华为正式宣布收购港湾主要资产和业务
任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱
任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱刚在新浪上读了《任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱》。
重归华为，李一男等港湾骨干还是很需要勇气的，有句古话叫“好马不吃回头草”，何况是回归华为。
而任的这番讲话，虽然篇幅很短，但其中蕴含的智慧很值得分析借鉴。
就像任以往的其它讲话一样，从高处着眼，不忘拔企业行为拔高到民族感情、国家发展的高度。
这篇讲话中，从华为的发展历史乃至中国科技发展的角度评论港湾的回归，似乎在告诉港湾人，港湾被华为收购不是可耻的，分分合合也是正常的，不仅对华为的发展有利，也是对中国科技史的贡献；也花了很大篇幅阐明华为死逼港湾的拼争是华为对国外资本侵入的抵抗，是避免中国高科技的灾难.当然讲话中也不乏温情，从感情上很容易打动港湾人。
把港湾被收购说成回家，对血拼造成的伤害道歉，也对人员的安排、合作的态度甚至收购后短期内的舆论影响都谈到了。
整篇讲话，语言看似平实，但层次清楚，逻辑严密，环环入扣，有历史、现在和将来，也有个人、公司和国家，难快李一男等这么快就被劝服“回家”了。
附讲话内容（转自新浪网，IT时代周刊）：你们可以放心回“家”我代表华为与你们第二次握手了，首先这次我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一些事情的。
不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。
在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。
患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决。
非常欢迎你们加盟，董事长在国外，我14号要出国，我来见你们就是让你们放心，我是获董事长及整个管理团队授权而来的，我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。
大家对历史会有不同的看法，交流会造成矛盾。
我们面向未来，在减少矛盾的情况下，加强沟通，达到相互信任。
公司处在全球历史性大发展的时期，如果你们想通了，双方工作小组也能达成一致，你们的回归对中国科技史都将是一项贡献。
华为忘不掉冬天
从２０ 年初传出Ｊｎｐ ｒ ０６ ｕ ｉｅ 欲以ｌ 亿美元收购的消息后 ， ７
Ｈ３ 的命运便一直 为业 内人士猜测不已 ， Ｃ 此后包括北电 、 银 年 １ 月 ｌ 目，３ Ｏ 根据 Ｈ Ｃ 】 ５ Ｃ Ｍ ３ 股东 协议正式启动 了竞购
年出售华为电气 （ 价格 ７５ ． 亿美元） 乃同一思路。当年凭借
以该日 收盘价计算， 网盛科技已创造出两个亿万富翁、 五个千 科技的营收在较小的基数上并未出现较大幅度的增长，
正 因此 ， 内人士 认为 ， 业 选择 国内殷市对于 网盛科 技而
相比在上一轮互联网热潮中被爆炒的海虹控股 （ 言较为理性， ｓｚ 其不太突出的业绩表现被 “ 稀缺概念” 所弥补， ０ ００ ） ０ ５ ３ 、综 艺股份 （Ｈ ０ ７ ０ Ｓ ６ ０ ７ ）乃至上海 梅林 （ Ｈ Ｓ 迎 合了市场 的需求 。但对于 网盛科技本 身的业务发展而言 ，
年８ 月向华为表达了进一步增加股权的意向。因为 Ｈ Ｃ已 ３
有着 “ 冬天”意识，华为才能走到今天。 ▲
疯狂 的网盛
一
家二线互联 网企业 ． 在上市首 日掀起 了短暂 的疯狂
易投机。 但不乏市场人士表示， 网络概念股如今已不是新玩 意了，首只纯网络股” “ 聚集的人气以及其流通盘偏小 （５０ １０
对于 网盛科技上 市首 日 近乎疯狂 的表现 ， 有分 析师认 为
有 ５ ％股 权 ，３ Ｏ 则持有 ４ ％。２ １ ＣＭ ９ 年后 （０ ５ １ 月 ） ２０年 １ ，
卡特跟朗讯合并。 在此背景下， 尽管华为已在国际化进程中
取得不俗进展 ， 但仍面临着 巨大压力 。 许 ， 或 正是 因为 时刻
３Ｏ Ｃ Ｍ根据合资协议增持 ２ 股权 ， ％ 从而控股 Ｈ３ 并在２０ Ｃ， ０６
华为发展之路
4.“一切有利于企业发展的有益经验都要学习”，结合多家知名企业的管理经验 ，形成华为的“任氏管理”
1.上海贝尔，依托总部实力，在国内市场竞争中独占鳌头 。华为采取“农村包围城市”战略，以低价格和高服务的 优势，采取大面积“包抄”战术，一步步蚕食上海贝尔的 市场份额。1999年华为销售额突破100亿，将上海贝尔摔 在身后。
7.李一男，研发部的天才，正在积极研发新产品的时候被任正非吊到市场部锻炼，任正 非的人才管理，所有的华为人，都要懂市场。此时李一男闹情绪，2000年12月，离开华 为，带着任正非给他的1000万分红存款，另起炉灶，创立港湾网络公司，期初是代理华 为产品，但是李一男了解华为研发的薄弱环节-数据通讯领域，并开始研发产品。随着中 国互联网兴起，数据通讯发展迅猛，2001年销售额1.47亿，02年突破4亿，03年突破10亿 。此时李一男想和华为抗衡，引进外资，壮大自己。 8.此时任正非认识到李一男不怀好意，专门成立“打港办”，最终击垮并收购港湾，李 一男再为。
7.华为征服了法国和英国，华为信心大增，下一站荷兰 。荷兰2000万人口，却拥有五家移动通讯运营商，荷兰 本土两家， Telfort和荷兰皇家电信集团，其他三家是 法国、德国和英国的公司。其中Telfort实力最弱。此公 司2000年就拿到了3G牌照，但由于技术等原因，始终没 开通业务。任正非看到了这一点，2004年底任正非亲赴 海牙，与Telfort总裁签订了WCDMA的合作合同，价值2亿 欧元。在最短的时间内提供了解决方案， Telfort总裁 说，他看中了华为对合同的执行的承诺和快速反应能力 。华为价格有优势，但不是最低的。完美合作后，其他 电信都主动合作。华为以快速的反映能力，迅速击败爱 立信、阿尔卡特等供应商，成为荷兰全国骨干传输网的 唯一合法供应商。由于和荷兰的合作，荷兰皇家电信集 团2006年收入超过120亿欧元。
李一男再度出走华为栖身互联网或许只是暂时落脚
李一男再度出走华为栖身互联网或许只是暂时落脚毫不夸张地说，李一男是中国最受关注的电信技术人才之一。
当他再次离开华为并选择百度的时候，人们当然要对其中原委一探究竟：他为什么选择互联网？百度是他的终点还是再度创业的新起点2年后，李一男再一次离开了华为，朝着百度走去。
国庆期间，有消息人士向《IT时代周刊》爆料，华为前副总裁兼首席电信科学家李一男将出任百度CTO。
果然，国庆长假后第一个工作日，百度向本刊发来了确认消息。
稍后，本刊记者从一封发自百度董事会主席兼CEO李彦宏的内部邮件获悉，对李一男的任命是由李彦宏直接作出的。
在邮件中，李宣布，“董事会已经任命李一男先生为百度公司首席技术官（CTO），任期从2008年10月6日起正式生效。
”此外，李彦宏还特别提及李一男只需向他汇报。
任命书能被公开，这足以显示“二李”的谈判已经成功。
不过，李一男却还未完全脱离华为。
10月7日，据一位华为内部员工私下透露，在华为的内部人事系统中还可以查到李一男的信息，至少说明他还未办理好离职手续。
尽管如此，李一男离开华为还是被视为一件大事。
事出有因李一男，1993年从华中科技大学毕业后进入华为工作，27岁即担任华为常务副总裁兼中央研究部总裁，是业内公认的电信技术天才之一，甚至一度被认为是华为总裁任正非的接班人。
2000年，自认为已经不受重视的李一男希望通过创业重新证明自己的价值。
在内部创业思想的鼓舞下，他率领一批华为内部的追随者在北京创建了港湾网络有限公司（以下简称“港湾”）。
2001年5月，港湾推出了第一款自有品牌产品，并放弃代理华为产品的业务，由此正式引发了任正非对李一男的打压。
2006年6月，港湾被华为收购，3个月之后，李一男重回华为。
当时，部分业内人士相信，李一男与任正非握手言和，是对前者作为华为接班人身份的证明。
其实早在2006年初，李一男在给港湾部分员工的一封邮件中就坦率地表示，“我从来没有被指定为接班人，也从来没有得到过这样的承诺。
依托全业务解决方案 华为3Com高飞远举
“ 欲成其事 ，必利其器 ” ，两年 中， 华为 ３ ｏ 极大的丰富和完 善了原有的 ｔｍ 产品线 ， Ｐ 以Ｉ 网络技 术应用为导向 ， 向 低端和高端延伸扩 展，形成了以 Ｉ 基 Ｐ 础 网络为躯干 、以 Ｉ 通信 （ Ｐ 语音 、视 讯 ）／ Ｐ存储为左右两翼 、以 Ｉ Ｉ Ｐ网络 业务管理 为中枢系统的网络构建思想 体 系及其与之配套的解决方案 ，全 面 提 升用户的网络 的价值 。
可 以说是一个非常重要的临界 点 。因 为随着万兆网络的软着陆 ， 语音视讯 、 海量存储等业务应用逐渐 从概 念接受 走 向实际应用 。越 来越 多的企业正加 速实施基于基础信 息化 网络 平台 、业
成长 为一家拥 有基 于 Ｉ 网络技术的的 Ｐ
全业务解 决方案供应商 ，其产品涉及 全线基础 网络产品 、安全 、 语音视讯 、 存储 、业务管理软件等 。用华为 ３ ｏ ｔｍ
资方和用户都放心 ，这就是我们这 两 年来工作的最大价值所在 ” 。 作 为一个在竞争激烈的丛林中寻
求快 速 发展 的 企 业 ，华 为 ３ ｏ 一 直 紧 Ｃｍ 守 着 “ 与 稳 ”的 求 生 哲 学 ，这 就 像 快
简 单 的 讲 ，如 果 说 过 去 有 一 个 应
在竞争汹涌的红海 中，华为 ３ ｏ ｔｍ
的 生 机 勃 勃 似 乎 昭 示 出新 网络 时 代 的
自己是一个端到端的全 业务解决 方案
用就有一个网络 ，那 么现在的理想模
式 是 只 用 一 个 通 用 的 网络 ，使 用 户 可
以更快 、更经 济地把各种不同的 Ｉ 应 Ｔ
企 业 ” 。
务平 台和 Ｉ 平台的整体建设 。 Ｔ 如何整
合 数 据 、 音 、 频 业 务 ， 设 智 能 高 语 视 建 效 、安 全 易用 的融 合 网 络 ，进 而 提 高
最新 “囚徒”李一男-精品
“囚徒”李一男看过一个美国电影，讲的是一个老人与一个小孩的故事。
老人被坏人杀死之前，跟这个孩子说：“记住，如果你碰到一个寻找‘真相’的人，你才能跟他走。
”之后在来办案的警察、法医等人中，躲起来的小孩终于听到一个人嘴里说出“Truth”这个词，于是，他跟踪他的车，找到了这个试图发掘真相的人。
接下来的是个沉重的话题，所以，才想以一个轻松的故事开头。
真相，在李一男回归华为这个故事中，真相扑朔迷离。
2006年9月11日，李一男重返华为，这距离他的出走已经为时6年。
回归后的李一男职务为副总裁兼首席电信科学家，掌管华为战略与市场部。
李一男毕业于华中理工大学少年班，自加入华为开始便以火箭般的速度升迁，迅速成为华为最年轻的副总裁，为此一度有“任正非接班人”之称。
2000年李一男离开华为创办港湾网络，初期的两年港湾业务飞速发展。
而后，港湾与华为的竞争达到白热化程度，公司开始出现危机。
2006年6月，华为完成对港湾网络的收购，李一男的去向引起外界极大关注。
直至9月，李一男被证实回归华为。
在港湾遭遇收编之后，李一男面对老东家能够打出的牌已经越来越少，实质上已经堕入“囚徒困境”的博弈迷局；而以“惨胜如败”来表明自己心迹的任正非，在面对自己昔日爱将的时候，又何尝不是面临两难境地呢？寻找真相李一男回归华为是一件客观事实，但是，为什么回去？是履行华为收购港湾资产协议的举动，还是任正非、李一男经过彻夜长谈而达成了共创美好明天的共识？除了他们自己，没人知道。
无论是华为，还是原来的港湾，都不是上市公司，没有向公众披露收购细节以及发展规划的责任和义务。
所有媒体铺天盖地的声音都是猜测和评论，没有人了解真相，但都在种种猜测中试图寻找真相。
以下叙述如果能称得上真相，至少可以为“华为―港湾真相”的拼图填上一角。
真相之一：股权得以兑现一位港湾的元老，在港湾被收购之前离职，现在已成自由人。
他在港湾初创之际就追随李一男来到港湾，在分配期权时，他用0.01美元/股购买了100万内部股。
华为收购摩托罗拉的案例分析
一场赤裸裸的 炒作
2获益
3与政府的一场密谋
明修栈道，暗度陈仓， 将收购的业务归于国 有
炒作上市（华 为至今尚未上 市）
华为看上了摩托罗拉的家 庭以及移动网络部门，借 此进入北美市场扩大其市 场份额.(我们认为的最大 可能） 华为看上了摩 托罗拉品牌的 影响力 倒手卖出，赚取利润
由于任正非的军人背 景，此次收购可能是 与中国人民解放军的 一个惊天阴谋的一个 试脚石
Company Logo
市场分析（09年12月数据）
市场份额 各大企业 爱立信 华为 诺西 阿朗 中兴
31.6% 20.1% 19.4% 13.1% 6.8%
摩托罗拉网络设备业务目前率 属于一个更大的部门，该部门 的产品还包括电视机顶盒，该 部门的营收为80亿美元，同比 下降21%。运营性利润 则同 比下降39%，至5.58亿美元。
我们认为的最大可能华为看上了摩托罗拉品牌的影响力倒手卖出赚取利润明修栈道暗度陈仓将收购的业务归于国由于任正非的军人背景此次收购可能是与中国人民解放军的一个惊天阴谋的一个炒作上市华为至今尚未上26第五内外环境分析27政治因素经济因素社会因素技术因素1政府态度2法律法规3产业政策1华为发展状况2家庭和移动网络部门的发展趋3此产业的竞争境况1双方的文化冲突2对方军方国会国务院的态度1得到的摩托罗拉的家庭和移动网络的技2扩大华为的市场规模外部环境pest分析28内部环境分析优劣分析文化与品牌匹配度资本实力企业竞争财务状况经营管理能力企业内部优势1财务状况2经营管理能力3资本实力4企业竞争劣势文化与品牌匹29第六美国政府角度看美国在国家安全方面一贯的态度
资本： 雄厚的资本利于 企业规模的扩大
结
品牌： 企业的品牌是企 业长期生存壮大 的保证
向左转向右转—走在十字路口的西部籍企业家
产生于ｌ ９年 的 《 ９６ 华为基本法 》恰好
是 华 为从 创 业 阶 段 向 发 展 阶 段过 渡 之 时拟
定的。有人说 ， 《 华为基本法 》体现 了不
少 对 企 业 发 展 阶 段 的 思 考 ，但 似 乎 带 有 比 较 明 显 的 决 策 者 个 人理 念 的 色彩 ，甚 至 有
部 副总裁 、华为香港 公司销售总监 、财务
总 监 等 ，近 日接 替 华 为 元 老 之 ～ 的 梁 华 成
名 普通 员工 对 公 司接 班 人 问题 的谨 慎 和
在一些人员任命 和文件 签署上 ，只要孙亚 芳看过 ，基本就能通过。
共 事 １ 年 ，任 正 非 与 孙 亚 芳 二 人 合 ６ 作 默 契 。孙 亚 芳 担 任 华 为 董事 长 已长 达 １ ２ 年 之久 ，曾被 外 界 视 为 任 正 非 最 有 力 的接 班 人 。 而 在 《 布 斯 》杂 志２ １ 年 ｌ 月 ６ 福 ０ ０ Ｏ
Ｆ｛《 ｗｉ Ｗ ｅ ｔ ａ Ｓ ｔ ｈ ａｌ｛ ｉ
辉煌 ，与未来 的接班人息息相关。
当年 华为二次创业的主要任务。分析人士
指 出 ，这 个任 务 要 求 华 为 的 管 理 体 系 、企
的 呢
任 正 非 最 新 的 一 次 讲 话 ，表 明 他 已
跻身国际主流供应商
曾有人如此描述华为 ： “ 如果你想打
手 费 ”逼 走 公 司 董 事 长 孙 亚 芳 。 向来 低 调 的任 正 非 不 得 不 站 出来 澄 清 “ 是 一 个 这
天大的玩笑 Ｉ华为不是我个人的企业 ，不 会走家族模式 。”
与外 界 对 华 为 接 班 人 的传 言 相 比 ，一 番 关 于 任 正 非 对 于 业 务 转 型 的 感 言 ，却 显 得 语 重 心 长 。 “ 们 已 经 走 到 了通 信 业 的 我 前 沿 ，要 决 定 下 一 步 如 何 走 ，是 十 分 艰 难 的 问题 。 我 们 以 前 靠 着 西 方 公 司 领 路 ，现
华为de故事
国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。
如果有果子，总是顶层的猴子先吃。
对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。
能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。
呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。
在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。
猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。
这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。
因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么。
市场部集体辞职——发展转型期的新老接替1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而任正非的真实用意，却更加深远。
创业时期的华为，依靠的是一群“土狼”的拼命精神。
那时的华为，员工基本上没有休息日，晚上加班更是非常平常的事。
由于长期过度疲劳，许多高层领导都患上了各种慢性疾病，“华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。
”任正非在《我的父亲母亲》一文中所讲的这番话，是对华为艰苦创业历史的真实写照。
1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
企业文化的小故事
企业文化的小故事【篇一：经典的企业文化故事】经典的企业文化故事企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。
企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。
企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。
当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。
然而，冰箱确实砸了。
不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为正式宣布收购港湾主要资产和业务
在港湾就被华为收购一事作出内部传达之后，昨天，华为和港湾终于就此事正式宣布。
公告称，双方就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为一事已达成意向协议书并签署谅解备忘录。
根据协议，转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。
但公告未披露收购价格。
《第一财经日报》了解到，昨天，华为内部也已就此事用电子屏的形式进行了公示，港湾内部员工则收到了港湾总裁李一男的内部邮件。
李一男在内部邮件中表示，在董事会的授权下，港湾与华为签订备忘录，将向华为出售主要业务。
相关的研发、市场，供应链和支持部门人员将追随这些业务并入华为，整合的过程预计7月底结束。
李一男在邮件中还表示：“华为表示整合之后愿意真诚地给大家提供充分的职业发展空间和激励计划，具体整合工作由公司任命的整合小组负责，相关的方案和细节在经董事会批准后将尽快传达给各位同事。
”
华为公司发言人傅军对《第一财经日报》表示，此次华为收购的是港湾大部分资产与业务，而不是港湾公司。
港湾新闻发言人李琳表示，对于收购涉及的人员安排，员工可自愿选择，公司尊重员工的选择。
这种选择包括留在港湾、前往华为或者离开重新择业。
港湾内部员工表示，对今后的工作安排仍有很多顾虑，员工认为，特别是市场部人员，由于曾经与华为在市场上展开过残酷的竞争，被华为收编的可能不大。
赛迪顾问公司电信咨询总监绎明宇博士表示，而此次收购涉及的资产和业务占港湾总体收入的八成以上。
据港湾内部人士透露，名义上是收购部分资产，但实际上仍然是“全部收购”，只是有可能双方不是以股权的方式达成协议。
据了解，除了上述业务之外，唯一不在收购范围的只有DSLAM产品线。
该人士表示，港湾内部员工的说法是，这部分产品线已经以4000万美元(合人民币3亿元)的价格出售给了以色列的公司ECI。
不过记者了解到，ECI虽然有这一收购意向，但港湾与ECI仍未达成正式协议，双方仍在协议过程之中。
值得注意的是，在此之前，港湾跟西门子达成收购意向的是以太网交换机中的部分资产以及路由器产业线中的高端路由器，这也相当于港湾首次承认了与西门子合作的破产。
有传言称，双方最后的交易价格为人民币17亿元。
这一数字相当于西门子当时给出的1.1亿美元的两倍。
对于李一男的出路，绎明宇认为，港湾出售了核心业务，收回了一些现金，而留下一些新兴产品线的业务，可以说李一男还是留有一些退路，这些产品线都发展空间较大、发展前景也相对乐观的。
而路由器、交换机市场竞争非常激烈，港湾的产品定位、渠道以及技术储备并不足以支撑其广阔的前景。
当然，也不排除如条件合适，李一男重回华为的可能。