基于胜任力模型人才选拔技术共56页
基于胜任力模型的BEI面试选拔新技术
０引言面试是当前企业招聘和挑选人才不可或缺的环节。
传统的面试方式重视考察候选人的教育背景、知识技能水平和以往的工作经验来做出是否聘用的决定。
而这些都属于门槛类非鉴别类胜任特征，无法预测其未来绩效。
彭剑锋指出，知识丰富、能力较强的人不一定就是绩效优秀者或岗位胜任者，也就是我们常说的高分不等于高能力，高能力也不等于高绩效［１］。
又由于面试人员在面试过程中不可避免地带有主观错觉，如首因效应，晕轮效应等，由此导致选拔效度大打折扣。
这就是为什么企业费尽心思挑选的人才，在岗位上却未见得能表现出令人满意的绩效的原因。
基于胜任力模型的ＢＥＩ面试技术可以解决上述问题。
１胜任力模型与ＢＥＩ简介１．１胜任力模型胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征［２］。
这一概念包含三方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
深层次特征指人格中深层和持久的部分，它显示的行为和思维方式，具有跨时间和跨情景的稳定性，能够预测多种情景中人的行为。
我们可以把胜任力描述为在水面飘浮的一座冰山，水上部分代表表层的特征，如知识、技能等，一般称之为门槛类胜任特征，可以通过学习或在较短时间内改变；水下部分代表深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机等，称之为鉴别类胜任特征，难以通过学习或在较短时间内改变［３］。
后者是决定人们的行为及表现的关键因素。
因果关联指胜任力能引起或者是预测个体的行为和绩效，它是导致个人绩效优劣的深层次原因。
参照效标是衡量某特征、预测其在现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。
胜任力模型（ＣｏｍｐｅｔｅｎｃｙＭｏｄｅｌ，ＣＭ）是指担任某一特定的岗位需要具备的胜任特征的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力特征，或者是指担任某一特定的职位所需具备胜任力特征的集合。
基于胜任力模型的人才选拔与培养
基于胜任力模型的人才选拔与培养随着知识经济的迅速发展，企业对于高素质人才的需求不断提升。
如何有效选拔和培养优秀人才成为企业面临的重要问题。
胜任力模型作为人力资源管理领域的重要工具，为人才选拔与培养提供了新的视角和方法。
本文将探讨基于胜任力模型的人才选拔与培养的相关问题，以期为企业人力资源管理工作提供有益的参考。
胜任力模型是指在一项工作或任务中，成功完成所需具备的一系列技能、知识和行为的集合。
它通常包括三个层次：核心价值观、通用技能和专业技能。
核心价值观是企业文化和价值观的体现，通用技能是跨职位的基础技能，专业技能则是特定职位所需的专门技能。
胜任力模型适用于各类企业和组织，可用于识别和评估人才，为人力资源管理工作提供重要的参考依据。
在人才选拔方面，基于胜任力模型的方法可以有效地识别和评估应聘者的潜在能力。
传统的选拔方法往往只于应聘者的知识、技能和经验，而忽视了个人的潜在特质和行为模式。
而基于胜任力模型的选拔方法，则可以帮助企业对应聘者进行全面的评估，预测其未来在工作中的表现，从而更准确地选拔出适合企业需求的优秀人才。
在人才培养方面，基于胜任力模型的方法也可以帮助企业制定针对性的人才培养计划。
通过分析员工现有能力与胜任力模型所需能力的差距，可以为不同员工量身定制个性化的培养方案，以便帮助他们迅速提升能力，实现个人和企业的共同发展。
胜任力模型还可以用于员工的绩效评估和职业发展规划，为人力资源管理工作带来更多的可能性。
基于胜任力模型的人才选拔与培养方法为企业提供了更加科学、全面的人力资源管理工具。
然而，目前很多企业在人才选拔与培养方面仍然存在诸多问题，比如选拔标准不清晰、培养计划缺乏针对性等。
为了更好地发挥胜任力模型的作用，企业需要从以下两个方面进行改进：企业需要建立清晰的胜任力模型。
企业应根据自身的业务特点和文化价值观，明确所需人才的胜任力要求，并制定相应的选拔和培养标准。
这不仅有助于企业提高人才选拔和培养的准确性，还有利于打造具有特色的企业文化，增强员工的归属感和敬业精神。
人才胜任力模型 ppt课件
5.智能化工程 师
5.景观设计 师 师
6.景观工程师
6.装饰设计 师
7.信息资料管 理员
4.权证专 员
5.按揭专 员
1.行政管 1.成本会 理员 计
2.档案管 2.会计 理员 3.出纳员
3.司机兼 外勤
4.仓管员
任职资格体系设计思路——通道设计
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人才胜任力模型
专业技能 深度发展
5’
4‘ 4
3
5 专业技能 广度发展
• 作为资源为他人 提供有效的指导
• 为他人提供业务 增长的机会
5 第五级 权威
领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献
• 具有系统全面 的知识和技能
• 可根据专业判 断制订战略
• 推动专业水平 的发展
• 专业水准为同 行认可
任职资格体系设计思路——通道设计
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人才胜任力模型
公司对员工能力 的需求
内部各通道级别 横向一致
▫ 学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：
学历：大学本科学历或同等知识水平； 工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年； 知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关
技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。
▫ 能够承担的责任：
2. 根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的
2. 根据“通道等级定义”，划分员工在
任职资格等级标准，进行“行为认证评价”，确定员工
通道中的“级别”
在通道某级别中的“级等”
“主管推荐” 为主
“行为认证” 是核心
主管推荐 个人申请
资格审核
行为认证
+
超经典--基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
大局观
能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不 因为某些局部利益而受到限制
一级 二级 三级
四级
从事自己所负责工作的同时，能够考虑到对流程上其他工作的影响
从事自己所负责工作的同时，能够有意识地考虑到对全局发展的影响
习惯于从全局的、组织的角度看待自己所负责的局部工作，在利益发生冲突 的时候，能够主动放弃局部利益以服从于整体利益
理解公司战略，能据此制定部门工作目标
理解公司战略及其对部门的要求，分清部门工作任务的轻重缓急，通过 制定目标和计划、分配工作、监督执行，落实公司战略
理解公司战略及其对部门的要求，通过工作计划、辅导实施，以及向员 工的反复传递，让员工理解公司战略并落实到日常工作中
深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此 基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底
判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须 以客观数据为依据。
定义胜任素质模型
胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响 特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系 列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的 关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切 相关的素质要素组成。
作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升计划
课程板块
有效招聘价值认知
胜任素质模型认知
基于胜任素质模型的招聘甄选
基于素质的招聘甄选：思路分析
基于绩效的素质
BEI 已 有
高绩效
预 测
行为 素质
素质
胜任标准
行为
考核 技术
考核纬度
基于素质的招聘
胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效
胜任特征模型及选拔培训课件(PPT 67张)
Lawyer, Salesperson
Painter, Writer, Musician
霍兰德的人格类型与职业范例
类型
现实型 偏好需要技能、 力量、协调性的体力活动 研究型 偏好需要思考、 组织和理解的活动 社会型 偏好能够帮助和 提高别人的活动 传统型 偏好规范、有序、 清楚明确的活动 企业型 偏好能够影响他 人和获得权力的活动 艺术型 偏好需要创造性 表达的、模糊且无规则可 循的活动
低分特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 缄默孤独 迟钝，学识浅薄 情绪激动 谦虚顺从 严肃谨慎 权宜敷衍 萎缩，退却 理智实际 信赖随和 现实，合乎成规 坦白直率，天真 安详沉着，自信 保守，服庸传统 依赖，随群附众 矛盾冲突，不明大体 心平气和
第一节 传统的个体心理研究
气质、性格、能力
个性character是指一个人整体的精神面貌，即一个 人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和 先天遗传 人格 后天习得
气质 Trait 能力 Ability
Personality
哪个是最容易改变的？
气 质
希氏职业气质类型测验
测测看？
• 古希腊医生希波克拉特（Hippocrates）在公元前 500年提出了气质的概念。 • 假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑 胆汁。 • 人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合 液。他把这种混合液称为克拉西斯（crasis），译成 现代汉语就是气质。 • 由于这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气 质就有四大类：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。
气质与神经类型对照表（巴普洛夫）
神经类型特征 多血质 神经过程的强度 神经过程的平衡性 强 平衡 强 平衡 气质类型 粘液质 胆汁质 强 不平衡 抑郁质 弱
基于胜任力模型的人才选拔技术
基于胜任力模型的人才选拔技术 旨在选拔具备核心胜任力的优秀 人才，提高企业的核心竞争力。
胜任力模型的定义
胜任力模型是指一组具体的、可衡量 的、与工作绩效密切相关的能力素质 要求，包括知识、技能、态度、价值 观等。
胜任力模型是人才选拔和培养的重要 依据，能够帮助企业识别和选拔具备 核心胜任力的优秀人才。
促进员工的个人发展
明确发展目标
通过评估个人在各项胜任力上的表现 ，为员工提供有针对性的发展建议和 培训计划。
提升自我认知
激发自我驱动力
基于胜任力模型的选拔过程能够激发 员工的自我驱动力，促使他们更加积 极主动地提升自己的能力和素质。
帮助员工了解自己的优势和不足，促 进自我反思和持续改进。
03
基于胜任力模型的人才选拔技 术
02
胜任力模型在人才选拔中的作 用
提高选拔的准确性和有效性
确定关键绩效领域
通过构建胜任力模型，明确关键绩效领域和行为指标，为选拔标 准提供依据。
评估行为表现
基于胜任力模型，通过面试、模拟情境等方法评估候选人的实际行 为表现，更准确地预测其未来工作绩效。
筛选高潜力人才
通过比较候选人在各项胜任力上的表现，筛选出具有高潜力和适应 未来发展需求的人才。
详细描述
评价中心技术是一种基于胜任力模型的人才选拔技术，通过设计一系列模拟实际工作情境的评估活动，如小组讨 论、角色扮演、案例分析等，观察和评估应聘者的实际表现和应对能力。这种方法可以帮助识别具备胜任特定职 位所需能力的应聘者。
360度反馈评价法
总结词
从多个角度获取应聘者的能力和表现信息，提高评价的客观性和准确性。
实施和持续更新的挑战
要点一
基于胜任力模型的人才选拔技术PPT课件
NormStar
分岗位序列素质模型库素质模型库 分行业素质模型库
•行政管理类
•金融类
•技术/研发类
•汽车类
•市场营销类
•钢铁类
•销售类
•电力能源类
•客户服务类
•IT类
•财会类
•房地产类
•文秘类
•零售类
。。。。
•投资经理 •项目经理 •超市管理人员 •发电厂厂长 •银行管理人员 •生产管理人员 •房地产管理人员 •4s店管理人员……
资源
3、资源利用和整合
决策能力 业务管
理
客户导向
沟通协调
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足 公司内外部客户的各种需求。
1、主动建立客户关系 2、客户服务意识 3、客户关系维护
以经验为主，准确定差； 2、用科学工具进行评估；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
一切；
4、建立人才队伍体系；
4、方向不明确，体系不
健全；
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
竞争 超越
对自己和团队的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑 战性目标，持续不断地付出努力、克服困难，以期达到甚至超越优 秀标准。
团队 明确组织和业务发展对人才的要求，通过多种方式不断提升和发展 建设 团队的整体能力。
成就性 进取性 坚韧性 自信心 知人善任 有效授权 辅导培养
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用课件
一级 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
二级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
三级
为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
四人级才培养能自运己有用的意复观识杂点、的有策目略标影的响制他定人人或才通培过养微计妙划的并幕实后施的操能作力使别人接受
作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升 计划
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
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关于素质定义与行为描述
• 定义：以公司对此素质的理解为基准 • 典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为
基准 • 公司个性化语言
你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
• 70年代，美国政府FISOs的选拔
• 行为事件访谈(BEI)
• 对FISOs绩效影响的三大素质要素
• “Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动的开端。
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
11
Spencer的素质冰山模型
表 象 的
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
21
定义胜任素质模型
• 胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响特 定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列 素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关 键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关 的素质要素组成。
一级 二级
三级 四级
对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议
总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对 未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作
【课件】基于胜任力的人才选拔(第1-4节) 2017-11-4_V6
基于胜任力的人才选拔Justin Yuan2017-11-401第一节由内而外看招聘为什么招聘工作如此重要Justin Yuan2017-10-191.1 招聘工作“为什么”那么难1 2 3需要什么样的人理不清找不到要的人或找到的人不来人才看不准，没有评估标准46用不好，流失大，保有率很忧伤面试流程繁琐或雇主面试体验不佳；时间紧，要求高，给的少，压力大；51.2 一名招聘官对于招聘失败的复盘A公司层面B招聘官层面①可见成本：面试的时间、招聘成本、培训费用、支付的薪酬、新员工入职培训、解除的经济补偿金、新员工熟悉的工作时间等等；②不可见成本：法律风险，机会成本、工作质量、团队士气、雇主品牌的负面评价。
①业务部门对招聘HR人才甄选的准确性产生质疑，影响业务部门对招聘工作的认可度；②影响HR上级主管对招聘HR选拔专业性的认可度和工作满意度C候选人求职者今后的职业发展和家庭生活的，从而浪费了很多时间成本和机会成本招聘的原则：用负责任的态度做招聘，招人要负责任。
找不到合适的人？1.3 合适的人才长什么样？1.3合适的人才长什么样？外向性格上进积极激情客户开拓服务意识成就导向系统思考快速学习问题解决项目管理能力5年+经验本科学历客户经理JD 画像本科及以上学习，市场营销类相关专业。
至少5年以上通讯行业相关销售工作经验关键核心素质能力：●客户开拓与服务意识●成就导向与系统思考●优秀的主动学习能力●项目管理交付能力●外向性格，积极主动，上进●热爱销售事业、富有激情、高度认可工作价值观文化1.4 招聘成败攸关核心公式成功的招聘=清晰人才标准合格的面试官有效的面试方法面试体验=×××⏹80%的招聘失败，来源于缺乏相对清晰的人才标准。
清晰的人才标准主要包括：对岗位工作职责/任务、绩效胜任、关键经历、个性特质、能力素质与关键技能的梳理。
⏹对于一名合格的招聘官来说，至少应掌握三种人才甄选工具：结构化面试、工作样本测试、人才特质类测评工具；⏹优秀的面试官的人才预测效度是最差的10倍。
0第4章基于胜任素质模型的招聘甄选与任用5精品PPT课件
重要程度
1 2 3 4 5
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2
甄选招聘--多米诺骨的第一张牌
可能的后果----成本上的浪费
人岗的不匹配致使员工的业绩低下； 团队合作的不和谐性； 过高的人员离职率等； 招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、
意愿匹配度分析
愿
人—企匹配度分析
合
岗位个性化胜任素质
人—岗匹配度分析
能
考核标准从何而来？
岗位胜任素质模型的构成
能不能 （能力）
交汇部分是最有 效的工作行为或 潜能发挥的最佳 领域
愿不愿 （愿力）
合不合 （合力）
素质的构成要素
——哪些是决定个人绩效的因素
素质冰山模型
表
行为
象
的
知识、技能
价值观、态度
例，客户满意
潜
自我形象
例，自信
在
的
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
潜能
素质
晋升与任用模型
有效甄选的意义 胜任素质模型认知
基于胜任素质模型的甄选任用
与组织核心能力密切相关的人的因素
要素
学习与能力开发 组织的高效率工作环境 吸引/甄选/维系人才 管理层继任者的储备 绩效管理/薪酬设计
基于胜任力素质模型的
甄选招聘与任用
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定义胜任素质模型
胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为： 影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可
衡量的系列素质组合。 简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动
因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关的素 质要素组成。