基于胜任力模型的人才选拔技术
胜任力人才管理模式应用(职场经验)
胜任力人才管理模式应用(职场经验)企业规模扩大、组织管控升级、竞争区域全国化、管理专业分化使企业人才队伍的建设，特别是如何甄别、选用、评价、培育、激励人才，成为人力资源管理者目前所面临的最大挑战。
笔者认为，以岗位胜任力为核心基点，通过构建人才引进、评价、任用、培养和发展的”五位一体”的人才管理模式，可以有助于企业建设一只适应企业战略目标实现和核心竞争力缔造需要的人才梯队，并使人才的职业发展与企业的发展融为一体。
一、基于胜任力的人才管理模式可行性探讨业务模式的不同决定了管理模式的不同，也决定了企业人才梯队的建设各有特色。
就目前而言，难以有统一的管理模式可供复制。
根据人才梯队建设的战略性和实践性要求，笔者认为，建立企业的人才梯队既要注重人力资源的战略层面（企业战略、业务模式、企业文化），也要从实际工作需要出发，基于岗位（职位）胜任力需求，并结合人才本身具有的素质和潜力，方能建设一只有效符合企业需求、适才适岗、满足员工发展需求的人才梯队。
图1显示了胜任力人才管理模式的理论框架。
1、战略性分析——企业战略的实现人才梯队建设作为人力资源系统构建的重要组成，必须以推动企业核心竞争力形成为根本目的，否则就会导致企业可持续发展能力的丧失，并成为负担。
而企业核心能力往往同核心员工在其岗位上的胜任度高度相关；岗位胜任度愈高，创造高绩效的可能性就愈高。
因此，从岗位胜任力出发，选拔具有与之相匹配素质能力（员工的胜任素质）的员工，就会使人才管理重心前移，由事后评价向事前管理转变，使人才梯队建设更具针对性，从而全面提升人才投资回报率（ROI）。
2、可操作性分析——人才引进、评价、任用、培养、发展”五位一体”体系的构建与整合目前在人力资源管理实践中大量应用的是基于职位的管理方法。
这种方法从职位需要出发，关注人力资源职能各模块管理对工作的影响，而没有充分考虑人的因素，因此难以有机整合工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等各个环节。
基于胜任力的人力资源管理模式
基于胜任力的人力资源管理模式摘要：企业竞争力的提升，很大程度上取决于人力资源管理能力。
如何开发胜任力，并将其广泛应用于人力资源管理部门当中，是当下人力资源管理研究的热门话题。
本文基于胜任力的人力资源管理模式进行探讨，除了研究胜任力的开发，最为主要的则在于阐述其应用范围和应用基础两个问题。
关键词：胜任力，人力资源，管理模式一、人力资源管理概述人力资源管理在人类社会活动中已有百年历史，西方发达国家早在十八十九世纪便已开始应用人力资源管理。
七十年代后，人力资源管理的作用越来越大，对于人力资源管理的研究也越来越多，“人力资源”是一九一九年由约翰提出，虽然其含义与现今人力资源相差甚远，但该词却沿用至今。
人力资源管理正式作为一门管理学科问世于二十世纪七十年代末。
目前人力资源管理已成为了企业管理中的重要内容，在企业发展中发挥着重要作用，通过人力资源管理不仅能够激发员工工作热情，调动员工工作积极性，更能够培养员工工作主动性，协调员工与企业间的关系，人力资源管理是企业人力资源配置和优化的重要手段。
人力资源管理六大模块分别是：人力资源规划、薪酬福利管理、招聘与配置、劳动关系管理、培训与开发、绩效管理。
人力资源管理的定义是：企业根据人力资源需求进行的招聘、甄选、培训、报酬、考核、激励的一系列相关活动，以实现保障组织目标的实现。
企业人力资源管理效果的好与坏，直接关系着企业市场竞争实力和整体运营能力，保障企业人力资源管理质量至关重要。
企业管理中必须充分运用人力资源管理，合理选择管理模式，实现人力资源最优配置二、基于胜任力的人力资源管理模式的优势（一）有利于更好地贯彻企业发展策略基于胜任力的人力资源管理模式是以人力资源胜任力为核心的能力发展体系，具有较强的针对性。
这种管理模式通过深入分析企业各职能部门需要的人才种类，明确了哪些种类的胜任力可以有效地推动企业的发展进程，并将这些胜任力分解为培训项目以及可培养的行为特征。
通过构建基于胜任力的人力资源管理模式，可以有效地健全员工的知识体系、提升员工的技术水平、培养员工的职业道德观，从而有效地提升企业的核心竞争力，实现企业的战略发展目标。
基于胜任力模型的人才选拔与培养
基于胜任力模型的人才选拔与培养随着知识经济的迅速发展，企业对于高素质人才的需求不断提升。
如何有效选拔和培养优秀人才成为企业面临的重要问题。
胜任力模型作为人力资源管理领域的重要工具，为人才选拔与培养提供了新的视角和方法。
本文将探讨基于胜任力模型的人才选拔与培养的相关问题，以期为企业人力资源管理工作提供有益的参考。
胜任力模型是指在一项工作或任务中，成功完成所需具备的一系列技能、知识和行为的集合。
它通常包括三个层次：核心价值观、通用技能和专业技能。
核心价值观是企业文化和价值观的体现，通用技能是跨职位的基础技能，专业技能则是特定职位所需的专门技能。
胜任力模型适用于各类企业和组织，可用于识别和评估人才，为人力资源管理工作提供重要的参考依据。
在人才选拔方面，基于胜任力模型的方法可以有效地识别和评估应聘者的潜在能力。
传统的选拔方法往往只于应聘者的知识、技能和经验，而忽视了个人的潜在特质和行为模式。
而基于胜任力模型的选拔方法，则可以帮助企业对应聘者进行全面的评估，预测其未来在工作中的表现，从而更准确地选拔出适合企业需求的优秀人才。
在人才培养方面，基于胜任力模型的方法也可以帮助企业制定针对性的人才培养计划。
通过分析员工现有能力与胜任力模型所需能力的差距，可以为不同员工量身定制个性化的培养方案，以便帮助他们迅速提升能力，实现个人和企业的共同发展。
胜任力模型还可以用于员工的绩效评估和职业发展规划，为人力资源管理工作带来更多的可能性。
基于胜任力模型的人才选拔与培养方法为企业提供了更加科学、全面的人力资源管理工具。
然而，目前很多企业在人才选拔与培养方面仍然存在诸多问题，比如选拔标准不清晰、培养计划缺乏针对性等。
为了更好地发挥胜任力模型的作用，企业需要从以下两个方面进行改进：企业需要建立清晰的胜任力模型。
企业应根据自身的业务特点和文化价值观，明确所需人才的胜任力要求，并制定相应的选拔和培养标准。
这不仅有助于企业提高人才选拔和培养的准确性，还有利于打造具有特色的企业文化，增强员工的归属感和敬业精神。
基于胜任力模型的人才招聘研究
基于胜任力模型的人才招聘研究知识经济时代的到来，对人才招聘提出了更高的要求。
基于胜任力模型，分析其与传统人才招聘的区别，进而设计了一套基于胜任力模型的招聘体系。
标签：胜任力；模型；招聘；研究1 胜利力模型的定义胜任力是指个人能够胜任工作所具有的素质，即知识、技能、个性、价值观和社会角色。
素质研究之父的美国著名心理学家麦克利兰教授提出了一个胜任特征模型。
胜任特征是指能够区分绩效优异者与绩效平平者的潜在的、深层次的特征。
胜任力模型是指担任某一岗位需要具备的所有胜任特征的总和。
2 基于胜任力模型的人才招聘与传统人才招聘的区别（1）招聘侧重点不同。
传统的人力资源招聘程序是明确人才需求，根据职位说明书制定招聘的标准与要求，在选拔过程中更关注个人的知识与技能。
而基于胜任力模型的人才招聘更倾向于个人所具有的潜在素质与岗位的匹配，更关注个人在过去经历中表现的素质与目前所应聘工作要求的素质之间的吻合程度。
（2）招聘落脚点不同。
传统的人力资源招聘主要是满足职位的空缺，根据人力资源规划招聘相关人才。
而基于胜任力模型的人才招聘更关注招聘的人才对于实现组织战略而吸引那些符合企业长期战略的高素质的人才。
（3）人才选拨方式不同。
传统的选拔人才的方式主要有笔试、面试、心理测试等，传统人才选拔重视考查候选人的教育背景和知识水平，由于这些选拔方式的效度难以把握，并且考核的标准和依据不同，带有很大的主观随意性。
而基于胜任力模型的人才招聘，其考核的标准主要是通过关键事件的访谈法，充分挖掘绩优者的素质。
特别是隐藏在冰山上的潜能部分。
3 基于胜任力模型的人才招聘体系的研究基于胜任力模型的人才招聘主要是依据候选人所具备的素质对其未来的绩效的作用实施选拔。
这种基于素质的照片甄选将企业的战略目标与个人联系起来，在遵循相关的招聘程序时，也提高了招聘人才的质量，为企业构建一个基于胜任力模型的人力资源体系提供了良好的起点。
（1）确定人才需求。
企业的人才需求既要关注现实与潜在的需求，也要关注总量与结构的空缺。
基于胜任力模型的电子商务人才评价指标研究
3、沟通能力
沟通能力是电子商务人才必备的素质之一。它包括与团队成员、客户及合作伙 伴的有效沟通，以及在商务谈判和解决纠纷时的沟通技巧。良好的沟通能力有 助于提升工作效率，同时也能帮助人才在团队中建立良好的合作关系。
4、团队协作能力
电子商务行业注重团队合作，团队协作能力是评价电子商务人才的重要指标。 这包括在团队中扮演的角色、合作精神的体现以及对团队决策的参与和贡献等。
5、个性化辅导：为创业者提供个性化的辅导和支持，包括心理咨询、法律咨 询、商业计划指导等，帮助他们解决在创业过程中遇到的各种问题。
四、结论
随着跨境电子商务的快速发展，对具备创业胜任力的人才需求越来越大。因此， 构建一个有效的跨境电子商务人才创业胜任力培养机制至关重要。通过高校教 育、职业培训、创新实践平台建设、社会化网络建设和个性化辅导等多种途径， 我们可以培养出更多具备创新能力和创业精神的人才，为跨境电子商务的发展 提供强有力的支持。
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2、职业培训：政府和企业可以提供职业培训项目，针对跨境电子商务的实践 需求，对员工进行专业技能和创业素质的提升。
3、创新实践平台：政府、高校和企业可以联合搭建创新实践平台，提供政策 支持、资金援助和技术指导，鼓励和支持学生和员工进行跨境电子商务创业实 践。
4、社会化网络建设：通过建立创业社群、举办创业大赛等活动，构建一个交 流分享的平台，让创业者们可以在这个平台上分享经验、互相学习、互相鼓励。
一、胜任力模型概述
胜任力模型是指为了完成某项工作或达到某一绩效目标，所需具备的一系列不 同技能、知识和行为的组合。它是一种以行为为基础的评价方式，的是个体在 具体工作情境中表现出的能力。在电子商务领域，由于其涉及的领域广泛、技 能要求多样，使用胜任力模型对人才进行评价具有重要意义。
人才选拔中的MAP模型
Aa（成就取向）是对不断达成更高目标的追求。
At（坚韧性）是工作或达成目标的过程中，在遇到阻力或者困难时所需要的素质。“韧”的原义是：柔软而结实，受外力作用时虽变形而不易折断。韧劲即坚忍不拔的劲头，属于意志力层面的素质。
在谈到联想公司的“发动机文化”时，柳传志讲到：“联想强调‘三心’，其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为‘发动机’。对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个‘事业心’是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；我们的‘事业心’是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。”柳传志所讲的三心，均属于态度层面的素质，其中的上进心和事业心可归到Aa（成就取向）中。
MAP模型为企业选拔人才确定标准时提供了一个实用的框架。实践者可以根据具体岗位的需要，将具体的胜任力要求落实到MAP模型中。
MAP的不同方面，需要不同的测量工具进行评价。如对M（脑力）的评价，目前已经有比较成熟的认知能力测验，对P（与人打交道的能力）的评价，可以使用无领导小组讨论、角色扮演等情景模拟工具进行测量，对A（态度）可以使用结构化行为面试进行测量。
P（与人打交道的能力）对管理岗位、销售岗位以及任何需要团队合作的岗位来说，与人打交道的能力是非常重要的素质。
P-communication skills
P-interpersonal skills
P-leadership
P-persuading
沟通技能
人际技能
基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建
２ 医院人 才的胜 任 力
２ １ 胜 任 力 及 其 模 型 的 内 涵 ．
胜任力可定义为 “ 能将某一工作 中表现优 异者与表现 平 庸 者 区分 开 来 的 个 人 潜 在 的 、深 层 次 的 特 征 ” 。它 可 以是 动 机 、特质 、 自我形象 、态度 或价值 观 、某领域 的知识 、认 知 或行 为技 能，任何可 以被可靠测 量或计数 的 ，并且能显著 区 分优秀绩效和一般绩效 的个体特征 Ｊ 。 胜任力模 型 （ ｏ ｐ ｔ ｃ ｄ １ 则是 指 担任 某一 特 定 Ｃ ｍ ｅ ｎｙＭｏｅ） ｅ 的任务角色所需具备 的胜作 任力 的总和 ［ ］ ４ ，胜任力模 型可 以区分并找 出导致业绩差 异的关键 因素 ，依据 这些关键 因素 建立统一标 准 ，以此标 准评估 、选拔 应聘 者 ，并 由此 发现 、 开 发 、安 排 与 医院 岗位 相 适 应 的 评 估 和 面 试 方 式 ，那 么 基 于 胜任力模型的招聘及选拔就 能够最大 限度地发现人 员潜在 特 质 ，提高人岗匹配度 ，从而提高招聘与选拔 的有效性和效率。 在人力资源 管理领 域 ，胜 任力 已发展 为一 个 核心 概念 ， 基于胜任力的人力资源管 理理论认 为 ，专业知识 与技能 只是 员 工 能 胜 任 工 作 的 基 本 素 质 ，在 工 作 情 境 中真 正 能 区 分 绩 效 优异者与低劣者 的因素 ，则 是 一个 人 的 “自我概 念 ” “ 、 个 性 ” 动 机 ” 价 值 观 ” 等 深层 次 特质 。 因此 ，在 知 识 经 济 、“ 、“ 的今天 ，针对知识密集型 的医院来 说 ，充 分实现新聘 人员 的 内在 素 质 （ 值 观 、个 性 需 要 、动 机 、态 度 等 ） 与 岗 位 的 匹 价 配显得非常必要。
基于胜任力模型的人才发展体系
管理人员课程体系
标准度1：标准化培训课程体系－培训课程导图（局部）
模块
素质指标
对应课程
培训对象
备注
带 队 伍
知人善任
结构化面试与选材
新进与后备干部
人力资源规划
在岗2年以上干部
培育人才
绩效面谈与辅导
新进与后备干部
教练式经理
在岗2年以上干部
……
说明 ：以上只是初步假设，实际课程设置将在深入调研后确定
跨部门间的有效沟通
综合评价类
理论知识学习/小组讨论
2级 通过有效的沟通，影响周围人群的想法，创建解决冲突的双赢结果
沟通原理（中级—高级）
基础知识类
理论知识学习
基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
有说服力地表达自己的观点
技巧运用类
技巧运用学习/角色扮演
冲突解决
技巧运用类
干部选拔素质测评系统
外部招聘测评系统
干部能力发展评价系统
基于能力素质模型的测评系统成果展示
测评系统成果的具体应用
干部的培训需求诊断
素质现状诊断
内部竞聘
后备干部选拔
试用期/任期/年度能力考核
社会招聘
干部能力发展评价系统
干部选拔素质测评系统
干部选拔素质测评系统应用
社会招聘
干部选拔素质测评系统
内部竞聘
***集团 核心能力素质模型
能力考核
结果反馈
培训与发展
能力评价结果
试用期能力考核报告
年度能力考核报告
任期能力考核报告
要求－习惯－能力－绩效 ·360度领导力行为评价问卷与多纬度访谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和差距，持续跟踪能力发展情况。 ·运用《能力素质模型手册》进行行为自查规范自己及下属的管理行为
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观察点
1、目标意识 2、计划性 3、资源利用和整合
决策能力 业务管 理
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
中层正职 / 副职通用 素质指标
着眼全局 团队建设 统筹规划
组织计划 精诚合作 执行推动
3、同级别不同序列中层指标不同
中层管理 人员通用 素质指标
科学决策、沟通协调、持续学习、敬业负责
人才标准样例（中层相同指标但行为等级不同）
人才标准样例（内容一）
类别 指标名称
计划与组织
指标定义
工作具有目标感，方向明确。能够合理的制定计 划确保目标的达成，并且在过程中能够善于利用 资源
专业门槛 专业能力：知识、技能、经验 知识、技能、经验 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机
表象的 客户满意 自信心 灵活性 成就导向 潜在的
操作能力
核心能力： ·素质（能做，适合做） 能力，个性 动机（值得做，喜欢做，可以做） 价值观、兴趣、品德 胜任绩效
胜任力模型是什么？
胜任力模型
知识、技能 价值观、态度 自我形象
大量发现表明，真正对业绩产 生区分性影响的往往是水线下 方的因素(鉴别性能力素质)。 这些因素对工作业绩有稳定持 续的影响，业绩优秀的员工在 这些方面有超过平均水平的表 现
个性、品质
内驱力、社会动机
可衡量性
彼得·德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。胜任力 模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处 于冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察 和评估的行为特征。
中 信 卡 中 心 最终成果 岗 位 能 核心能力成果手册 思 力 操作能力成果手册 路 专业能力成果手册 素 质 模 型 构 成果汇编阶段 建 技 术
人才标准样例（单个岗位的模型）
所谓胜任力模型，即企业绩优人员共性特征的总合，模型中的能力素质与目标岗位的绩效密切相关。
பைடு நூலகம்
例如销售岗位的胜任力模型由“成 就导向、人际沟通、压力承受、分 析思维”等素质指标组成；
苦 恼
症 结 1、标准模糊或没有标准，
对策
选不准
随意性大； 2、对人是否合适的判断 1、明确人才标准；
以经验为主，准确定差；
一切；
2、用科学工具进行评估；
4、建立人才队伍体系；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
用不好
4、方向不明确，体系不
健全；
A. 员工选拔中的挑战
目录
CONTENTS
企业人才标准
优秀人才的共性特征 是什么？
我们企业优秀人才 的共性特征 应该是什么？
企业战略 企业文化
对人才的倡导要求
胜任素质模型——行为化的表现:
胜任素质模型：通过行为化的方式表现的，做好某一职位或某类工作所 需要的各种胜任素质的有机组合。
行为
做过什么 经历过的工作历练
经验 性格特质 能力 态度
愿不愿意做 做好工作的基本态度 适合做什么 促成工作成功的性格特质或 是否喜欢工作所具备的特点
基于胜任力模型的人才 选拔技术及运用
诺姆四达副总裁 肖义平
A. 员工选拔中的挑战
目录
CONTENTS
B. 胜任力模型（选拔标准）
C. 如何运用选拔技术
D. 案例分享
小调查
招聘？ 选拔？ 晋升？ 后备干部？
碰到的问题有哪些？
员工和管理者对此的评价？
1、员工说：不公平？凭什么选他？
2、领导说：选的人不行？业绩完成的不好？
B. 胜任力模型（选拔标准）
C. 如何运用选拔技术
D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
胜任力模型是什么？
与组织效率、个人业绩 高度相关的诸多因素的 有机组合
博 士
外 向 型
智 商
家 庭 背 景
血 型
价 值 取 向
职 业 经 历
态 度
个 人 需 求
身 高 体 重
组织效率,个人业绩
胜任力模型的理论渊源----冰山模型
技术研发岗位的胜任力模型由“分 析思维、合作导向、创新潜质、学 习能力”等指标组成。
人才标准样例（高级管理者）
高级管理人员模型结构样例
人才标准样例（中层不同级别的模型）
岗位 部门 管理部门 正职 设计部门 管理部门 副职 设计部门
岗位专项 素质指标
关系管理
前瞻思考
服务意识
开拓创新
特点：1、有通用指标，也有个性化指标 2、同部门中层正职和副职指标不同
实干 求效
开拓 创新
经营 意识
知人 善任
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40
胜任力模型的建立
技术流程图 数据调研分析 模型校验
战略 文化 演绎 BEI 访谈 工作 分析 访谈 问卷 调研
过渡模型
专家 研讨
初稿
校验参考意见
统计分析
数据调研分析阶段
模型校验阶段
3、直线经理说：下属得不到激励？受打击（劣币驱 逐良币）？ 4、离职员工说：没发展前途？得不到重视？
人力资源管理中的挑战
挑 战 ★ 外部招聘--★ 内部选拔---
苦 恼 选不准
★ 绩效管理--★ 员工晋升--★ 培训计划--★ 人才开发--★ 员工激励--★ 职业发展---
用不好
育无效 留不住
员工选拔中的对策
集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注 的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人 员的因素 —— 鉴别性能力素质。它能清楚 地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取优 秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力 素质往往是深层的隐性因素，是处于能力素 质冰山水面下的部分。
有效性 —— 寻找鉴别性能力素质
现实中，多数人力资源工作人 员往往把考察和培训重点放在 冰山水线以上的因素。但是这 些因素往往是工作岗位的入门 要求，而且它们的区分作用的 贬值速度很快
基准素质，只是 基本要求，但它 不能把表现优异 者与表现平平者 区别开来。
外 显 的
知识、技能
价值观、态度 自我形象
例，责任心 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
鉴别性素质，它 对人的工作绩效 起着关键作用， 是区分表现优异 者与表现平平者 的关键因素
潜 在 的
个性、品质 内驱力
胜任力模型是人才标准的创新
会做什么 组织、计划、协调、领导、 辅导、策划等
胜任力模型三大特点
胜任力模型
统一性
有效性
可衡量性
统一性
胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用 同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价 出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。
甲的理解
向东
管理 能力
乙的理解
向西
丙的理解
向后
有效性
胜任力模型