2018春领导科学与艺术期末试题及答案

一、判断题（每小题2分，共20分）

1. 马基雅维利认为，领导者就是要不择手段地获得和使用权力。（）

2. 强化理论是以斯金纳的操作性条件反射论为基础发展起来的一种激励理论（）。

3. 特质就是素质。（）

4. 在将领导力与追随力整合后发现，命令式的领导者适合于墨守成规的追随者。（）

5. 领导特质理论关注的是出色的领导者应该具备怎样的素质。（）

6. 权变理论主要关注的是领导权力的历史变化以及变化的程度和特点。（）

7. 领导与权力的关系密不可分，领导可以等同于权力。（）

8. 追随者的情绪是组织变革的重要动力。（）

9. 专注地倾听就是要做到设身处地地站在对方的位置上考虑。（）

10. 权力的结果可能是承诺、服从或抵抗。（）

二、简答题（每小题10分，共40分）

1. 请客观地评价特质理论

2. 领导者与追随者之间的关系是如何形成的？

3.影响群体凝聚力的主要因素有哪些？

4. 请简要解释为什么团队不可能总是成功。

三、论述题（每小题20分，共40分）

1.如何获得权力？

2.你如何看待领导与管理之间的关系，两者有着怎样的区别与联系？

一、判断题

对对错对对

错错对错对

二、简答题

1. 请客观地评价特质理论

答：特质指的是可以影响我们行为方式的性情，但是我们不能直接看到它们，而只能通过领导持续的行为方式来进行推断。

从二十世纪早期的伟人理论开始直到特质理论，人们普遍认为领导者同追随者从本质上是不同的，认为领导者在社会中是那些优异的、超乎常人的个体。在经过一个多世纪的发展滞后，特质理论随着心理学研究的深入使得这种领导理论研究也达到了其他理论未有的深度和广度。尤其在概念层次上，它突出了领导过程中领导者的能力，为领导者的转变和改进提供了一些基准。

但是特质理论也有自己的死穴，以至于随着二十世纪六十和七十年代对行为主义研究的兴起，导致了许多人认为个人特质并不能用于预测未来领导者的成功，并且将研究的重点转移到了其他的领导现象。直到二十世纪的八十年代和九十年代领导者智商和个性才重新获得了研究者的青睐。这些缺点包括：

1）到底是那些特质综合区分了领导者这个问题上一直没有达成共识，特质理论没有界定出一个权威性的领导特质群。

2）该理论没有能够最终明确领导者应该具有的特质，更没有将特质与领导成果联系在一起。

3）就单独的特质是很难解释和塑造成功领导的，特质理论忽视了情境因素。

除了上面为人熟知的批评，有人批评说研究多数都仅仅针对关注男性领导者，也有人批评说这个理论的失败在于承认领导特质是一种接受者性格特点。追随者必须接受这些特质对于有效的领导者是必须的或者足够的，否则领导者将很难说服他们来服从。还有人指出最近出现的魅力、创造性和灵活性这些重要的概念都不包含在特质理论中，然而它们他们是后来领导理论的焦点。

2. 领导者与追随者之间的关系是如何形成的？

答：一方面，领导者对追随者施加影响力才能构成领导者-追随者关系，这样造成的影响或结果可以有三种形式：服从、认同、内化。

另一方面，对于形成领导者——追随者关系，追随者对领导者的感知对于形成领导者与追随者之间关系是非常重要的。

3.影响群体凝聚力的主要因素有哪些？

答：1.成员间的身体接近性。

2.群体成员以及目标的一致性。

3.群体规模大小。

4.群体与外部的关系。

5.群体的地位、声望和成功经验。

6.加入群体的难度。

7.领导方式。

8.群体成员的性别构成。

4. 请简要解释为什么团队不可能总是成功。

常言道“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”，团队作用可以是正面的，然而现实生活中也常见“三个和尚没水吃”这样的悲剧。我们无法保证团队永远都会成功。现实中总是存在着一些“搭便车者”（Free rider）坐享其成他人努力成果的现象，即由于团队中的工作职责导致的社会堕化（social loafing）。

一般说来，糟糕团队的地形成主要有以下五点原因：领导不力、团队成员之间缺乏信任、目标不明确、责任分工混乱、沟通不畅，这五条中四条与领导有关。领导在团队建设中至关重要。团队工作的内容可以不同，团队成员的知识结构可以不同，只要抓住了团队的特征进行有针对性的管理，就有可能打造优秀的团队。领导者的作用重要但是又不能凸显，关键是

有但又不能过分强调。领导者要在领导的同时让队员感到是他们自己在领导整个团队。这样，当每个队员都产生自己对团队的拥有感时，就再也不必苦苦思索是否合作的问题，而是忘我地投入工作。

三、论述题

1.你如何看待领导与管理之间的关系，两者有着怎样的区别与联系？

要准确地说出领导和管理的区别并不是一件容易的事情。许多人会隐约地感觉到，管理更多地意味着效率、计划、文书工作、过程、规则、控制和一致性，而领导意味着风险承担、互动、创新、变化和愿景。有人认为领导不同于管理，领导基本上是一种价值的选择，因此是价值偏向的、创造性的。

每个研究领导科学的学者基本都会对领导与管理做出区分，就如同提出领导的概念一样，这种区分也因强调不同的方面而数不胜数。

理解这些区别的一个简单的方法就是将管理看作是应付复杂性的过程，而将领导看作是应付变化性的过程。大型组织的不断膨胀导致了管理层级的出现，用以维持在计划、预算、报告、监督等方面的控制。所以，好的管理意味着即便是在最复杂的组织中，事情也能够有条不紊地进行，即管理的本质是稳定。而领导要应对社会中因技术、竞争、规则和经济以及人口等方面的变化越来越频繁地、持续地给组织以变化的压力，即领导的本质是改变。

因此，管理关注的是控制复杂的管理工作，而领导是要挑战当前的做事方法并为组织设置新的目标。换句话说就是：领导者就是做正确的事，而管理者是正确地做事。史蒂芬·理查兹·柯维（Stephen R. Covey）做了一个非常形象的比喻：“管理就好比有效地爬上成功之梯；而领导决定了梯子是否倚靠在了正确的墙上。”

同样是对远大目标的追求，领导总是要求能量的瞬间爆发。不同于管理的控制机制那样强行地将人们置于正确的轨道之上，领导者的鼓舞和激励，通过满足人们对于成就感、归属感、认知感、自尊、把握自我命运以及不辜负生命等的需求，来激发人们的潜能。无疑，上述情感是如此地打动人心，从而必将激发起强有力的回应。

领导者还通过协调组织中的非正式关系以追寻目标。这些非正式关系构成的一张隐形而有力的关系网，能够以一种非常类似于组织的正式层级所使用的协调管理方法来协调群体行为。非正式的关系网能够处理更多的有关非常规行为和变化的协调问题。大量的沟通渠道以及由此而来的个体间的信任感，使各种妥协和适应成为可能。一旦有矛盾产生，这些关系便会发挥作用从而使矛盾得到解决。而其中最重要的，也许就在于通过这种对话和妥协，使得彼此之间以一种联系和相容，代替了可能的疏远和竞争。所有这些都要求比管理协调有更大量的沟通。同时，与正式的层级结构的做法不同，这一切全部通过非正式的关系网来完成的。组织既需要管理者又需要领导者，那么所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？当然不是！有些时候他们两者是相同的、统一的。在理想情况下，所有的管理者都应可以发展出领导技巧因而被认为是领导者。哈佛商学院的教授约翰·科特（John P. Kotter）指出，领导是一种可以学习的技巧，并且它和管理互为有效补充。可现实中，许多管理者永远都成不了领导者，许多的领导者成为了绝望的管理者。

领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。领导者无论他们的职位如何，都被周围的人看作是在某种情形下为他们提供领导活动的人。并不是所有的领导者必然具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。

同样，管理其他人也并不立即意味着拥有了领导地位。领导者与管理者两者之间一个显著的

区别在于：一个管理者被赋予一个职位，任命使得他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。哈佛商学院终身教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）干脆认为领导者和管理者基本上就是两类不同的人。一些人天生就是管理者，而另一些人天生就是领导者。没有哪种人比另一种会更好，他们只是不同罢了。总之，通过管理同领导之间的区分，我们认识到领导和管理是紧密联系，但各具特色的活动，只有同时兼顾两者，组织才能良好地运作。

虽然领导与管理各具特色，但是两者却有着许多重叠的领域，特别是在协调和控制职能上。因此，许多管理学家将领导与管理混用，彼得·德鲁克就认为管理就是领导。

管理是用于应对复杂性的。管理的实践和程序在很大程度上是对应于二十世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将趋于一团糟，进而直接危及到它们的生存。有序的管理可以赋予组织更多的秩序和连续性。的，诸如产品质量、收益等相应的秩序和连续性。

与此不同，领导则是相对于变革而言的。近年来，领导之所以能够变得如此重要，部分原因在于当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。

然而，当我们致力于改进组织的领导能力的时候应当记住，过强的领导辅以过弱的管理同样不好，有时甚至还会更糟。领导和管理构成了同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，它们各有其自身的功能和特点，同时又都是当今经济条件下，组织取得成功所必不可少的组成部分。要应对快速变化的环境，组织所面临的真正难题在于，如何将强有力的领导和强有力的管理结合起来并使其相互制衡。

领导者与管理者交叉

如果说领导活动和管理活动还算是有所联系的话，那么领导者和管理者之间往往有着更多的交叉，甚至在许多小型组织中，两者是合二为一的。领导既不神奇也不神秘，它并不必然优于管理，同样，它不可能完全替代管理。而且并非所有的人都既擅长领导又精通管理。有些人能够成为卓越的管理者却不能成为优秀的领导者；而另一些人则具有杰出的领导才能，但是由于种种原因而不能成为强有力的管理者。所以，成熟的组织对两种人同时并重，且力图将两种人纳入统一团队里。

如同将管理者分为基层、中层和高层一样，领导者也有必要按照日常工作的层次和侧重被划分为基层领导者、中层领导者和高层领导者。其中，基层领导者侧重“有”，对于他们来说，看的见、摸得到的具体的东西是最重要的。中层领导者用“能”，因为他们主要负责上传下达，“能”强调的是有能力。而高层领导者要“无”，也就是不再纠结于组织活动和组织发展的细节和安排。“无”并不代表着懒惰和无所事事，无中可以生有。只有无为，领导者的下属才能无不为；只有无言，领导者的下属才能知无不言；只有不能，领导者的下属才能能者多劳。高层领导者更应该关注的是关注全局，从组织整体发展的角度去考虑影响，而不是去抢着做工作。

2.如何获得权力？

韦伯的社会分层理论

韦伯提出，经济资源、社会资源和组织资源在决定谁拥有权力上都很重要。我们在社会中所处的地位，就是由我们对这三种资源的拥有状况决定的。

第一个来源是经济资源。

第二个来源是地位。

第三个权力来源是团体。

五种权力来源

二十世纪50年代，社会学家约翰·佛兰奇（John French）和伯特兰·瑞文（Bertram Raven）创立了社会权力基础（Bases of Social Power）理论。这五种权力来源包括五种复杂的关系：一个主要是领导者的函数，一个主要是情境的函数，一个是领导者与追随者之间关系的函数，一个是领导者与情景之间关系的函数，最后一个同时涉及到领导者、追随者和情境这三要素的所有方面。

1.法定权力（Legitimate Power）

2.专家权力（Expert Power）

3.强制性权力（Coercive Power）

（4）奖赏性权力（Reward Power）

（5）参照性权力（Referent Power）