强的中国布局与战略

由于世界500强在技术、资金、管理、品牌、营销和规模等方面的内部优势，以及对推动当地的经济增长、创造就业、增加税收等方面的外部效应，世界各国都在采取不同措施，积极吸引这些大型跨国公司到本国投资。自上世纪90年代中后期开始，中国也把招商引资的目标瞄准世界500强。

500强在华投资项目分布

与较早时期相比，20世纪90年代以来，中国吸收外国直接投资最重要的变化就是著名跨国公司在中国开始大规模投资。根据调查，截止到2002年上半年，世界500强（指美国《财富》杂志2001年公布的世界500家最大公司）中，除少部分公司因为中国限制外资进入某些行业而不能在中国投资外，几乎都在华进行了投资，共设立了3096个项目。这些项目涉及石油、化工、电子电气、机械仪表、计算机与通讯设备、家用电器、运输工具、医药、食品饮料、轻工等所有制造领域，以及房地产、信息咨询、物流管理、金融保险、进出口贸易、餐饮娱乐等多数服务领域，分布在全国除西藏和宁夏的其他所有省区市。

从在华投资的区域分布情况看，500强投资的企业有2792家分别落户在上海、广东、北京、江苏、天津、辽宁、山东等12个沿海省市，占500强在华投资企业总数的90．2％，而在中西部地区的投资很少，这同中国利用外资的总体形势是基本一致的。但也有明显不同之处，上海、广东、北京和江苏等省市吸引50 0强投资的项目比重远远高于其一般外资项目在全国所占比重。而福建和中西部地区吸引500强的投资项目占全国的比重要比一般外资项目比重小得多。可见，500强在中国选择投资区位时，比较注重工业和技术基础为主的综合区位优势。另外，世界500强在华投资的金融、保险和管理咨询、会计等知识密集型项目8 0％以上分布在北京、上海、广东和天津4个省市。

500强中，从美欧日在华投资项目的总量看，无论是项目数，还是投资规模，日本跨国公司均占有较大比重。从项目数来看，500强中，日本公司在华投资设立的企业有1334家，占500强在华投资总数的43．1％；美国公司在华投资设立的企业有718家，占500强在华投资总数的23．2％；欧盟地区公司在华投资设立的企业有896家，占500强在华投资总数的28．9％；韩国公司在华投资设立的企业有79家，占500强在华投资总数的2．6％；其他国家500强在华投资设立的企业只有69家，占500强在华投资总数的不到2．2％。

500强中日本公司在华创办子公司的数目占全部500强在华投资企业的近1／2，说明地理优势仍相当重要，而文化、习俗、价值观等相近的社会环境也很关键。但日本500强在华投资项目中，有近900家是由三井物产、伊藤忠商事、丸红、

住友商事、日商岩井、三菱商事、丰田通商、日棉和东绵9家综合商社直接投资或带动其他投资商共同投资的。

从500强在华投资项目的行业分布看，电子电气业最多，为323家；其他依次为：汽车／摩托车及其配件218家、化工213家、粮油食品／饮料207家、金属和五金工具192家、银行／保险／租赁公司160家、纺织／服装154家、石油及石化131家、轻工124家、保税区内进出口贸易及仓储121家、机器设备109家、通讯设备105家。

在一些规模经济特别显著、产业全球化趋势明显的行业中，500强投资企业的作用突出。以汽车行业为例，500强中共有24家主要从事汽车产品的公司和27

家兼有汽车产品的公司，已经全部在华建立了汽车产品企业。500强在中国汽车行业共建立了207家企业，占中国吸引500强投资项目的6．7％。同时，这也与中国在该行业存在较强的贸易壁垒密切相关。

欧美日500强在华投资明显呈现出地理偏好倾向。日本500强更倾向在江苏、辽宁、天津、山东和浙江等省市投资，项目总量分别为199家、124家、95家、79家和59家，占500强在该省市投资项目的比重分别达51％、73．4％、53．1％、50．6％和57．8％，比全国平均比重高7．9个、32．3个、10．2个、7．7个和14．9个百分点。这种分布规律一定程度上体现了日本与上述省市的历史渊源（比如和大连）和地理渊源。

美国500强倾向在上海、广东和北京设立公司，其项目总量及比重分别为174家、142家、114家和25．2％、27．1％、27．7％，比全国平均比重高3个、3．9个和4．5个百分点。并且，美国500强在浙江、湖北、福建和四川等地区投资总量也相对不少，分别达19家、18家、17家和17家。

欧洲500强也倾向在上海、北京等省市投资，总量及比重分别为221家、147

家和32％、35．6％，比全国平均比重高3．1和6．5个百分点。在湖北投资的项目及比重也很高，分别为22家和43．1％，江苏和山东分别105家和41家，所占比重为26．9％和26．3％。

500强在华投资战略类型

自1993年以来，世界500强纷纷投资中国，在华展开了大规模、系统化的投资。如美国前20家最大公司中只有5家从事国内保险和零售企业未在华投资；德国和法国的前20家最大企业全部进入中国，其中有17家设立投资企业、3家成立了代表处；日本前20家最大公司中除东京电力公司外全部打入中国市场。在如此短的时间里，这么多的世界级跨国公司进入一个国家投资，在世界经济史上是

不多见的。这种状况导致了500强在中国展开了一场名副其实的国际竞争，为了在激烈竞争中取得有利地位，500强相继制定并实施其在华投资战略。

低成本战略。低成本战略就是降低价值制造的成本（也就是生产成本）战略。这是500强在华投资普遍采用的一般竞争战略之一，其主要方式就是利用规模经济效应、经验效应、设计优势、地点选择优势、市场进入的时间优势等，从而获得成本领先地位。但这种战略比较适宜市场规模较大、技术变化速度不太快的行业或产品。如宝洁公司是美国大型生活消费品公司，也是享誉世界的最精于营销的公司之一，它在洗衣粉、洗涤用品和个人护理品方面在全球居统治地位。其在该领域的竞争对手包括500强中的德国汉高公司、英荷的联合利华公司以及日本的花王公司等众多跨国公司。宝洁公司是同业中率先在华投资的企业（1988年进入），而且按照接近产地或市场所在地这一最古老的活动地点选择优势，分别在广州、北京、天津、成都和苏州等地设立了12家消费品生产企业，实现了规模经济。同时，在1990年代初期即在广州生产基地建立了黄埔技术开发中心，并于1998年设立了北京宝洁技术公司，研发出适应中国消费者品位和偏好的本土化产品，从而成功地实现了低成本扩张战略，在中国市场的占有率遥遥领先。德国汉高公司也采取了类似的战略。

差异化战略。差异化战略是指企业通过提供独特的产出特性、以及技术、品牌形象、附加特性和特性服务等来强化产品（服务）特点，增加消费者价值，使得消费者愿意支付较高价格的战略。实现差异化战略的主要途径有：提高产品质量、根据消费者需要定制产品、加快新产品和新工艺研发以生产更有用的、更有吸引力的产品等等，从而实现高位定价。如日本松下电器公司在华投资的山东松下映像公司，主要生产彩电产品，由于其规模不经济，实施低成本战略效果不明显，前几年其市场占有率徘徊在5％左右。2000年，该公司加大了研发力度，率先推出了适合中国市场的更高清晰度的锐屏彩电和纯数字彩电，尽管产品高价定位，但其市场占有率却稳步上升。

系统化战略。与一般投资者不同，500强往往不是对一个单独的企业进行投资，而是对一个产业的上、中、下游各个阶段的产品，或对产品销售、生产和售后服务各个环节进行纵向系统的投资。同时在横向上，跨国公司投资一个企业，还带动其海外上游供货商或下游使用商进行相关投资。尤其是大型跨国公司投资往往从投资于一个点，上升为投资于一个产品或产业系统，这就是系统化投资战略。例如，德国西门子公司在中国的投资就体现了科、工、贸经营一体化的特色。截止到2000年底，该公司在中国17个省市共设立45家合资企业和12家独资企业，其中拥有1家研发中心、1家贸易公司和1家管理和培训中心。尤其是199 4年以来，共有68家世界500强，如西门子、飞利浦、松下、朗讯、联合技术等，纷纷在华设立投资控股公司或地区总部，对在华企业提供支援、服务、协调和管理，进一步促进了500强投资行为的系统化。

并购战略。500强对外直接投资有创建和购并两种基本方式，但就现实情况看，500强更倾向于采用购并方式进入东道国市场。与创新企业相比，通过对东道国现有企业的收购与兼并进入市场，具有企业膨胀迅速、花费时间少、帮助企业进入新兴行业和领域，以最快的速度占领具有潜力的市场、获取市场权力、实现资源共享和规模经济，降低经营成本，抵御风险等多方面的优势。因此，跨国购并已被国际经济界普遍认为是跨国公司实现对外扩张的一条捷径。但是，由于跨国并购是通过产权交易实现的，它要求东道国有发达的资本市场和完善的法律制度，而中国目前仍不具备这些条件。因此，直到目前为止，创建方式仍然是50 0强进入中国的主要方式和首要选择。

但自1990年代尤其是中后期以来，跨国公司进入中国的方式发生了一些悄然变化。最引人注目的是印尼华人黄鸿年以“中国策略投资有限公司”的名义，于1 992年在华收购了一系列的国有企业，其控股合资企业近200家，涉及水泥、橡胶、啤酒等多种行业。随后，“中策”便在境外注册“中国轮胎”、“中国啤酒控股”等公司，并成功上市。

继“中策”大手笔之后，港资公司和欧美日500强也陆续斥巨资登陆。1995年2月，美国百威公司收购了武汉中德啤酒80％的股份；8月，日本五十铃汽车和伊藤忠商事联手收购“北京北旅”20％的法人股；随即美国福特汽车公司收购了“赣江铃”20％的B股；法国圣戈班集团通过收购两家香港公司，间接持有福建福耀玻璃42．16％的股权；2000年，联合利华并购了著名的北京京华茶叶，法国达能集团收购娃哈哈、乐百氏和梅林正广和等知名国内企业的股权等等。在这些并购案中，交易金额最大的要数美国柯达公司收购中国感光材料行业了（乐凯没有参与）。1998年3月，柯达公司出资37500万美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家感光材料厂。收购完成后，目前柯达已在华投资了10亿多美元。

可以预见，随着中国资本市场的发展和有关购并法律的完善，500强将会越来越多地采用国际通行的购并方式进入中国。

本土化战略。由于中国的市场化程度越来越高，区位优势和比较优势比较明显，以及跨国公司追求成本最小化和利润最大化的利益驱动，相当多的500强在生产经营各个方面，主动推行本地化战略。

零部件生产的国产化。其途径主要有三条：一是500强自身在华投资项目的纵向一体化。如日本东芝公司最初投资了若干电子零部件项目，包括生产印刷电路板和偏转线圈的东芝大连公司、制造阴极罩和集成电路的上海新芝电子以及无锡华芝半导体公司等，建立了完整的彩色电视机零部件供应系统，并最终于1996年组建了东芝大连电视有限公司。二是积极培育当地供应商。这种方式可以充分

发挥当地产业配套能力，减少跨国公司的投资。如爱立信公司努力选择本地供应商为其在华合资企业生产的产品提供大部分零部件，其T18和A1018两种型号的手机国产化程度已超过60％。三是主动引进国外供货商在华投资为其配套。如爱立信公司引入其海外一级和二级供应商在华投资150亿元人民币，建立了零部件生产基地。如今，爱立信公司已经把其全球四大供货枢纽之一建在中国（其余三个分别设在北美、拉丁美洲和欧洲）。日本丰田汽车公司在天津等地先由自己或供货商建立起比较完整的汽车零部件生产体系，尔后组建了轿车工厂。

丰田汽车公司零部件本土化投资项目表

公司名称产品或服务范围设立时间国外投资者

烟台首钢电装有限公司车用空调1994日本电装公司

天津丰田汽车锻造部件公司锻造毛胚1997丰田汽车公司

丰田工业昆山有限公司汽车轮胎金属圈1994自动织机

唐山爱信齿轮有限公司手动变速器1996.4爱信精机

天津丰田汽车发动机公司汽车发动机1996.5丰田汽车公司

天津丰田钢材加工公司钢材加工1995.4丰田通商

天津客车桥有限公司盘式卡钳1994.7日本爱信精机

天津汽车电器有限公司分电器1995.9日本电装公司

天津电装汽车电机公司发电机、起动机1995日本电装公司

天津丰田合成汽车软管公司制动软管1995丰田合成公司

天津丰津汽车传动部件公司CVJ 速万向节1995丰田汽车公司

天津阿斯莫汽车微电机公司小型马达1996.4电装阿斯莫司

天津津丰汽车底盘部件公司转向装置传动轴1997.7

天津爱信汽车部件公司公司制动器、离合器1997.7爱信精机公司

天津电装电子有限公司电子零部件1997.8电装公司

天津电装空调有限公司汽车空调1998.1电装公司

浙江爱信宏达零部件公司液力耦合器1996.6爱信精机公司

重庆电装有限公司CDI火系统1996.3电装公司

天津华丰汽车装饰公司座椅弹簧内饰件1995.9亚乐克公司

上海小丝车灯有限公司车灯1989.2小丝制作所

成都亚乐克内饰件公司座、顶、底板垫1994亚乐克公司

天津爱三汽车附件公司燃料供给装置1995爱三工业公司

天津富士通天电子公司汽车音响1995富士通天公司

大连光洋瓦轴轴承公司车轮用轴承1996.7光洋精工公司

豫北光洋转向机公司汽车转向齿轮1996.7光洋精工公司

泰州高日汽车饰件公司内饰件1995.3高岛屋日发

昆山高日汽车内饰公司汽车座席罩1995.3日发公司

上海伦福特汽配公司球型接头1995索密克石川

绍兴索密克汽配公司球型接头1994索密克石川

无锡光洋轴承有限公司微型小口径轴承1995光洋精工

丰田汽车技术中心技术开发1999.6丰田汽车公司

天津丰田汽车有限公司年产轿车3万辆1999丰田汽车司资料来源：丰田公司

人才当地化。排名世界500强第8位的通用电气公司总裁韦尔奇认为，跨国公司经营已从出口贸易、在国外建厂生产制造发展到开发当地智力。跨国公司不但要利用当地人才，而且要利用当地智力。许多来华投资的500强从创立伊始就把人才当地化纳入其发展战略。如摩托罗拉公司为员工提供大量培训，要求每位员工每年都要参加至少5天的培训。1997年实际培训时间超过70个课时。摩托罗拉还开设了诸如主管指导培训项目、执行管理发展项目和高级管理项目等。同时还与中国的高等院校积极合作开设多种学位课程，包括工商管理学士学位课

程以适应人才本土化的需要。摩托罗拉的员工住房计划也为吸引和保留中国员工起到了积极作用。

设计与研发的当地化。由于著名跨国公司纷纷进入中国，使得中国成为全球竞争最为激烈的市场之一。为了在竞争中立于不败之地，一些500强自1994年起陆续设立研发机构，且呈现逐渐增加的趋势。据统计，目前500强在华设立了50多家独立的研发中心。从其国别来源看，美国最多为20家；欧盟和日本次之，分别为12家和10家。从投资的地理选择看，北京20个，上海21个，广东5个。产业主要集中在软件、电信和自动化等领域，这与上述行业的竞争更加激烈、技术变化速度快速密切相关。如全球最大的通讯设备公司美国朗讯科技，近几年在华投资活动基本上都是与在中国的研发直接投资相关。1998年朗讯通信软件业务部在北京建立亚太区通信软件技术中心，1999年在上海合资组建通讯网络软件开发的国信朗讯科技网络技术公司，2000年7月成立亚太区最大的光网络研发机构－朗讯科技光网络有限公司。另外，朗讯总部所属研发机构－著名的贝尔实验室还在华分别建立了中国基础研究院、北京和上海分部等，研究人员40 0多名。

500强在华研发机构的组织形式一般可分为三种：外商投资企业内设式、外设式、合作式。在华研发活动的分类也可以分为三类：创新型研发、适应型研发和专用技术型研发。从目前在华设立的研发机构研发领域看，后两种类型为主，创新型研发较少。

500强在华投资战略差异

由于500强总部在经济类型、经营规模、创新能力以及所在国别和文化背景的差异，它们对华投资也呈现较为明显的战略不同。

技术战略差异。据500强在华投资企业的调查，欧美500强倾向于投资科技含量高、产业带动和辐射力强的企业，其在华子公司往往是该产业的领头羊。如被誉为全球计算机行业“四大名旦”的美国惠普公司、英特尔公司、IBM公司和微软公司先后进入浦东建立面向全球的制造基地，把它们的最新技术带进了浦东。美国摩托罗拉、德国西门子、法国阿尔法特、芬兰诺基亚等西方发达国家一批世界一流的电子及通信设备制造厂商也云集中国，纷纷与中国同行业的一流企业强强结合，创建了一批极具生命力的合资企业。

与此相对比，日本500强在华投资的绝大多数投资项目不论在工艺技术上、还是在市场调研上都较成熟，其投产开业后的经济效益与可行性分析中的目标相差不远。然而其技术含量尤其是高科技核心技术含量要明显逊色。多数企业“加工组装有余，研究开发不足。”另外，日本500强在华设立的研发中心数量明显少于欧美企业，也反映了这一特点。

行业战略差异。从投资项目的产业结构看，欧美500强尤其是美国500强在工业项目的投资比重要少于日本和欧盟500强的投资比重，其中美国为78．5％，日本为86．7％，欧盟为90％。而服务业投资正好相反，美国为21％，日本为12．3％，欧盟为9．6％。这些数字说明，美国500强注重服务业投资，欧盟和日本500强更侧重于制造业投资。如世界著名的美国麦当劳和肯德基等已经在全国近100个城市开设了500多家快餐厅，美国的花旗银行、大通银行以及国际集团等金融保险机构设立了许多分行或分公司，世界知名的美国管理咨询公司、公关公司以及会计师事务所如麦肯锡、波士顿、爱德曼、安达信等均在华组建了合资企业。

从投资的工业结构看，美国500强有1／2的项目集中在重化工（如化工、机械、电子电气仪表及通信设备）等行业，其中投资比重最高（16％）的是电子电气仪表等IT领域，在高风险的石油勘探开发等能源工业投资项目也不少，而在轻工服装业投资项目仅占1／3；日本500强在轻工服装投资项目比重最高，达5 3．5％，而在重化工领域的投资比重只占1／4，且以家用电器和办公用品为主。如日本著名的电子电气公司松下、东芝、佳能、三菱、三洋、日立、索尼等几乎全部有投资，并已形成相当大的投资规模；欧盟500强则以电子电气及通信设备、机械、化工、汽车与零部件、医药及医疗器材等行业为投资重点，其中汽车与零部件行业进入最早，投资额也最大。如ABB投资了30多家输配电及自动控制方面的企业、诺基亚和爱立信在通讯设备领域分别设立了近10个子公司。

战略调整差异。由于地缘优势和文化背景等原因，日本和美国500强进入中国最早，欧盟次之。经过第二阶段大规模的投资扩张后，目前各国500强正处在对华投资的战略调整阶段。但因500强总部所进行的战略调整时间先后不同以及受亚洲金融危机的冲击程度不同，因此各国500强在华战略调整的做法也不尽相同。日本500强由于正在进行内部调整，投资步伐放缓，总体上采取守势；美国和欧盟500强得益于已完成了战略调整和业务重组，总体上正处于攻势。尤其是欧盟各国500强，尽管进入中国市场晚于美国，但寡占行为明显，已经取代美国，成为500强在华投资数目仅次于日本的重要地区。如美国摩托罗拉去年宣布将在天津投资160亿元建立微电子工厂；德国麦德隆近两年又先后在成都、青岛、重庆开设了3家仓储超市；法国家乐福除继续在华稳步建立连锁超市外，2001年底又一举控股在大陆扩张迅速的台湾大润发超市集团；而日本零售业巨头如伊藤洋华堂、大荣、佳士客等则拓展缓慢。

本土化战略差异。尽管本土化战略是各跨国公司在华投资共同采取的战略之一，但不同国家的500强在实施该战略尤其是实施人才本土化战略时表现也不相同。

欧美500强在华子公司，绝大多数中高层管理人员来自中国本土及海外华人。如独资企业摩托罗拉（中国）电子有限公司的董事会成员全部是华裔，其中董事长为香港人。尽管大陆人才尚未进入董事会，但已经有多人成为部门总监。中国惠普有限公司由于是合资公司，人才本土化程度更高。在这些企业中，大量深知当地文化、精通中文的中高层管理人员更容易与员工和外部沟通，建立融洽关系，并能够适应企业另部件本土化和市场战略发展的要求。

日本500强在华投资企业，相当比例的部门经理由日方人员担任。如山东松下公司有日方常住人员14名，其中总经理和财务部、技术部、营业部和工厂经理均由日本人担任。由此可见，日资企业的人才本地化，特别是中高层管理人员本土化程度较低。这也是与日资企业的单一战略定位相适应的，反映了日本500

强在华投资企业的一般性特点。

子公司角色差异。根据《跨国公司在华经营环境与策略案例比较》的调查显示，跨国公司在华子公司与其总部的关系大致可以分为两种类型。一种是总部集权型，另一种是分权型。日本500强在华成立的投资性公司大多数只限于提供咨询服务，伞下各公司的生产、营销基本上是由日本总部的相关事业部直接管理，因此明显具有集权型体制的特征。这种体制下的日本500强在华子公司的市场定位相对单一，或者利用中国的人力资源和政策优惠条件，以较低的加工成本为母公司本土和其它海外工厂的整机产品配套如佳能大连公司等，或者从母公司进口零部件经过加工组装为成品后进入国内市场如天津佳能公司等。这样，企业能够回避较为复杂的外部环境，机构设置可以从简，节省研发费用，最大限度降低成本。

摩托罗拉投资的定位不仅在于为全球营销体系配套生产，而且更注重于进入中国国内市场，进一步扩大公司的全球生产和市场网络。其战略目标是相对独立于海外母公司，自成生产与营销体系，在投资管理上明显属于分权型模式。据调查，摩托罗拉全球总部1997年在北京设立投资公司，作为全球总部的代表对其在华子公司控股，进行资产管理。

联合投资战略差异。综合商社是日本特有的企业组织形式，它集贸易、投资、金融和信息等综合性经营活动为一体，经营范围相当广泛。因此，综合商社充当了日本企业在华投资的发起者、组织者和支持者的角色。与综合商社一起投资，可以借助其信息网络，从而准确地选择在华投资项目、投资伙伴和投资地点；可以借助其经营网络，从而得到原材料、零部件的供应以及产品的销售渠道；可以借助其金融功能，从而得到资金的融通。如日本九大综合商社累计在华投资了90 0多个项目，80％以上是与日本其它制造公司共同开展的投资，这些制造公司既有著名的500强如NEC、丰田、东芝、三菱电机、东陶、东丽等，也有许多中小企业。在这些投资项目中，综合商社投资比例一般不高，在多数项目中往往仅

有10％以下的股份。但是，由于综合商社的信息、金融等特殊功能，保证了投资项目的成功率。这也是许多日本工业公司愿意同综合商社共同投资的基本原因。

但是，日本综合商社近几年也正在进行内部重组与改革，对外投资的方式和规模已发生了很大的改变。