三九集团的启示

三九独裁式管理成败的启示

引述三九故事

管理学上有一个有名的“经理封顶定理”，概括了企业家对企业发展的决定性作用，通俗地讲，一个企业再好，好不过它的经理，一如金字塔再高也高不过它的塔尖。彼得.德鲁克也曾经说过，一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。从三九集团的异军突起，到二十年后的倏忽而去，他的掌门人赵新先，风光时各种光环曾加诸与一身，到最后却沦为阶下之囚，名誉扫地，未免令人唏嘘，而三九的成败更让人们深思：为什么曾经红极一时的大企业，突然崩塌呢？从三九的成长历程来看，我们可以套用彼得.德鲁克的话来阐释：三九只能在赵新先的思维空间内成长，三九的成长被赵新先能达到的思维空间所限制。为什么这样说呢？这要从赵新先的“独裁型”决策风格说起。

Rowe和Boulganrides将企业领袖的决策风格分为下述四种类型：

一、行为型风格通常会关心下属的幸福感受，并接纳他人的意见，倾向于关注短期效益，这种类型的管理者努力回避冲突并寻求被人接纳。

二、概念性风格倾向于适用来自多种渠道的数据，并会考虑多种备选方案，他们关注的焦点是长期效益，而且擅长找到创造性的解决方案。

三、分析性风格一般希望得到更多的信息，并对备选方案进行更多思考。

四、指示型风格办事有效率且有逻辑，由于对效率的关注，导致他们会在最低信息是做出决策，一般来说具有这种作风的人是独断的，需要权力，也就是通常意义的“独裁型”决策风格。

赵新先在三九就属于“独裁型”风格，这个特征在如下方面体现：

1、组织架构1991年10月，解放军总后勤部买下南方药厂并将其更名三九集

团后，对三九的管理实行的是最宽松的法人代表个人负责制，其做法是，解放军总后勤部给赵新先充分放权，在组建企业集团的文件中明文确定只管赵新先一个人，由他对且全部资产的增值和安全负有全权和责任。在三九集团内部，招贤显示总经理兼党委书记，下面不设副总经理，集团总部只设党支部、财务部和人事部三个机构，甚至连总裁办公室都没有，赵新先之下只设五个秘书，分别处理相关具体事务。赵新先将这种管理设置称之为“一人机制”。这套组织架构让人立即回想起清廷设置的军机处，所有军机大臣完全听命于皇帝号令，而三九的“皇帝”就是赵新先，他的一支笔就是清朝皇帝的石朱批示。

2、高度服从的企业文化赵新先原本是广州第一军医大学下属南方医院的药

局主任，军医出身的他具有军人的行为特征，1985年赵新先在深圳笔架山上创立南方制药厂时依靠的建厂团队就是有军人组成的，军人的天性是服从。因此，从创业之初三九就带着浓厚的军人色彩。早年的创业成功，使赵新先在三九集团内有了至高无上的权威。一位熟悉三九的人士表示，在三九总部，赵本人和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。从集团成立以来，赵一直兼任党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职。

在“一人体制”之下，赵新先独裁式的管理风格，使得三九集团上下形成了高度服从的企业文化。

独裁式的决策方式在三九创业之初的贡献

独裁型的企业家在企业中往往享有绝对的管理权威，独裁型的决策方式有

可能通过减少决策时间，提高决策效率，降低交易成本来改善企业的经营绩效。在赵新先带领他的团队在深圳建厂时，他曾带领团队用7天时间安装了别人要花1个半月才能装上去的粉碎机，在20天里打出一口日抽水量1200吨的机井，在3个月里铲平了15晚土方的山坡，造好了两个标准化车间，这些成绩的取得与赵新先强势的决策风格是分不开的。另外，他敢冒着违反财务纪律的危险，擅自把盖职工用房的钱全部拿去天之新设备，成功地建成了中国第一条重要自动化生产线…….这些事实说明：在企业创业之初，企业家的独裁型决策风格能使企业在最短时间内作出迅速反应，减少大量的决策时间，利于企业准确抓住机会。试想，若当时的赵新先循规蹈矩，不敢拍板决定，南方制药厂的建厂速度必定大打折扣，中国第一条中药自动化生产线可能就不一定出现在南方制药厂，也就没有后来规模宏大的三九集团了。

三九的“一人机制”在当时是一个具有突破性的创举，它带来的结果是真正的政企分开，解决了困扰国有企业十多年的老大难问题，这是国营企业家梦寐以求的制度设计，许多年来，他们受困与体制，如“笼中之狮”，而赵新先凭借

转折：三九成败原因在于独裁式管理

独裁式管理帮助三九成功的事实

创业初期

第一次扩张

独裁式管理导致三九失败的原因分析

战略决策失误：三九缺乏统一规划下快速扩张

在进行第二次扩张失败后，由于权力无法监督，没有及时修正三九方向

独裁式管理团队弱小，没有领导核心和接班人

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