胜任素质模型学习手册

1 / 9 仝博企业管理… 文章来源：仝博企业管理咨询有限公司 点击数： 368 更新时间：2008-6-3 16:05:19 胜任素质模型学习手册

胜任素质模型介绍 胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。 到底什么东西能够把平庸的员工和优秀的员工区分开来？如果我们能够知道这个答案，那我们就可以通过测量这些东西来帮助企业雇佣更好的员工、测评与评价现有的员工，并且帮助这些员工提高他们的绩效水平。这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为“胜任素质”。 胜任素质是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的集合，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 胜任素质模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。 外显的 内隐的 包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。 深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，自上而下包括如下几个层面： 技 能： 掌握和运用专门技术的能力。如：计算机操作能力 知 识： 某一职业领域需要的信息。如：财务知识 社会角色： 个体对于社会规范的认知与理解。如：想成为团队中的领导 自我认知： 对自己身份的知觉和评价。如：职业兴趣 特 质： 某人所具有的特征或其典型的行为方式。如：善于倾听 动 机： 决定外显行为的内在稳定的想法或念头。如：成就型动机 因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为 “意图”—“行为”—“结果”。 2 / 9

效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。 建立胜任素质模型的步骤 一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序： 1、确定绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。 如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2、建立标准样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工（或管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。 另外，如果应用目的是为了确立合格水平的基本胜任特征标准，可设立聘用人员时的门槛分数；也可以抽取第三个样本：绩效差的样本，以预测某项工作无法成功的状况。 理想上，每个工作的研究样本都应该包含至少20个对象（12名杰出表现者与8名一般表现者），以满足简单的能力假设统计检验。 3、收集数据信息 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法：是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 3 / 9

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 专家小组法：邀请一群专家，请他们脑力激荡，决定哪些是完成工作任务（最低要求、工作等级）与杰出表现者的特色。这些专家可能是研究对象的直属主管、该工作的超级明星或外部专家，也可能是十分了解该工作的人力资源专家。一般表现的在职者不应包含在专家之列，因为在定义上，他们并不知道杰出表现者的条件。 问卷调查法：邀请专家与组织中的成员评鉴能力的项目（能力或行为指标），对于工作绩效表现上的重要性，与需要该项能力的频率等。 全方位评价方法：研究者在特定一段时间内，将工作任务、功能或行动详细列出来。资料收集的方法是书面问卷、时间记录表、个人或团体访谈、直接谈话等。 专家系统数据库：电脑化的专家系统可以向研究人员、主管或其他专家询问问题，这些问题是以先前研究所确认出的能力为基础，因此，专家系统可以管理分析过程，提供一般与杰出工作绩效所需能力的详细描述。 观察法：观察员工如何进行工作任务，并将行为编码成能力项目。 4、分析数据信息 将各项来源与搜集方法的资料加以分析，可以确认区分杰出表现者与一般表现者的个性与技术能力，这个过程称为成立假设、主题分析或概念开设。 5、建立胜任素质模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重；而后确定等级，描述等级，建立初步模型。 6、验证胜任素质模型 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 胜任素质模型的维护责任： 胜任素质模型维护的总负责者——人力资源部： 4 / 9

◇修正公司的基本能力素质模型 ◇获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议 ◇组织开展专业能力素质模型的调整 ◇经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型 胜任素质模型维护的相关者——各相关部门： ◇及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门 ◇在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整 胜任素质模型维护的相关者——高层管理者： ◇及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门 ◇将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门 胜任素质模型的应用领域 胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 1.工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 2.人员选拔 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 3.绩效考核 胜任素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指 5 / 9

标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 4.员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 5.员工激励 通过建立胜任素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 当然我们也要看到，胜任素质模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。 随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。