项目管理概论讲义

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1、项目目标 与约束
范围 质量 时间 成本

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2.PMI--项目管理的五个过程（案例：旅行）
设计阶段 实施阶段
启动过程
。
计划过程
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
控制过程
实施过程
收尾过程
收尾过程
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计划阶段 项目设计：（P22--26） 项目目标（范围、质量、时间、成本） 风险管理 人力资源管理 项目沟通 等等 （完整过程见28页）
沟通计划 信息传输 实施报告 验收报告
项目风险管理
项目采购管理 综合计划 计划执行 对变化的全面控制
采购计划 征购计划 征购 资源选择 合同管理 合同终结
项目集成管理
图1-2：PMI的关于项目管理的体系结构图
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三. 项目的组织结构团队建设
职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 事业部组织形式 项目团队建设
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
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强矩阵的特点
• 含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。
• 类型：弱式、强式、均衡式。
• 优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。
• 缺点：双重领导下的二难，责任和功过。
• 适应情况：有多重目标，需要资源分享（物力、 技术和人力等）。 • 保证条件：信息处理能力强。

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8.项目团队建设问题
例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为 在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。 他认为一个良好的组织就是项目的成员“各 有其位，各就其位”。他先将项目的任务进 行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘 员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这 位员工的责任和权利，并有详细的文字说明 材料。“你清楚我说的了吗？” “是的， 我知道我的职责了，我会努力工作的” 这 总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是 随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发 展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工 甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没 错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析 38 一下。
F 执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、 质量、进度、成本 解决实施中的问题
20
④结束阶段及其核心工作
完成工作量
时间
F—结束阶段
最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估

C
D
E

F 文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组
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一. 项目管理基本概念--认识典型的项目
写一本书或一篇文章 各种类型的活动，会议、晚宴、庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 旅行、解决某个研究课题、开发一套软件 生孩子

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1.项目的概念
自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活 动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化 为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之 为“运作”(Operations)，如企业日常的生产 产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为 “项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、 一项环保工程的实施。
本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队 作为成员安全之源的重要性就会下降，团队 凝聚力就很难提高。
· 内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；团 队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队 的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况； 个性特质与技能。
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（3）团队发展不同阶段需要的领导风格
30
项目式的特点
优点：目标单一，决策速度快，结构简单 灵活，易于操作。 缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转 换期的困难，各部门之间的横向沟通少。 适应情况：一系统包含多个相似项目，长 期的、大型的、重要的、复杂的项目。
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5.强矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
项目经理主管 Manager of Project Managers
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
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职能式的特点
主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相
互交流或相互支援。
主要缺点：①当项目需由多个部门共同完成，而一个
职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使 用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以 把握项目间的平衡；②当项目需由多个部门共同完成时，
各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整
个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。
适用情况：规模小，以技术为重点。
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4.项目式组织形式
项目协调
8
2.项目的主要属性
•
独特性/一次性 辅助性特征：不确定性 成果的不可逆转性 时限性
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3.项目与作业的比较
项目 独一无二 时间有限 革命性 作业 重复 相对无限 渐进性
不确定
柔性组织
基本确定
稳定组织
效果型
风险与不确定型
效率型
经验型
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4.什么是项目管理

US项目管理协会（PMI）把项目管理定义为： 通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指 导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、 成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。 为什么是艺术? 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法， 通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目 进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实 现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协 调与优化 课本17页定义等


项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段 19
③实施阶段及其核心工作
完成工作量
时间
E —实施阶段

C
D
E

建立项目组织 建立与完善项目联络图 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包
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明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系
②开发阶段及其核心工作
完成工作量
时间
D —开发阶段

确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订


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项目组织结构形式对项目的影响
组 织 形 式 项目经理 权限 全 职 人 员 % 项目经理投 入项目时间 项目经理常 用头衔 行政人员投 入项目时时 职 能 式 很 少 或 没 有 几 乎 没 有 项 目 式 很高甚至 全权 85-100 强 矩 阵 式 从 中 等 到 大 50--95 事 业 部 式 大 100

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摩西的岳父注意到摩西花了太多的时 间去监视太多的个人，给他提出类似部门 划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建 议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选 出有能力的人来，使他们居于百姓之首， 千人一长、百人一长、五十人一长，十人 一长。他们按这样的原则审理百姓的事情： 重大事情提交摩西，而所有的小事情，他 们自己就审理了。 ••••••”
项目经理 Project manager 项目经理 Project manager 项目经理 Project manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
半
时
全
时
全
时
全
时
项目经理/项 目协调员 少 量
项目经理/ 计划经理 全 时
项目经理/ 计划经理 部 时 分 间
事业部经理
全
时
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7.怎样才算一个合理的组织？
目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神
2、影响管理幅度和层次的因素
工作能力(管理者和被管理者) 工作内容和性质(修水利与编程) 工作条件(农艺与工厂生产线) 工作环境(山区与城市)

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3.职能式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
项目协调
职能主管 Functional Manager
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项目管理的特点
◆对象--项目。 ◆思想--系统方法论。 ◆组织--临时性、柔性、扁平化。 ◆机制--项目经理负责制。 ◆方式--目标管理。 ◆本质—创造和适应项目环境。 ◆工具---先进性和开放性。 ◆目的---满意就好。
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二、项目管理知识体系与项目生命期
项目目标与约束 项目过程管理 项目生命期
《出埃及记》第18章
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1、为什么需要组织
目标
约束
委托
组织
人员
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问题：(正式与非正式)
作为一个项目经理你考虑过你的组织 中的一些“小群体”吗？你觉得他们 “碍事”吗？ 作为一项目组成员，你觉得你和一些 同事能形成“小群体”吗？你觉得你们 之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散 你们的“小群体”？
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3、项目的生命期