资本运营华为并购港湾
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析华为作为一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其财务管理思想在行业内备受瞩目。
本文将对华为的财务管理思想进行分析，以揭示其成功的原因和经验。
一、战略财务管理华为的财务管理思想以战略财务管理为核心。
战略财务管理是指将财务管理与企业战略相结合，通过财务决策支持企业战略目标的实现。
华为在财务管理上注重与企业战略的密切衔接，确保财务决策与企业长期发展目标一致。
1. 资金管理：华为注重有效的资金管理，通过资金筹集、投资和运营活动的优化，确保企业资金的充分利用和合理配置。
华为通过建立全球化的资金运作体系，灵便运用内外部资金，降低融资成本，提高资金利用效率。
2. 风险管理：华为重视风险管理，建立了完善的风险管理体系。
通过风险评估、风险控制和风险应对等手段，有效降低经营风险。
华为注重对市场、技术、政策等因素的敏感性分析，及时制定相应的风险管理策略，保障企业的稳健经营。
3. 绩效管理：华为实行绩效管理，将财务目标与绩效考核相结合。
通过制定明确的绩效指标和考核体系，激励员工实现个人目标与企业目标的一致性。
华为注重激励机制的设计，使员工能够分享企业成果，激发员工的积极性和创造力。
二、创新的财务模式华为的财务管理思想在财务模式上具有创新性，为企业的发展提供了有力支持。
1. 资本运作：华为通过灵便的资本运作模式，实现了资本的有效配置和利用。
华为积极拓展股权融资、债券融资、并购重组等多种融资渠道，为企业的战略发展提供了充足的资金支持。
2. 资产管理：华为注重资产的管理和优化利用。
通过建立完善的资产管理体系，实现了资产的高效配置和风险控制。
华为采用先进的信息技术手段，实现对资产的全面监控和管理，提高了资产的利用效率和回报率。
3. 创新投资：华为注重创新投资，通过对新兴技术和市场的深入研究，积极投资于具有战略意义的领域。
华为在5G、人工智能、物联网等领域进行了大量的投资，推动了企业的创新发展，提升了核心竞争力。
华为收购摩托罗拉的案例分析
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总结二 华为收购摩托罗拉可以成为中国跨国企 业进行海外并购的模范，中国企业要想 改变在全球化下的弱势地位，不应该只 有步步为营式的全球化的经营战略，在 符合自身发展情况下的海外并购也可以 令我们接受。我们不能因为联想、TCL 等中国企业海外并购的失败就因噎废食， 我们应该接受华为式的海外并购！
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1、“钱”的方面
（ ）
从 财 务 实 力 上 分 析
1
华为公司的的财务报表（摘录）
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财务综合分析参数：杜邦分析法
44.2%
权益报酬率
14.1%
利润率
总资产周转率
1、企业经营状况良好。
2、资产利用率及获利 能力好。 3、所有者权益比率合适， 企业安全性好。
爱立信
摩托罗拉该部 门缺乏规模优 势 ，已经成为 一个鸡肋部门
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第三、从国内环境的角度看 国内环 境
政府态度； 大力支持
法律
文化 整合
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(二)法律上
一、法律规制
A
A国家行政审批 规制。 B产业政策法律 规制。
二、经济技术可行性
B
A.生产规模要求 B.投资总额和企业业绩 要求。
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市场分析（09年12月数据）
市场份额 各大企业 爱立信 华为 诺西 阿朗 中兴
31.6% 20.1% 19.4% 13.1% 6.8%
摩托罗拉网络设备业务目前率 属于一个更大的部门，该部门 的产品还包括电视机顶盒，该 部门的营收为80亿美元，同比 下降21%。运营性利润 则同 比下降39%，至5.58亿美元。
十大并购案例
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。
有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。
中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。
中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。
这也就有了中石油等企业的再次成功起航。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。
凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。
并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。
中国与世界正一同进入并购时代。
这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。
No.1联想并购IBM PC时间：2004年12月8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC 老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
成功领导者的例子
成功领导者的例子1：都快8岁了，他10以内的加减法还是算得一塌糊涂。
父亲把正在墙根下玩打石头的他拽起来，给了他一个书包说，上学去吧。
那年秋天，他蘸着黑墨水，在自己家的围墙上画了一个四角的亭子，几棵高树，还有一些波光粼粼的水。
邻居说，这孩子画得不赖，将来当个画匠吧。
他以为，他将来能当走村串户的画匠了，就有意无意地留心看画匠干活儿。
那年，有一个人给他大舅家画墙围子，也画了一处水，还题了“桂林山水贾天下”几个字，他明知道那个“贾”字错了，但没敢讲出来。
就在他还不能确定是否能当画匠的时候，父母又发现了他的另一个“长处”。
有一次他和隔壁的男孩儿，剪下许多猫猫狗狗的纸样，拿着手电钻进鸡窝里“放电影”。
在浪费了好几节电池之后，父亲去公社找放映队的人，看能不能给他找下一个营生，哪怕打打杂、抱抱片子什么的都可以。
后来公社倒是给了他们村一个名额，不过，不是给了他，而是给了村支书的儿子。
眼看当画匠无望，又当不成放电影的，父母盘算着该让他回家种地了，并预谋着要为他订下邻村的一个女孩儿。
就在这时候，他竟然稀里糊涂地考上了县里的高中。
父亲一下子发了愁——上吧，不但会误了田地的活儿，而且还会错过邻村的女孩儿，更要紧的是，村里边从来没有谁考上过大学，于是父亲坚信，自己家的祖坟也不会有这根草。
父亲说，别上了。
母亲见他支支吾吾的，说，上吧，走一步算一步。
他考上了一所三流的专科学校。
那时，学校办着一份自己的报刊，一个月要出一两期的，他常常见有同学的文章在上面发表。
他想，在毕业之前，自己要完成一个小小的愿望，那就是一定要在校报上发表一篇文章，把自己的名字变成铅字。
他开始疯狂地写东西，写完后，就拿去让教写作的老师看，有得到赞许的，就投给校报编辑部。
到后来，老师也不愿给，他就埋下头来自己琢磨。
他为此许多的书，也浏览了不少报刊。
然而，投给校报的稿件都如泥牛入海。
他不想把这些凝聚着自己心血的文稿扔了，抱着试试看的想法，他向本市的日报社投去几篇，结果意想不到的事情发生了，他的文字竟然出现在了日报上。
贸易壁垒实例
此外，2012年10月12日，英国议会情报和安 全监管部门展开对华为的调查，以确定华为是否 对英国的国家安全构成威胁。鉴于相关国家的类 似行动，有理由相信，美国政府对华为、中兴的 调查和发布的报告已经并将继续在国际上产生示 范效
华为的国际化之路不可阻挡
在中国快速发展及民族企业国际化的进程中，作为高新技术企业的华为的坎坷 遭遇几乎是不可避免的。 目前，充满危机感的霸权国—美国和新兴全球大国—中国在国际经济体系内的竞争 越来越多，企业之间的竞争、赶超与防范也愈加激烈。由于两国的体制差异巨大， 加之高科技产业的收益及对整个国民经济的战略意义，美国对中国企业的防范和打 压会继续持续。 如果这些企业能够正视企业自身存在的一 些问题，不断改善企业的结构，提高自身的 技术实力和管理水平，学习美国的游戏规则， 辅以政府的国际交涉，目前的困难很可能会 成为中国企业实力质变的契机。
----- 贸易壁垒案例
事件回顾
2008年，华为与贝恩资本曾试图联合并购3com，但却被CFIUS（美国外国投资委 员会）否决。 2010年8月，在华为与美国电信商Sprint洽谈一份60亿美元左右的电信合同。美 国政界认为如果由华为向Sprint提供设备，会对后者在公共和私人部门的客户 （包括军方）都构成“重大风险”，其后华为被告知不能再参与合同竞购。 2010年5月，华为以200万美元收购了美国旧金山湾区技术开发商3Leaf的专利技 术，但这项交易再次被CFIUS认为会“威胁美国安全”，华为最终于2011年2月 18日撤销该交易。 而在2012年摩托罗拉宣布出售资产时，华为也曾有意参与并购，但同样被美国 政府认为存在 国家安全问题而拒绝接受申请。
3.中美之间的制度差异和竞争关系，导致美国对中国企业的不信任
由于中国的特殊国情，西方大国并不认可中国的市场经济地位，而且中国的政企 关系确实要比西方国家的政企关系更为密切，美国政府正好以此为借口，声称这些 企业的技术和业务资源会被中国政府用以攻击美国，并以此来制裁相关的中国企业。 此外，“电子战”的威力也成为美国政客发挥想象力、打击华为的有力借口。美 国政客们认为中国制造的电信设施会成为瘫痪美国网络的武器，如果美国政府允许 华为为美国电话电报公司(AT ；T)和威瑞森电信(Verizon)等运营商建设电信网络，华 为可能会在软硬件中留下后门，对美国的国家安全形成潜在威胁。众议院情报委员 会的报告称，设备中植入的恶意软件或硬件可以使中国在战时关闭或将美国国家安 全体系降级，并可能攻击美国电网或金融网络。
华为收购案例
华为收购案例【篇一：华为收购案例】随着我国市场经济的持续发展，企业并购已经成为我国经济生活领域的一个焦点，成为经济改革、发展和优化经济产业结构的一个重要途径。
越来越多的企业通过并购重组以发挥协同效应，扩大市场占有率、实现规模经济，降低企业交易成本，从而增强了企业的竞争力。
下面是我对华为并购港湾网络的案例分析。
一、文化整合在文化的整合方面，华为强调“狼性文化”，在这次收购中，港湾在收到还债压力而发展停滞后，无论在技术还是市场上都不大可能再对华为造成威胁，但它对华为内部人员的心理冲击却很强烈。
从华为出来的员工前后超过3000人，他们中的很大一部分都选择了创业，且大多是运用华为的技术，克隆华为的运作，其中港湾是做得最大的。
如果港湾最终获得成功，将对现在还留在华为的人产生巨大的示范效应，特别是华为有很多员工的手中都有的创业资金和技术。
可见此次收购资产和业务都不是最重要的，最重要的还是人。
对内华为高层希望华为的员工能够与华为同心协力，不要再去考虑创业的问题，对外是希望能够吸纳更多的人才。
收购后合理科学的人员整合，使得华为没有失去原有的优势，充分调动全体员工的积极性，开拓市场从而提高效益。
二、人力资源整合华为近些年来增长迅速，但与爱立信等国际电信设备巨头相比仍然有较大的差距。
华为的国际化之路虽然已经取得了很大的成功，但是“瓶颈”也随之出现。
为应对这种局面，全球的电信设备商之间也掀起了合并的风潮，阿尔卡特与朗讯的惊天大合并就是这种趋势的集中体现。
华为收购港湾也是为了减少国内同类企业的竞争压力，更多地聚合技术和人才。
港湾的千名素质高、经过专业训练，文化与华为相近的人才也是一笔巨大宝贵的财富。
李一男的回归，让华为的企业管理队伍如虎添翼，一方面，少了一个直接的竞争对手使得华为能将更多的精力放到与国际设备巨头之间的竞争中去；另一方面，这些在港湾经历了风风雨雨的原华为人也将给华为注入新的活力。
李一男出任华为副总裁兼“首席电信科学家”。
华为并购港湾
双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，
属于善意收购； 在支付方式上，华为出资17亿人民币 收购港湾，属于现金收购。
并购启示
企业并购的目标选择 企业并购的目标选择对企业并购后的发展非常重要，选择 并购目标之前一定要充分考虑被并购企业的投资环境、行业 是否相同或相近、规模大小是否适中、可利用价值如何等。 华为并购港湾案中，之所以会受到企业界和社会、行业的广 泛关注，就是因为这两个企业都树立了良好的品牌。并购港 湾，华为也同时并购了港湾的品牌资产，华为的发展进入了
管理和监控。化解了港湾所
面临的资金困境。
并购影响及分析—并购形式分析
企业并购形式可以有三种划分标准： 第一，按照并购双方的行业关系，可分
为横向并购、纵向并购和混合并购；
第二，按照并购动机，可分为善意并购
和恶意并购；
第三，按照支付方式，可分为现金收购、 换股方式收购和综合证券收购。
并购影响及分析—并购形式分析
并购影响及分析—并购战略分析
企业并购是否服务于企业长期发展战略是并购成败的关 键因素之一。只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理 性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企 业创造效益。 经营战略整延长了产品
线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。此次
于所涉人员，愿意留下来的可以留，不愿留的也不
会给予补偿。
并购影响及分析
对华为的影响： 华为通过对港湾一些核心业务的收 购，最直接的表现就是延长了产品线， 重叠的业务就扩大了市场占有率以及 产生了一定的规模效益。 在并购港湾后，华为的管理团队管 理能力及管理效率都有非常大的提高， 尤其是李一男的回归，更让华为这个 狼性文化的企业的管理队伍如虎添翼。
企业为什么需要价值评估
为什么企业需要价值评估？一、企业价值评估的内涵：企业价值评估是将一个企业作为一个有机整体，依据其拥有或占有的全部资产状况和整体获利能力，充分考虑影响企业获利能力的各种因素，结合企业所处的宏观经济环境及行业背景，对企业整体公允市场价值进行的综合性评估。
现代经济的企业价值评估与传统的资产评估有着很大的不同，它是建立在企业整体价值分析和价值管理的基础上，把企业作为一个经营整体来评估企业价值。
这里的企业整体价值属性与会计报表上反映的资产与负债相减后净资产的账面价值是不相同的。
二、企业价值评估的作用：（一）企业价值评估是企业价值最大化管理的需要企业财务管理的目标是企业价值最大化，企业的各项经营决策是否可行，必须看这一决策是否有利于增加企业价值。
企业价值评估可以用于投资分析、战略分析和以价值为基础的管理；可以帮助经理人员更好地了解公司的优势和劣势。
我国现阶段会计指标体系不能有效地衡量企业创造价值的能力，会计指标基础上的财务业绩并不等于公司的实际价值。
企业通过账面价值的核算，常常无法对其自身经过长期开发研究、日积月累的宝贵财富——无形资产的价值进行确认。
无形资产涵盖了技术、管理、企业、人才等，像曾经只是家庭作坊的泰山体育产业集团2008年200多种产品入选北京奥运会，成为奥运史是最大的供应商；浙江罗蒙集团以商标权质押，成功贷款7.8亿元。
这些都不是能够在会计信息上很好的反应的企业价值。
我们知道，人力资本是今后企业发展的关键，企业价值评估帮助企业对这些现阶段会计信息无法反应的信息予以关注，并进行正确的处理，提高企业价值的准确性。
企业从财务方面研究人力资本问题，能为企业财务管理管理实践提供全面指导。
重视以企业价值最大化管理为核心的财务管理，能使企业理财人员通过对企业价值的评估，了解企业的真实价值，做出科学的投资与融资决策，不断提高企业价值，增加所有者财富。
（二）、企业价值评估是企业并购的需要实经济生活中，出现把企业作为一个整体进行转让、合并等情况，像联想并购IBM PC、华为并购港湾、阿里巴巴并购雅虎中国等是很常见的事，而这一系列的问题，都涉及到企业整体价值的评估问题。
资本运作与并购重组
资本运作与并购重组近几年，资本运作和并购重组日益成为企业发展的重要趋势。
资本运作是指以股权为核心，运用资本市场工具进行资本运营的活动，包括股权投资、债权投资、投资银行等，而并购重组则是指企业通过各种方式进行的兼并收购、资产置换和重组整合等活动。
这些活动既有利于企业实现投融资、优化资源配置和提高竞争力，也为投资者提供了更多的投资机会和投资效益。
一、资本运作的意义和形式资本运作是企业利用资本市场进行资本积累、优化资源配置、提高企业价值的一种行为，其主要意义在于：1.降低融资成本：通过发行债券、股票等工具募集资金，能够降低企业的融资成本，提高企业的融资效率。
2. 增加融资渠道：资本市场的开放和发展为企业提供了更多的融资渠道和资金来源。
3. 提高企业价值：通过执行股权激励、改变公司治理结构、优化资源配置等手段，提高企业的经营效益和竞争力，从而增加企业的价值。
资本运作的形式主要包括：1. 股权投资：股权投资是指通过购买股票、增资扩股等方式，取得一个或多个企业的股权。
2. 债权投资：债权投资是指通过购买企业的债券等凭证，向企业提供融资，并从中获得利润。
3. 投资银行：投资银行是指以集资为主要业务的金融机构，通过发行股票、债券等，为企业提供融资和资本运作服务。
二、并购重组的意义和类型并购重组是企业利用市场机制进行资产置换、优化资源配置、提高企业规模与竞争力的一种行为，其主要意义在于：1. 扩大企业规模：通过并购重组，企业能够更快地进入新市场、开拓新业务，从而加速企业的发展步伐。
2. 整合优化资源：通过并购重组，能够优化企业资源配置，减少无效资产，使企业获得更好的结构优势。
3. 提高企业核心竞争力：通过并购重组，能够利用目标企业的优势资源，提高企业的核心竞争力，获得更高的市场份额和经济效益。
并购重组的类型包括：1. 兼并收购：兼并收购是指一家企业以股权转让、现金收购等方式，取得目标企业的股权、控制权或实际控制权，使两家企业合并成为一个整体。
近三年中国企业跨国投资海外并购案例分析
近三年中国企业海外并购案例分析——风险控制解析摘要: 随着后经济危机在全球的不断蔓延，各国的经济遭受着不同的影响。
中国在此次危机中实现“走出去”战略也受到了不同程度的影响。
本文通过对近三年中国企业跨国投资海外并购的一些案例的分析，提出了一些风险防范的意见，以供借鉴。
关键词：海外并购失败案例并购风险2008年上半年，以美国一些大的投资银行的倒闭为标志的次贷危机的到来，使得美国的股市动荡，楼市走低，大批的投资银行、保险等公司倒闭，随即波及到全球，冰岛破产、希腊债务危机等，西方国家陷入了经济停滞甚至是负增长时期。
如果说，2008年全球经济的主旋律是非理性恐慌，那么，2009年中国企业家们普遍暴露的则是一种非理性狂躁——百年难遇的金融危机，让过去穷疯了、苦惯了的中国企业家们看到了机会，许多过去根本无法企及的世界知名企业、世界知名品牌，由于资金链紧张不得不纷纷放下身段，被迫以低姿态应对。
在这样的诱惑面前，要让“年轻”的中国企业家们彻底抑制住“该出手时就出手”的冲动，似乎有些不现实。
但是，走出去的路并不平坦。
TCL 收购汤普逊溃败而归、深圳平安收购富通集团损失惨重等血淋淋的惨痛教训摆在眼前，让我们看到海外并购本身的复杂性与高风险性。
如何避免让中国企业家们的血性成为血淋淋的教训，值得所有人好好思索。
毕竟，海外并购并不等同于一场轰轰烈烈的爱情，而更像一桩实实在在的婚姻——它并不排斥浪漫与冲动，但更需要理性与谨慎来做坚强的后盾。
中国随着对外开放的战略的实施，加入世界贸易组织，国际交往的加深，也或多或少的在其中受到了一些影响。
中国在近三年中在海外投资和并购的过程中有失败也有成功：中国企业跨国并购失败案例2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Ｃｏｍ公司，但因美方担忧国家安全而流产。
2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ＩＣＱ失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
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华为并购港湾华为并购港湾案例分析摘要第 1 页共12 页随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。
当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。
从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。
并购充满风险，这一点已经为人们所认识。
并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。
为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。
本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。
【关键词】：企业并购整合案例启示与思考Abstractwith the development of China's economic, the events about merger will第 2 页共12 页be more and more. There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger. Merger which is full of risk has been realized. Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development the merger should be cause people's considerable attention. This paper select a case about the issue, in order to give merger and combine some useful inspire【Key words】：Enterprise Merger Combine Inspire and think目录摘要 (1)第 3 页共12 页英文摘要 (2)前言 (4)一企业并购概述 (5)1．企业并购的定义 (5)2．企业并购的类型 (5)3．企业并购的目的和价值 (5)3.1企业并购的目的和动机 (5)3.2企业并购的价值 (6)二并购案例介绍 (6)1．案例背景 (6)2．案例各方的概述 (7)2.1华为技术有限公司 (7)2.2港湾网络有限公司 (7)三并购动因分析 (8)1.谋求管理协同效应 (8)2.谋求经营协同效应 (8)3.实现战略重组 (9)4.获得特殊资产 (9)5.港湾上市失败，寻求出路 (9)6.感情因素 (9)四并购过程与结果 (9)五并购双方的影响 (10)1.并购对华为的影响 (10)2.并购对港湾的影响 (11)六并购启示与思考 (11)1.发挥“双品牌”优势 (11)2.慎重选择风投 (11)3.资源的优化整合 (11)【参考文献】： (11)前言随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。
当这些企业在经济市场第 4 页共12 页上进行并购时，很多问题就随之而来了。
并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。
为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。
2006年华为技术有限公司并购港湾网络有限公司案中，也是在这个大背景下发生的大型并购案。
两家公司历经恩怨风雨又重回归一统，华为成功并购，两家公司未来发展持续关注，留下我们对企业并购的启示和思考。
一企业并购概述1．企业并购的定义并购也即兼并与收购（M&A）。
所谓兼并（Merger），通常有广义和狭义之分。
狭义的兼并指企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业丧失法人资格，并获得它们的控制权的经济行为，相当于公司法中规定的吸收合并。
而广义的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的行为。
广义的兼并除了包括吸收合并外还包括新设合并和其他产权交易形式。
而所谓收购（Acquisition）则是指对企业的资产和股份的购买行为。
收购和广义兼并的内涵非常接近，因此经常把兼并和收购合称为并购。
并购实际上包括了在市场机制的作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的所有产权交易活动。
2．企业并购的类型并购主要分为：1.横向并购、纵向并购和混合并购。
2.善意并购和恶意并购。
3.直接并购和间接并购。
4.新设型并购、吸收型并购和控股型并购。
5.现金购买资产式并购、现金购买股票式并购、股票换取资产式并购和股票互换式并购。
6.强制并购和自由并购。
7.杠杆收购和非杠杆收购。
3．企业并购的目的和价值3.1企业并购的目的和动机我国的企业并购，一方面要进一步规范政府行为，杜绝硬性的行政性行为，更多地使用经济手段，使政府能积极的运用科学与市场机制的有机结合；另一方面企业要端正并购动机，进行双向及多向思考，注重与目标企业间的优势互补与第 5 页共12 页资源共享，整合双方的优势资源，追求企业的持续发展。
企业并购一般是财务实力较强的公司企业兼并财务实力较弱的公司企业，主要是用现金或有价证券购买公司资产或发行本公司股票来换取目标公司股东股票以及购买目标公司股票。
企业并购的动机是多种多样的，可以划分五种类型：效率性动机、战略性动机、功利性动机、国家政策性动机和机会性动机。
3.2企业并购的价值企业并购的价值源于并购的价值创造效果，既包括目标企业已有资产以及盈利能力所蕴涵的价值与目标企业净资产价值的差额，也包括并购后由于协同效应所产生的价值。
从最终的财务结果来看，并购的价值创造就是企业并购后增加的净现金流量的现值。
站在并购企业的立场，并购的价值创造分析可从目标企业的净资产价值出发，通过分析评价目标企业的内在价值、并购协同效应产生的价值来确定并购可实现的价值创造。
站在目标企业的立场，并购给目标企业带来的价值增值是并购时并购企业支付的交易价格与其净资产价值的差额。
至于实际并购中交易价格的影响可看成并购创造的价值在目标企业与并购企业之间的分配，取决于并购双方在并购交易中的议价能力对比，本文不考虑这个因素。
因此，企业并购的价值构成可分为目标企业价值增值和附加价值增值两个部分。
二并购案例介绍1．案例背景2000年底，原华为高管、现任港湾总裁的李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。
2001年初任正非在深圳召集华为所有“总监级”以上高层为李一男“壮行”创立港湾，并支持港湾此后一年中成为华为两大分销总代理。
2002年港湾彻底另立门户，并带走华为数据产品线大批人马。
之后，华为内部成立所谓的“打港办”。
双方在人才、市场等领域驳火愈演愈烈。
2005年9月2日，港湾网络法务部收到一封来自华为公司的律师函，华为表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起诉讼。
第 6 页共12 页2005年12月23日，传西门子与港湾网络正式签订了收购协议，西门子以1.1亿美元的价格收购港湾面向运营商市场的Power Hammer、ESR Hammer和Big Hammer三类产品，这三个系列的宽带高端产品，包括全部技术、专利以及100余名技术人员全部在出售范围之内。
2005年年底，有消息报道，港湾网络的风险投资商华平投资5年前投资港湾的时候，跟港湾签有相关协议，风险投资5年到期，如今风投的期限已到，而港湾上市的承诺却没有实现，加上近来港湾的经营并不理想，在投资者的压力之下，港湾迫切需要资金。
2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。
2．案例各方的概述2.1华为技术有限公司华为是全球领先的电信解决方案供应商。
华为基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。
为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
2.2港湾网络有限公司港湾由原华为副总裁李一男于2000年创立，其业务与华为类似，有“小华为”之称，双方存在竞争关系。
港湾网络有限公司专注在宽带领域，专门从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP 电信网、 NGN 综合接入网、高效多业务 MSTP 智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品技术和解决方案，产品规模服务于电信、网通、移第7 页共12 页动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。
港湾网络总部位于北京市中关村软件园内，在全国 28 个主要城市以及香港地区设有分支机构。
本着立足首都、长期发展的战略，投资 2 亿多元建成港湾网络研发中心，一期工程总建筑面积 3 万多平方米。
港湾网络将通过不懈努力和创新的科技成为客户在宽带领域值得信任、有价值的长期合作伙伴，成为一家技术领先的专注于宽带网络通信技术领域的国际化中型企业。
三并购动因分析为适应市场经济的发展，华为并购港湾的主要动因是保证华为和港湾的生存和尽力扩大华为对周围的影响力。
根本的目的就是为了追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。
华为并购港湾的另一动因来源于市场竞争的巨大压力。
这是两项原始的动因，而在华为并购港湾案中有其特有的具体形态。
华为并购案中的动因是在很多因素的综合平衡下产生的，以实现多方面的并购利益。
1.谋求管理协同效应华为有一支高效的管理团队，注重狼性文化，其管理能力超出了管理华为的需要，而这批以任正非为首的管理团队却不可分割，通过并购港湾网络这种内部创业起家的优秀公司，并且让李一男这个嫡传弟子来担任副总裁，可以把整个公司的管理队伍提高到一个新的台阶而获利。