中层管理人员的高绩效管理修炼
出色主管的五项修炼
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成功会议的要诀
明确的目标 正确的对象 适当的主持人 事前的充分准备 会议管理能力
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会议的目的
信息沟通：交流信息，灵感激发； 传达精神：传达文件，倾听反馈； 成员励志：鼓舞士气，类似动员大会； 解决问题：集思广益，脑力激荡。
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会议的频率
1.固定的部门会议（至少1个月一次）
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会前的准备
确定是否要开会 ？ 要制定完善的会议计划，包括明确会议目 标，确定参加会议的人员，确定会议的方 式，确定会议的时间和地点，会场座位安 排等。
提前下发会议通知，说明会议程序，让与 会人员做好充分准备，以便发言。
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会议通知范例
会议名称: 目 时 的: 间: 商场职级会议 商场本月销售严重衰退,本次会议將 讨论销售下降原因,並提出改善对策。 2007.04.18 早上10:00－11：00
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没有目标的
◆他们对目标不了解； ◆他们不知道如何去设立目标； ◆对失败有一种恐惧感； ◆害怕被拒绝； ◆自我形象不佳； ◆他们对自己缺乏热忱； ◆因为惰性使然。
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为什么要达到这个目标
目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，即做什么、 做多少、做到什么程度 目的：为什么要做，代表一种追求的意 义，是精神价值的追求
（鞋柜售货员制定销售目标）
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为什么会在计划工作中失败?
对计划工作的拖延推迟（总是等到最后一刻） 混淆了计划研究工作和计划工作本身 不能拟订和实施妥善的战略 缺乏有意义的目标 （完成与否没有什么分别） 低估计划工作前提条件的重要性 看不到计划工作是一个理性的过程 过分依赖经验 （没有认真执行计划） 不能运用限定因素的原则 缺乏明确的授权 （没有明确分工）
中层管理人员薪酬方案
中层管理人员薪酬方案背景中层管理人员是企业中起关键作用的岗位之一。
他们负责激励团队、实施战略、管理决策等重要职责。
为了激励中层管理人员的工作表现并留住人才，制定一套合理的薪酬方案尤为重要。
目标中层管理人员薪酬方案的目标是：确保薪酬与绩效挂钩，激发中层管理人员的积极性和动力；提供具有竞争力的薪酬待遇，以吸引和留住高绩效的人才；建立公平公正的薪酬体系，体现员工贡献和企业发展的关系。
基本原则1. 绩效导向：薪酬方案应与中层管理人员的绩效直接相关，高绩效者可以获得更高的薪酬奖励。
2. 公平公正：薪酬方案应建立在公平公正的基础上，避免出现任何形式的歧视。
3. 竞争力：薪酬水平应具有竞争力，能够吸引和留住高绩效的中层管理人员。
4. 灵活性：薪酬方案应具有一定的灵活性，以适应不同部门和岗位的特点和要求。
薪酬组成中层管理人员的薪酬应包括以下组成部分：1. 基本工资：根据中层管理人员的职责和层级确定。
2. 绩效奖金：根据绩效评估结果，给予相应的奖金激励。
3. 长期激励：通过股权激励或期权激励等方式，给予中层管理人员长期激励，以激发他们的长远发展动力。
薪酬评估和调整薪酬评估和调整应遵循以下原则：1. 定期评估：每年进行一次绩效评估和薪酬调整。
2. 绩效激励：绩效优秀者可以获得更高的薪酬调整幅度。
3. 行业参考：参考同行业和同岗位的薪酬水平，确保薪酬具有竞争力。
4. 内部公平：在薪酬调整中要考虑内部公平，避免出现薪酬差距过大的情况。
总结中层管理人员薪酬方案的设计应基于绩效导向、公平公正、竞争力和灵活性的原则。
通过合理的薪酬组成和评估调整，实现激励中层管理人员的积极性、吸引和留住高绩效的人才，促进企业的长期发展。
中高层管理干部的培训方案(3篇)
中高层管理干部的培训方案公司中高层培训方案公司的中高层是每个中心、部门的主要负责人，是公司战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。
中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到公司的执行力，关系到公司的生存发展。
公司规模逐渐扩大，中高层管理人员的管理能力也需要快速提升，以带动整个团队的成长。
而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏管理知识而造成失误，给公司带来时间、金钱和机会的代价。
因此，迅速强力打造一支具备战略视野广、道德素养高、本领过硬、亲和力强的核心领导管理团队成为目前培训工作的重中之重。
鉴于此，特制订以下管理干部培训方案。
一、培训目的：1.使公司的战略意图及时被传递及分解实施，形成___效应。
2.塑造团队行为，打造公司结果导向的执行文化。
3.___管理干部有效的管理和利用所负责团队的人、财、物，发挥其最大作用。
4.提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。
二、培训对象：公司部门经理级以上人员（含中心总经理、副总、部门经理）三、培训需求分析：战略发展需求。
中高层管理团队的水平参差不齐已经成为公司发展的瓶颈，导致公司虽有很好的战略，也很难实现。
因此，管理培训是目1/6前公司战略发展急需的培训课程。
近期对于中高层的管理培训，可以分两个层次进行：1、副总级以上高管：适用领导力的培训2、各部门（小团队）负责人：适用带团队如团队执行力的相关培训四、培训方案：副总级以上高管《领导力》课程培训目标：明晰管理者在领导力方面的差距。
通过与卓越管理者领导力的对照，使企业高层管理者明晰自身在领导力方面的差距与不足，从而在工作与学习中重点加强某一方面技能的训练，快速提升管理技巧与领导素质。
通过系统的培训和研讨交流，全面了解影响力的来源与提升技巧，明晰下属的类型、层次与成熟度，针对不同下属，采用不同的管理方法，掌握权威的育人技巧，造就精英下属，掌握多种激励艺术，挖掘下属潜力，学会有效授权方法，提高团队效率。
企业中层管理人才队伍建设的建议
企业中层管理人才队伍建设的建议企业中层管理人才队伍建设的建议一、现代企业中层管理者的角色再定位中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。
这一职位作用突出，角色特点鲜明。
(一)中层管理者是企业建设和发展的“桥梁与枢纽”中层管理者过去常被认为是企业业务流程的中间过渡者，并不直接创造价值而忽视其作用。
在知识经济和经济全球化的今天，我们看到，中层管理者人力资本作为获取异质竞争优势的内源性基础的作用越来越明显。
因为，中层管理者对上要理解“统帅部”的决策意图，对下要高效传递并组织凝聚下属有效执行组织指令，最终使上级的决策变为工作业绩。
因此，他们是创意者、传达者、安慰者、协调者角色，在企业执行力系统中充当辅导员、协调员、裁判员、信息传递者、创意者的角色，是企业的脊梁和中坚。
[1](二)中层管理者是企业建设和发展“有创意的扳道人”首先，中层管理者是企业战略的执行者。
中层管理者所处的中间位置，决定了他们具有企业战略执行者的地位。
如何有效发挥他们的这一作用，提高其执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
其次，中层管理者是企业战术决策的制定者。
企业中层管理者不仅要严格执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,在既定的决策方案框架内，发挥主观能动性，通过富有创造性的战术决策，将方案做深、做细、做活，通过提高方案的实施效率和效果，确保企业目标的实现。
再次，中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。
中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责，这种承上启下，积极反馈的作用，也是中层管理者的重要任务。
(三)中层管理者是具有独特素质修炼的人才群体现代企业的中层管理者居于承上启下，协调沟通的位置，具有执行坚定性和理解创造性相结合的素质，是合格的中层管理者的必备要求，具有如下独特个性：(1)真诚体贴的“关照情怀”。
企业中层管理人员绩效考核方法体系的构建
３１ 领导 重视不够 ， ． 观念 上转 变 落后
公 司上 至高 层领 导下 至
公 司各 部 门领导 都认为绩 效考核 是人力 资源 部 的事 情 ， 使公 司对 中层 管理人员 的考核特别 难 以开展 ； 公司有 相 当部分 的领 导受 在 到传 统观 念 的束缚 ， 为绩 效 的考核 的重 要性 不大 ， 能创 造效 认 不 益， 是在 “ （ 整” 约束 ） 。公 司领导特别关 注 的是 每个部 门的经济 人 指标 完成情况— —重结果 ， 而很少 关注 中层管 理人 员对 部 门经济
性 、 动性 、 造 性 发挥 如 何 ， 大 程 度 上取 决 于 企业 对 中层 管 理人 员 科学 公 正 的绩 效 考 核 和恰 当 的激 励 措 施 。 企 业 的 高 层管 主 刨 很 理者 越 来越 重 视 绩 效核 ， 其 是对 中层 管理 者 的绩 效考 核 ， 尤 急需 建 立 科 学 的 、 范 的 考 核标 准 和方 法 。 规
考核 流于形式 ， 没有真正 落到实处 。 ３ ２ 绩效 指标评 估体系 不够 健全 ． 选 择和确定 什么样 的绩 效指
标是 考核 中一个 重要 的、 同时也 是 比较 难 以解决 的 问题 。通 过对
部分公 司 中层 管理人员 的绩效考 核体 系进行 分析 ， 发现 公 司在绩 效评 价指标 的设 置上 主要存在 以下几个 问题 ： 一是 公司 在制定 绩 效指 标时没有 紧密结合 公司 的战略 目 ， 标 对公 司战 略 目标 的分 解
【 关键词 ｌ 企业 中层管理人员 ； 绩效考核； 绩效考核方法体系 ； 构建 【 中图分类号】 Ｆ ７ ． ２２ ９ 【 文献标识码 】 Ｂ 【 文章编号 】 １ ５— ０４ ２０ ） ８ ００ — １ ０ ０ １ （０ ８ ０ — ０ ９ ０ ７
对中层管理者队伍建设选拔、培养和提高的措施与途径
对中层管理者队伍建设选拔、培养和提高的措施与途径--明阳天下拓展培训对中层管理者队伍建设选拔、培养和提高的措施与途径中层管理队伍是企业的“骨骼”，在企业创造利润、建设团队、管理变革等方面承上启下，起着举足轻重的作用。
培养选拔高素质的中层管理型人才，是现代企业提高竞争力的重要条件。
随着我国企业的快速发展，提高组织竞争力的关键人物除了企业高层管理者外，中层管理者亦开始发挥越来越重要的作用。
（一）确立科学的人才价值观，奠定企业中层管理者队伍健康成长的基础党的十七大报告提出建设人力资源强国的目标，而人才是实现这一目标的主体。
《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》提出：党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才是我国人才队伍的主体，其中高级领导干部、优秀企业家和各领域高级专家等高层次人才，是人才队伍建设的重点。
中层管理者虽在三大人才主体内，但不是建设的重点。
而从素质能力结构上看，他们既要具备一定的专业技术知识、经营管理能力，还必须具有一定的社会活动能力，可以说是高层次人才的强大后备军和潜在的竞争者。
基于这样的视角，我们认为，各级领导机关，尤其是企业高层领导者，要通过学习和实践，在深刻领会“建设人力资源强国”精神内涵的基础上，坚定确立科学的“人才价值观”，坚定确立中层管理者是企业重要的人才资本、是社会精英群体的成长摇篮的观念。
依此制定推动这一群体队伍建设的相关制度机制和方式方法，为企业中层管理者队伍健康成长奠定思想基础。
（二）加大科学培训力度，为企业中层管理者队伍健康成长设好“练兵场”先哲曾经明训：“猛将拔于卒伍而宰相起于州郡”。
当代企业中层管理者集指挥与操作于一身的角色特点，给他们提供随时演练本领的“习武场”，有计划地设计实践岗位与有针对地进行理论学习相结合，是迅速提高其能力素质的重要途径。
因此，首先要制定切实可行的培训规划，包括培训的目标、对象、内容、方式，培训的时间、考核检验培训结果等有机联系的科学制度机制，以保证培训的连续性和有效性。
年度员工绩效考核管理制度5篇
年度员工绩效考核管理制度5篇通过推行员工绩效管理制度,帮助员工加深理解自己的职责和目标,充分调动员工的积极性和创造性,在公司营造绩效导向的氛围,促进公司各项目标的实现。
下面是由我给大家带来的年度员工绩效考核管理制度5篇，让我们一起来看看!年度员工绩效考核管理制度篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
3、为行政管理人员的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训供给人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则;3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为公司行政管理人员。
五、考核方式考核实行自评、直接主管考评部属、人力资源部复评制。
六、考核标准行政管理人员的考核标准主要是从工作业绩、工作态度及综合素质等方面。
大发在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。
公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，人力资源部针对公司中层和一般行政管理人员设计考核标准与量表。
高层由董事会确定考核办法，基层由分厂、车间制订考核办法。
七、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：按照“考核表”，员工选择适当的考核分进行自我评估2、直接主管考评：直接主管对员工的表现进行考评。
3、人力资源部复核：人力资源部对考核结果评估，并最终认定。
八、考核幅度公司将考核结果与工资相挂钩，中层管理人员每月从工资中拿出1000元，一般管理人员拿出500元作为考核考核工资，按得分比例发放。
做一个合格的中层管理者5篇
做一个合格的中层管理者5篇第一篇：做一个合格的中层管理者做一个合格的中层管理者上周，听过韩庆祥教授关于《三元理论和领导力开发》讲座，颇有启发，虽然所授对象主要是党政机关领导干部，理论性和针对性较强，但在许多方面对企业管理者亦具有一定的指导意义。
今天，作为一位中层管理者，我姑且不谈领导者的决策能力、用人能力。
以下就如何做一个合格的中层管理者，谈谈个人的看法和体会。
一、对中层管理者岗位的认识中层是企业的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，既是领导又是员工，中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到公司高层与员工间上传下达的作用，如果中层不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
我认为企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能：(一)、将自己定位为“服务人员”。
“团队创造企业价值”，中层和员工（管理者与被管理者）应该是一种“互相依赖的工作关系”：员工依赖中层科学的领导和管理创造个人绩效；中层更依赖员工竭诚协同工作创造团队整体绩效。
现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。
要实现这样一个目标，我们中层就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。
（二）、平衡公司和员工的利益。
“利益观决定权力观、价值观、工作观”。
中层是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的利益。
中层不应是老板派出的“监工”，对员工发号施令，很少考虑职工的利益和感受；也不应只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。
两种倾向皆不可取。
一个合格的中层，应该对公司和员工“双向”负责，两者不可偏薄。
（三）、注意与下级的交流方式。
安排和检查下属的工作是中层的职能之一，但我们需要注意方式和方法。
作为中层，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。
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中层管理人员的高绩效管理修炼
第一讲、中层干部——角色认知
1、企业发展的三个阶段及对领导干部的素质要求
2、中层领导的工作现状分析
第二讲、打造高效工作团队
1、团队是什么
2、羊群团队与雁型团队的区别
第三讲、团队冲突原因分析
1、不要强调自我真理
2、正确面对与理解不同成员的价值观
3、大处认同小处尊重
第四讲、团队沟通管理
1、99%的矛盾是由于误会造成的
2、沟通是什么
3、团队沟通的重要性
第五讲、高绩效工作团队的基本特征
1、可达成优势互补的团体组合
2、有共同的愿景和一组清晰定义的目标
3、分工明确团队成功至上
第六讲、中层干部——有效授权
1、身兼数职的中层干部
2、如何避免救火现象的发生
3、授权的重要性
第七讲、中层干部——有效激励
1、不同阶段的激励措施（马斯洛需求层次论分析）
2、员工消极情绪分析（如何留住人才、激励人才）
第八讲、中层干部——有效沟通
第九讲、中层干部——高效执行
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