宏基营销环境分析
良品铺子广告语
良品铺子广告语目录前言一、背景分析一、市场环境二、竞争状况三、消费者分析四、自身分析二、促销策略一、促销主题二、促销目标三、促销对象、区域、时间三、促销实施一、试吃活动二、折价促销三、买赠活动四、抽奖活动四、广告配合五、促销预算六、效果评估1良品铺子促销活动企划案前言良品铺子是一家致力开发与推广特色休闲食品的全国直营连锁企业，自2006年8月创立以来，就确立了“立足武汉，占领华中，辐射全国”的发展战略。
先进的经营理念，优秀的管理团队，和谐的企业文化彰显着良品铺子顽强的生命力。
至今拥有门店数700余家，涉及湖北、湖南、江西三省。
员工人数达到2500余人，作为促进社会和谐发展的企业，在行业内享有良好的商誉，得到了广大消费者的认同。
一、背景分析(一)、市场环境休闲食品专卖店是近年来的新兴行业，零食食品以口味新奇、包装精美、口感好的优点，赢得了国人的认可，零食族队伍在不断扩大，吃零食在某种程度上已成为一种时尚潮流，因此，零食专卖店越来越炙手可热。
良品铺子在这样的环境下生长起来。
(二)、竞争状况分析在目前特色休闲食品市场上，专门经营瓜子果脯类的店面屈指可数。
普遍以小商小贩的形式存在，且价格品质皆为中下等层次。
在市场份额上占有较大的优势，多数的食品店目前所卖的东西，选择少,消费群体有限，而我们所提供的食品2品种齐全，货源充足，满足广大消费群体的需要。
武汉地区属于繁华地带，相对于其他没有品牌的产品来说，良品铺子有很强的物流供货，店铺多选址在城站路等繁华地带，人流量大，大大方便消费者购买。
如今市场上除像良品铺子这样的品牌产品外，还有非常食客，来伊份等，但他们的经营还没有形成规模，管理体制还不够完善，所以对于良品来说，具有一定的优势，但这个并不代表良品可以安枕无忧了，潜在的竞争风险应该让良品意识到更加大力努力的推广自己，争取占领更大的市场。
(三)、消费者分析现在吃休闲零食，某种程度上已经成为一种时尚潮流。
数据调查，目前良品铺子零食主要受两种群体喜欢，一是学生，一是白领。
京东方集团市场营销战略
京东方集团市场营销战略第三章液晶显示行业及京东方集团概述京东方集团是一家专注显示器件制造（液品面板）的专业公司，要紧生产电话、平板电脑、笔记本、显示器、电视机等从小尺寸到大尺寸各类用途的TFT液晶面板，为了让大伙儿对液晶显示屏制造和下游显示终端产品大体情形有个大体了解，本章简要描述液晶显示屏制造和显示终端的大体情形概述。
液晶显示行业概述液晶显示行业进展回忆人类从外部获取信息，80%来源于视觉，能够说从获取信息角度來讲，视觉信息重要性远大于其他知觉，因此显示技术一直以来在人们生活中扮演着超级重要的角色。
从古至今随着技术不断进展，人们不断探讨发觉，新的显示方式和方式。
下面就简要回忆下，在显示领域技术的变迁1)绘画是人类古代记录和呈现视觉信息的方式在古代人类对场景和人物的记录，只能通过画像等方式來进行，例如流传至今的清明上河图向咱们专门好的展现了宋朝代汁州（杭州）的繁华。
但这种方式也存在庞大局限性，即只能记录静态景象，使咱们今天难以pff现许多宝贵的历史时刻。
设想若是能够古代也能拥有动态显示记录放映技术，或许咱们今天还能再次目击秦呈一统中国即位的盛况。
2) CRT显示技术使得人类第一次的动态记录和呈现视觉信息进入本世纪以来，随着电子技术的飞速进展，人们发觉利用利用电子轰击荧光粉发光，再结合三原色显示原理，能够在荣幕上真实再现现实生活的场景。
基于上述原理和电子技术进展，于是诞生了具有历史意义的电子显示产品CRT(CathodeRay Tube),中文名阴极射线管的显示器。
从对人类社会奉献而言能够毫不夸张的说，CRT是20世纪最卓越的发明之一。
CRT诞生以后，人们信息传播记录方式发生了庞大转变，收音机慢慢淡出人们生活，电视机作为一种主流信息发布平台渠道占据人们生活重要角色，人们能够在家就收看到远在千里的体育竞赛，和各类重大事件实况转播。
I回忆国内在CRT时期进展，1958年我国第一台黑白电视机就在天津712厂诞生，尽管这台电视核心器件显像管是由苏联研制，但总的来讲，就那时我国一穷二白基础的而言，仍是具有相当冲破意义的。
宜家成功营销的策略是什么
宜家成功营销的策略是什么？宜家(IKEA)原是瑞典一个普通的家具企业，2003年进入“全球100个最有价值品牌”排行榜;2004年，宜家以128亿欧元的销售额位居世界家具用品销售企业之首。
同年，宜家公司创始人英格瓦·坎普拉德曾超过比尔·盖茨，一跃成为世界首富。
自1943年成立以来，经过60多年的发展，宜家现已成为全球最具影响力的家居用品零售商。
如今，宜家在很多国家和地区都拥有分店。
每年印刷量高达一亿本的IKEA商品目录，收录有大约1万多件商品，号称是除了《圣经》之外发布最广的书籍。
喜欢到宜家购物的不只是瑞典人，还有德国人、阿拉伯人、以色列人、澳大利亚人、俄罗斯人和中国人等。
德国人尤爱宜家。
1974年，宜家在德国慕尼黑开设了第一家分店，大获成功。
随着经营规模的日益扩大和销量的不断增加，在普通德国人心目中，宜家已经成为德国自己的家具品牌，成为德国人生活方式的重要组成部分。
宜家的德国分店达到30多家，市场占有率高达20%，销售额占到了集团销售总额的30%。
德国实际上已成为宜家最大的市场。
宜家成功营销的策略主要有七：之一：巧妙命名。
IKEA这个名字，是由创始人英格瓦·坎普拉德名字的首写字母(IK)和他所在农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。
更为巧妙的是，中文的“宜家”既与IKEA谐音，又有了成语“宜室宜家”的美好寓意。
夫妻和顺，家庭美满，是每一个人的梦想。
再加上宜家的种种经营优势，宜家产品在中国，尤其是年轻人心目中已经成为时尚生活的标志。
之二：独特设计。
宜家产品充分体现了为大众设计的理念———价廉、耐用、简单、自然，不能成为生活的束缚，还要能够满足全球化生产的需要。
宜家将塑料、层板和松木作为基本的家具材料，通过对颜色和材料的精心选择搭配，使其产品既现代、美观，又实用、环保既以人为本，又凸显地域特色，很好地表现出了那种源自瑞典南部斯莫兰自然、清新、健康的生活方式。
卖点（5篇范文）
卖点（5篇范文）第一篇：卖点L230 这个系列命名为罗斯柴尔德家族，罗斯柴尔德家族是举世闻名的金融家族，不仅仅留给我们奔驰、拉菲、苏伊士运河等物质文化遗产，还留给我们低调做人，高调做事的生活方式。
这套沙发源于意大利的设计，采用欧式的框架延续欧洲贵族的气质，美式的涂装工艺体现了美式怀旧文化，也是FRANDISS最有设计感的沙发之一。
1、这套沙发的四人位采用不对称的设计。
沙发的右扶手刚直有力，象征着主人的权力、地位和尊贵身份。
左扶手柔美的线条，突显女主人的柔美身段，两者结合的不对称设计寓意着龙凤呈祥。
2、这款沙发为纯手工雕刻，在整套沙发中采用了双面雕、镂空雕工艺，是件纯正的手工艺品。
主雕花向日葵象征主人的事业蒸蒸日上、硕果累累。
铜钱和波浪一体设计寓意财源滚滚，主人椅的腿采用兽脚设计寓意镇宅安神保平安。
3、沙发采用美式咖啡色做旧处理，与深咖色皮料相互搭配，不仅浑然一体，相互融合，体现出低调的奢华。
4、在实木框架与皮的连接处采用了铜钉衔接，不仅牢固，更具有美感。
5、沙发采用意大利进口的头层牛皮并进行水滴纹处理，使用舒适，并且防腐耐磨。
6、这个系列的大理石是啡网面，经过三九防冻环氧树脂油处理，不仅装饰性强而且容易清洁。
这款沙发是低调的奢华，不仅是主人身份、财富和地位的象征，而且流露出主人的低调做人，高调做事的风格。
是成功商业巨子的首选.269系列：1、沙发线条夸张，大气高贵传递贵族权威和气质；2、棕色木框架与棕色牛皮的组合更显粗犷内敛，如红酒般醇厚、高贵不凡。
3、沙发皮质细腻、色泽自然，装饰性强；框架上采用的都是双面镂空雕，每个细节精雕细琢生动灵气，这些工艺也是代代相传。
4、雕花雕刻主要以太阳花为主，莨苕叶为辅，顶部太阳花雕刻：大气雍容，犹如对主人的无形加冕，尽显坐拥天下的王者风范；茛苕叶线条流畅，象征着活力，是欧式家具最经典的装饰元素之一。
5、沙发高端大气且有王者风范，这也是体现主人的一种身份和品位的象征，集于大气与贵气于一体的沙发，能让人像身处大自然中，释放压力，尽情享受家的温馨。
轻资产运营模式及操作策略分析_庞东升
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完yjbys店铺整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。
一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1. 宏观环境因素分析(1) 政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
(2) 经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
电脑计划书
篇一：电脑公司创业计划书 一、 市场评估 目标顾客描述： 拥有家用电脑的个人客户、使用电脑作业的个体商户和网吧、拥有办公电脑的企业和政府客户等。 市场的容量或本企业预计市场占有率 就两方面来预计，一是涉及电脑维修维护的企业目前在市场上主要是品牌电脑商的售后保修部门，电脑零售商附带提供的维护服务及一般的家用电器维修部门可能涵盖的电脑维修保养服务。 另一方面是专业电脑芯片级维修的企业目前在市场上还没有出现，这方面来说，市场属于一片空白.本企业从专业电脑芯片级维修的目的出发以填补市场空白. 市场容量的变化趋势： 大部分电脑用户对电脑性能的追求心理变化不大，更新换代的要求不强烈。而相当部分的电脑用户倾向于通过维修维护和保养来延长电脑的使用寿命。常年使用产生的灰尘、污垢造成电脑运行缓慢、死机等情况，极大的降低了电脑使用寿命。所以,对于电脑清洁维修维护保养服务的需求必然增加。就目前市场可以提供的电脑板块更换式维修服务无法满足大部分电脑用户需求,对于采用较低成本来对电脑芯片级维修以延长电脑使用寿命，提高工作效率的服务必然会得到众多电脑用户的青睐，市场将会得到极大的开发和扩展. 竞争对手的主要优势： 1．电脑零售商，优势在于购买者的回头服务需求. 2．品牌电脑商，优势在于保修服务承诺. 竞争对手的主要劣势:
1． 电脑零售商:通常采取板块式更换的维修方法，成本高，收 费高。
2． 品牌电脑商:主要集中在保修服务条款上，对非保修期内的 用户采取收取高额费用或拒绝的态度。 本企业相对于竞争对手的主要优势： 专门芯片级维修，容易给电脑用户形成针对性和专业性的早期判断，在价格上更容易贴近客户心理.给用户的感觉更专业、更放心。 本企业相对于竞争对手的主要劣势: 1． 企业成立初期，客源少。对服务的要求更严格。推广成本和营销 成本大。为了能够吸引客户，在定价上将被限制在较低的水平上。 二、 市场营销计划 1、 产品：2、 价格 3、 地点 (1） 选址细节(2）选择该地址的主要原因: 市场成规模，客源相对集中。 （3）销售方式（选择一项并打√): 将把产品或服务销售提供给：■最终消费者 □零售商品粮 □批发商 （4） 选择该销售方式的原因： 本企业提供的服务主体为电脑销售及维修，而最终消费者为电脑的潜在用户和拥有者，所以本企业提供的销售是直接针对最终消费者而来的。 3． 促销五． 企业组织结构 企业将登记注册成：
联想企业战略管理分析 第二章案例
（二）劣势（W）
（1）重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会 使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不 清的问题： IdeaPad的推出，使得联想公司原有 三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品 牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定 的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位 于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊 了原有ThinkPad中高端定位。 （2）联想PC成本偏高：PC核心组件操作系统、 处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他 供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是 在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联 想 笔 记 本 现 有 产 品 组 合 表
2、价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产 品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普 和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来， ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至 7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价 格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反 感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几 千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手 后ThinkPad的质量也是质疑不断。Βιβλιοθήκη 2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素： (1)行业集中度高，增长速度快，随着技术 的进步，成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位，用户转变通常 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小 的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁 是中等的。
微笑曲线
微笑曲线微笑曲线(Smiling Curve)是国内重要科技业者宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了“再造宏基”提出了有名的“微笑曲线”（SmilingCurve）理论，以作为宏基的策略方向。
微笑嘴型似微笑的嘴巴，微笑嘴型两端朝上，用以解释知识产权、品牌、服务等要素对企业产品价值的提升，实质是附加价值曲线。
微笑曲线的左端是研发，右端是品牌和营销，中间是制造和装配市场竞争激烈竞争态势下，处于中间环节的劳动密集型的制造、装配是价值链条中附加值最低部分，居于左端与右端的研发与营销附加值高。
理论指出，在全球价值链的分析框架中，生产过程只是全球价值链的一个中间环节，以为代表的附加值，其两端是设计研发、品牌营销等环节，而这两端环节的主要构成主要是生产性服务产业。
没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
华为技术有限公司作为全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为的发展很好地印证了微笑曲线。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。
当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。
于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。
但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。
《联想的网络营销策略分析》
联想集团的网络营销策略分析联想集团简介【1】●联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。
●联想是全球第二大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。
●凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
●联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。
●联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。
●一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。
●在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。
●全球员工约24,000名。
●联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖(预托证券代码：LNVGY) 。
联想的成功源于其实用、高效、灵活的业务战略●凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。
联想的「保卫和进攻」战略（“Protect and Attack”）进一步加强集团在中国以及全球企业客户等核心市场上的地位，同时积极寻求新的高增长机会，包括新兴市场和全球消费电脑市场，以及移动互联网及数字家庭等领域的机会。
联想是全球信息技术产业中锐意增长、积极进取的力量●联想将继续投资于产品创新、品牌等核心竞争力建设，加速发展移动互联网和数字家庭产品业务（MIDH），加强运营效益,以取得长远可持续利润增长。
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宏碁集团营销环境具体分析 企业目的及发展历史：宏碁集团(acer)创立于1976年，是全球第4大个人电脑品牌，宏碁以性价比优势在2011年销量占据全球第4名。主要从事自主品牌的笔记本电脑、平板电脑、台式机、液晶显示器、服务器及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。acer拥有国际化运作的经营团队，秉持“创新关怀”的企业理念。为世界500强企业产品销往全球100多个国家。独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将acer品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中。 市场地位：宏碁於2007年成功併购美国Gateway公司(含eMachines品牌)及欧洲Packard Bell公司后，形成一拥有多个PC品牌的集团，达成巩固欧洲、站稳美国、确立全球佈局的策略。宏碁集团持续以打破人与科技的障碍為企业理念，决定以多品牌策略行销全球，提供各地消费者简单、易用的资讯產品，以满足使用者不同的需求。 宏碁集团目前是世界第四大个人电脑品牌，同时也是全球第二大笔记型电脑品牌，2011年合併营收约新台币4,754.9亿元，营业净损约64.1亿元。宏碁将进一步提升笔电在全球的地位。 资源：宏碁、展碁、第三波、建智、网际威信、乐彩等公司，全球员工总数为8000余人。宏碁公司是一家专注于信息产品行销服务的国际化企业，主要从事自有品牌桌上型电脑、笔记型电脑、服务器、液晶显示器及数位家庭(digitalhome) 等产品之研发、设计、行销与服务，并发展通路事业与微巨电子化服务acer windows 8笔记本事业。现阶段目标在以欧美成功的管理经验做基础，将新经销运行方式推广到其他地区，希望约三年内让acer跻身世界前三大PC品牌。在企业持续强化「创新关怀」的服务文化下，2004年宏碁合并营收达70多亿美元，产品行销全球100多个国家。2005年，宏碁跃升为世界第四大个人电脑品牌。尤其是笔记本电脑成长飞快，2005年第四季已成为全球第三大笔记本品牌，在全球17个国家都排名第一，包括：欧洲地区-意大利、西班牙、荷兰、比利时、奥地利、丹麦、俄罗斯、捷克、波兰、斯洛伐克、罗马尼亚、匈牙利、乌克兰和葡萄牙；亚太地区-马来西亚、印度尼西亚和泰国。 生产效率:宏基的供应商很多，而且工厂分布于各大国家，在生产效率上有保障，总会有存货。 盈利水平：集团成员根据市调机构顾能（GartnerDataquest）公司最新公布的数据显示，宏碁2012年第二季度全球笔记本出货量比第一季度增加1.2%，并较去年同期成长6.5%，其全球市占率则上升至15.4%。笔记本出货量超过联想、惠普、戴尔等其他厂商，跃居全球第一！ 从宏碁全球各大地区成绩对比来看，泛欧地区和亚太地区表现尤其给力。泛欧地区增长显著，比第一季增加3.8%，较去年第二季度增长22%，市占率跃升至20%，销量领先于联想、惠普、戴尔等IT厂商，重返泛欧地区笔记本第一宝座。同时，宏碁笔记本亚太地区市场成绩斐然，同比2011年第二季度，销量增加7.3%。除此之外，美国、日本以及拉丁美洲地区，宏碁的市场占有率也表现不俗。 盘点最近几个季度业绩，宏碁从2011年第四季度开始转赢之后，已经保持三个季度持续增长。宏碁2012年第二季度合并营收约1105.5亿元，较去年同期成长8.3%，营业净利约4.33亿元，比第一季增加213.5%，税后净利约5600万元，EPS则为0.02元。 预计伴随Windows8上市，移动PC市场会出现新一轮的增长期，宏碁PC出货量将保持持续增长的良好态势，如当前市场关注度较高的宏碁超极本S7、平板电脑W510等都会有不错业绩表现，宏碁的营收预期将有更快的提升。 顾客：宏碁集团的愿景是成為「透过创新及客户关怀，以造福人群的领导品牌公司」，因此我们在既有的客服基础下，加强服务系统与產品程式更新方式，积极提升服务品质。我们倾听客户的心声，致力於开发及改善能满足客户需求的產品与服务，持续推动科技的创新与改善。 宏碁以良好的专业服务从事销售、服务与行销活动，提供客户有关產品与服务的可靠资讯，并完全遵守全球各地相关法规。未来我们也将持续推出优异的產品与服务，為客户创造更大的价值。 全球客户关係管理系统 為进一步提昇客户服务品质，2010年，宏碁著手整合全球客户关係管理系统 （Customer Service System, CSS），以整合目前各地区各自设置的维修案件系统，如此客户及维修中心的客服人员可以清楚的掌握各个报修案件的进度。同时，维修中心客服人员还可以查询其他地区之前是否发生相同的报修案件及其解决方法，进而加快维修进度。此外，客服人员也可以透过该系统了解各区的备品状况，万一刚好缺料的时候，就可以尽快向其他区的维修中心提出备品需求，减少客户等待备品的时间。该系统预计在2012年上线，届时将能提供更快速且更具竞争力的服务给予全球客户。 全球下载中心 因应宏碁多品牌策略，2009年我们开始整合所有品牌的资源，规划全球下载中心（Global Download）。全球下载中心设计了可供客户凭直觉操作的介面，并且搭配高速的网路速度，让使用者不需要舟车劳顿，在自己家裡连上网路就可以在网站上下载驱动程式。我们已於2010年完成宏碁所有品牌之所有產品服务，方便使用者得以快速地进行系统更新作业。 软体与驱动程式主动更新 自2010年起，宏碁於所有搭载Windows 7出货的產品裡配置了软体与驱动程式主动更新软体（Live Updater），当有已知会影响客户使用机器的问题发生时，宏碁会透过此主动更新软体主动通知受影响的客户群并提供解决方案。协助客户节省送修机器的时间，相对地亦节省了相关的服务费用。 供应商：宏基抱持著与供应商共同合作与努力的态度，一方面制定管理规范，一方面也利用多方管道与供应商沟通。宏基要求供应商签署「供应商行為準则符合性声明」，并扩大供应商自我评估问卷（SAQ）评估与分析的项目，与第三方验证单位合作，啟动现场稽核机制，确认供应商在社会及环境责任的实际执行状况。宏基也提供相关教育训练，在要求供应商的同时，同步提升他们持续改善的能力。 宏基参考EICC的供应商导入流程（Supplier Engagement Process），将供应商的社会与环境管理流程，区分為导入、评估、确认、持续等四大阶段：目前主要供应商均完成了导入与评估的作业；宏基要求所有的製造供应商均须签署「供应商行為準则符合性声明」，供应商除了须配合宏碁的要求提供社会与环境等相关资讯外，并须确认本身及其供应商之营运符合EICC行為準则；宏基使用风险评估工具，对供应商进行风险评估；宏基也针对高风险的供应商进行现场的稽核与确认。 我们认為现场稽核為确认供应商社会与环境责任最直接且最深入的方式，我们根据供应商自评绩效的结果、工厂的所在地的风险程度、供应商与宏碁的业务关係以及先前稽核的结果，并考量利害相关人的关切重点，提出现场稽核的名单。宏碁持续进行供应商社会与环境责任的稽核，稽核方式以第三方稽核為主。此外，我们也参与了EICC的有效性稽核程序 （Validated Audit Process, VAP），EICC的有效性稽核程序是由独立的稽核经理管理稽核流程、工具并确认稽核结果。我们透过参与不同的稽核模式，藉此发掘各类稽核的优缺点，并确实找出供应商在社会与环境责任执行上的缺失，持续对宏碁供应链进行社会与环境责任的改善。 渠道环境： 从1993年进入中国内地市场开始，宏基就一直实行全国总代理。这种方式在企业开拓市场前期是非常经济和稳当的，公司主要利用品牌来带动销售。在经过几年的摸爬滚打，熟悉内地环境和直销大环境下，宏基在2003年宣布取消笔记本电脑四大总代理商的代理权，直接建立经销商网络。他们把这种模式定义为“直接经销”。产品从宏基的ODM伙伴直接到分销商、再到经销商或直接用户，不但可以大大缩短物流，同时这种类似直销的模式大大降低了运营成本，宏基也可以通过分公司加强对渠道的控制。 但事与愿违，由于这种城市代理制度要求供应商对渠道有很强的控制力度，并给予下游代理以足够的市场资源去刺激其主观能动性。当时的宏基并没有这种实力。与此同时，宏基却在立足未稳的情况下急功近利，对业绩提升的要求急于求成，迫使业务经理必须关注短期业绩，从而把渠道的这种缺陷放大。 结果到2004年，经过十几年的努力，宏基仍旧徘徊在中国的PC第一阵营外。据统计数据显示，这家台湾PC制造商在内地PC市场的出货量约为2.3万台/月，而联想同期的业绩接近40万台，另一家内地品牌厂商方正的月均出货量也在15万台以上。在笔记本方面，宏基的表现更不容乐观。2004年，它曾一度被挤出前10大厂商之外，屈居第11位。与中国市场形成鲜明反差的是，在这期间，宏基却在欧洲表现出可喜的一面。在意大利人米奇的带领下，宏基笔记本和PC在欧洲市场的销量排行，分别从欧洲的第5名和第8名提高到了第1名和第3名;2004年第2季度，宏基笔记本在欧洲出货量超过戴尔、惠普成为当地第一品牌。目前，宏基笔记本的电脑销量在泛欧市场依然保持第一，同比增长43.7%;同时，泛欧地区市场的利润占整个宏基集团利润的70%。 于是在2005年米奇接任宏基全球总经理后，想把欧洲的成功模式照搬到中国内地市场。当年7月，宏基再次对渠道进行改革，从区域代理制又回归到全国总代理，并选定神州数码和英迈为宏基的全国总代，削减内地PC渠道合作伙伴至30家，将资源集中于较具规模的渠道商。 宏基公司董事长王振堂认为：这几年，DELL的直销模式实际上为IT业界带来一个渠道管理的迷失。其实，直销对外界环境要求极高，只适用于少数信息技术应用发达地区和人群，不属于大众化的销售模式。一些厂商立场不坚定，盲目跟风，暧昧处理代理和直销的关系，伤害了代理商的感情并削减了其忠诚度。事实上，这几年直销部分并没有为这些厂商带来想像中的营业额，很多厂商的实践报告上写的是鸡飞蛋打。 宏基就是在这个时候旗帜鲜明地打出分销、代理渠道模式，并且向代理商承诺：坚定不移地与他们长期合作、共享利润，在感情上给前几年被扁平困扰的代理、分销商以安慰，使一大批渠道策略暧昧的分销商重新投入宏基的怀抱。 然而现实再次和宏基开了个玩笑。宏基发布的2005年第四季度及年度财报报告显示这次渠道变革再次以失败告终。 失败的教训 宏基的渠道体系就像一个随时会被引爆的炸弹，在经历了多次政策重定向后，渠道与宏基之间的信任关系已经变得异常脆弱，任何风吹草动都有可能造成"渠道恐慌"。宏基的每一次渠道变革看起来都有充分的根据，每一次却都铩羽而归，宏基的渠道到底问题何在？宏基的渠道又何去何从？ 竞争环境：早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、联想、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。低廉的成本打低价格策略在宏碁集