华为并购海湾案例分1
华为并购港湾案例分析
一、华为技术有限公司概况是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。
现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
华为研发大楼（深圳）2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
二、港湾网络有限公司概况港湾网络有限公司专注在宽带领域，从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网、高效多业务MSTP智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品和方案，产品规模服务于电信、网通、移动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、欧洲、北非、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。
三、公司组织结构分析并购之前——华为1、公司成立之初（直线制）2、公司发展中期（直线职能制）3、成为大型公司之后（事业部制）并购之前——港湾（职能组织结构）（产品组织结构）并购后的组织结构分析（华为研发组织结构）股东大会（1）、决定公司的经营方针和投资计划。
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
华为并购案例(终稿)汇总
港湾网络（被并购方）：
港湾网络有限公司从事宽带网络通信技 术和产品的研究开发、生产销售和服务， 提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN 综合接入网等具有特色的产品和方案，产 品规模服务于电信、网通、移动、联通、 铁通等各大运营商和政府、教育、金融、 电力等行业市场，同时一定规模地进入日 本、欧洲、东南亚等海外市场及香港地区 ，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络 主流设备供应商。
并购后的整合：
业务整合： 员工整合： 人力资源是企业的活资源，在企业的生 华为的业务与港湾业务相 产经营活动中起着决定性的作用。并购后， 似，在业务整合中要避免业务 李一男以及港湾普通员工的去留成了一个最 重复，提高效率，业务互补， 值得关心的问题。华为的组织人事整合结果 发挥并购的优势。 是：港湾创始人李一男出任华为副总裁兼“ 首席电信科学家”。而对港湾的普通员工也 抛出了橄榄枝。其中，不愿意去的职工根据 工作年限继续补偿。这是一个比较人性化的 决策，可以很好地凝聚人心。
并购的影响
二、对港湾的影响： 港湾虽然获得了大量资金，解决了企 业面临的巨大债务问题，但是出售了大部 分的核心资产和业务，使得产品线缩短， 业务减少，无论是技术、员工，还是市场 都被华为迅速地消化，时至今日也不能重 现往日的辉煌。并购后，港湾的发展发生 重大变化，失去了市场竞争力，必须改变 企业的发展战略及目标，根据市场发展， 对企业的主营业务重新定位。
动因分析
其它动因：
2、谋求战略重组。 华为并购港湾，以低成本的方式迅速进入 了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心 业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风 险，同时也相当于并购了港湾这些业务的市场 份额以及与这些业务有关的各类资源，同时还 拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术 、产品等无形资产，从而保证了华为的这些业 务有持续不断的盈利能力，增强的资产安全性 ，实现了战略重组。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析第一篇：跨国公司并购典型案例分析跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
多个并购重组经典案例分析
多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。
本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。
首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。
中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。
该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。
同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。
然而，也有一些并购重组案例以失败告终。
比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。
然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。
并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。
这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。
另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。
这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。
这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。
然而，并购重组也存在一些挑战和风险。
比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。
类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。
这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。
综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。
《创业管理》案例：华为并购港湾，内部成长战略的胜负
案例法要略近年来，随着我国管理教育事业的发展，人们大量使用案例教学法，但对于什么是案例，如何使用案例才能达到良好的学习效果，一直是困扰学生的重要问题。
在多数情形下，人们感觉案例教学只是描述一个事件，知识点过于零散，没有整体的框架，这意味着，案例学习绝不是一件简单的任务，需要学习者对案例廓清一些认识，掌握一些适用于案例学习的方法。
案例和案例教学法案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述，它通常涉及一个组织（家庭、企业、产业甚至课堂）中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等，案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。
案例教学，最早应用于美国的法学院。
后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育，取得很大成功。
现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一，被广泛应用于全球各个国家和地区。
通过案例教学，让学生在模拟的商业环境中充当决策者，取得管理和拥有权，感受压力，分析形势，识别危险、并作出决策。
案例帮助学生树立自信，增强独立思考的能力，并学会与他人协同工作。
由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别，因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。
此外案例的真实性、实战的模拟性，可以激活学生充当决策者位置的意识，从而仔细鉴别相关数据资料，提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。
案例学习的过程对于学习者而言，有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。
在多数情况下，通过案例学习需要比单纯听老师讲课要投入更多时间和精力（当然，对于管理类课程来说，效果可以更好）。
一般而言，案例学习需经过以下三个阶段：个人准备认真的个人准备是案例学习的基础，一般每个案例我们建议要花一两个小时仔细阅读。
每个人的阅读习惯可能不尽相同，我们把一些好的做法推荐给大家，供大家参考：1. 浏览案例的最初几个段落，然后以很快的速度把案例剩余的部分翻阅一遍，并思考：这个案例是关于什么问题的？将要涉及哪些方面？会提供什么样的信息供我分析？注意：学会思考和提出问题是一种重要的学习能力。
企业并购案例分析（五篇范例）
企业并购案例分析（五篇范例）第一篇：企业并购案例分析企业并购案例分析来源：作者：日期：2011-05-18 我来说两句(0条)如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。
当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。
如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。
TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
中国企业海外并购成功案例大全
中企海外并购成功案例大全2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
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企业并购与重组案例分析——华为VS港湾摘要：纵观世界著名的大企业集体，几乎没有哪一家不是在某种程度上、以某种方式通过资本的市场化运作，即资本运营而发展起来的。
并购是企业资本运营的重要形式，在市场经济环境下，发挥着越来越重要的作用。
企业并购的目的并不是在于简单的追求企业形式的扩大化，而是在于并购以后所能给公司带来的效益即竞争优势，达到资源的互补和内部一体化，从而产生1+1>2的效果。
随着中国的经济的不断发展，国内企业的并购也层出不穷，当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题也随之而来。
本文将选取一个特殊案例——华为并购港湾进行分析，旨在学习理解并购与重组的一些相关问题如并购动因与战略，及带给我们启示与思考。
关键字：企业并购案例动因战略启示与思考一、并购背景与过程案例背景：6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。
据悉，港湾转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。
此次华为收购的是港湾大部分资产与业务，而不是港湾公司，港湾仍作为独立的公司存在。
2 000年底，当时就任于华为副总裁的李一男离开华为，成立港湾网络，公司成立之初，50%的中层都来自于华为，这些人成为港湾的骨干。
2001年，创办一年的港湾网络，获得了有瑞银背景的华平创投和上海实业龙科创投的6100万美元风险投资资金。
为此，创业者李一男不得不让出了50％的股权给华平，并由此开始面对资本套现的压力，而李一男也开始丧失对港湾前途的话语权。
华为与港湾彻底交恶的导火索，是2002年对香港一运营商业务的争夺。
此事，港湾在获得代理商的支持下，直接在台面上与华为竞争，引爆了华为、港湾之战。
此后，华为开始对港湾痛下杀手。
成立了专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。
“这个项目组当时在华为被戏称为‘打港办’。
就是为了全面打击港湾的业务。
”从2004年开始，由于华为对港湾展开猛烈竞争，甚至不惜“零利润”和港湾每单必争，以“惩罚”出走港湾的华为原高层，导致港湾发展放缓，利润下降，进而其在纳斯达克的IPO失败。
上市受阻后，在风投不断增加的套现压力下，港湾管理层开始在2005年和西门子接触，寻求出售资产“还债”的可能。
2005年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。
但当月，华为即正式向港湾发送律师函，声称港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。
2005年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，对媒体问题一概以“不回应”回答。
从2006年开始，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。
西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层已走上出售的“华山一条路”。
2006年6月6日，华为以收购港湾核心业务的形式化解了与港湾的冲突二、并购动因分析为适应市场经济的发展，华为并购港湾的主要动因是保证华为和港湾的生存和尽力扩大化为对周围的影响力。
根本的目的就是追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。
华为并购港湾的另一动因来源于市场竞争的巨大压力。
这是两项原始的动因。
而在华为并购港湾案中有其具体的形态。
华为并购案中的动因是在很多因素的综合平衡下产生的，以实现多方面的并购利益。
1、谋求管理协同效应华为有一支高效的管理团队，注重狼性文化，其管理能力超出了管理华为的需要，而这批以任正非为首的团队却不可分割，通过并购港湾网络这种内部创业起家的优秀公司，并且让李一男这个嫡传弟子来担任副总裁，可以把整个公司的管理队伍提升到一个新的台阶而获利。
2、谋求经营协同效应港湾和华为的业务都有很多相类似的情况，由于这种业务上的同类性和互补性，华为并购港湾后可以扩大市场占有率，达到规模经济的效益型。
并购其核心业务后，华为可提高华为生产经营活动的效率，就达到了并购经营协同效应，起到了1+1>2的效果。
3、谋求战略重组市场竞争环境的变化，华为需要调整战略，华为选择并购以低成本的方式迅速地进入了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风险，同时也相当于并购了港湾的这些业务的市场份额以及现有的与这些并购业务相关的各类资源，从而保证了华为的这些业务有持续不断的盈利能力，增强的资产的安全性，实现了战略重组。
4、获得特殊资产华为收购港湾案中收购的都是港湾的核心业务，就是为了获得这些特殊资产，这些资产对港湾的发展来说有着至关重要的专门资产。
但由于港湾在上市这方面被拒，资金等方面非常紧缺，迫于风投的压力，港湾就陷入了还债的泥潭当中，希望通过出售资产来还债，华为通过并购解决了港湾的这些问题，而且还拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术、产品等无形资产。
5、.港湾上市失败，谋求出路港湾上市失败后，陷入困境，寻求出售资产来解决资金困境。
2005年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。
但当月，华为即正式向港湾发送律师函，声明港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。
2005年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，对媒体问题一概以“不回应”回答。
从2006年开始，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。
西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层一走上出售的“华山一条路”。
6、感情因素港湾网络的创始人李一男曾是华为董事长任正非最为看重的、也是华为最年轻的的副总裁，他独立出走并创办港湾后，华为成立“打港办”对港湾进行打压，因此，收购不排除感情因素。
三、并购战略企业并购是一项十分复杂的系统工程，需要啊制定行之有效的战略。
华为在并购港湾过程中体现出了如下并购策略。
(一) 合理选择了并购目标1、行业相同或相近华为和港湾行业相同，并购超卓相对简单，并购后华为一般不需要做大的调整和改造，能很快地得心应手地经营管理；同时，产、供、销环节与渠道更为扩展，使并购后的华为能更快地、高效地扩大企业规模，利用“1+1>2”的协调效应，谋取企业的更快发展。
2、可利用价值大华为选择港湾，无疑是很明智的选择。
首先港湾作为“小华为”的迅速崛起，港湾网络拥有雄厚的研发力量，不断实现技术创新，在万兆IP电信网、大容量NGN软交换系统、综合业务接入网、MSTP智能光网络、ASIC芯片设计、IP V 6/MPLS等多项关键技术领域拥有多项领先优势，其中在万兆核心路由器领域有多项技术填补了国内空白,在ASIC芯片设计上已经达到1700万门，0.13微米的水平。
拥有路由器、以太网交换机、光网络等核心资产外，还包揽了大量的核心技术人才，专利多达193项。
港湾在产品结构、技术力量、行业竞争能力等方面具有潜在的可利用性。
3、规模大小适中对拥有雄厚资金实力的华为来讲，港湾规模大小适中，是可以“吞咽”的。
只有目标企业规模与并购企业的现有能力及其发展规模相适应，并购才是既高效又适合的。
（二）并购后对企业进行迅速有效的整合1、人员处置优秀的企业在企业并购后的重组管理中很重视员工的善后问题，因为人力资源是企业的活资源，在企业的生产经营活动中起着决定性的作用。
华为收购港湾正式完成之后, 李一男的去向问题就成为了人们关注的焦点。
此事终于有了结果: 李一男重回华为, 出任华为副总裁兼“首席电信科学家”。
和李一男同时回到华为的还有原华为高级副总裁、港湾副总裁黄耀旭, 他回到华为的职务为综合产品与解决方案部部长, 至此, 华为对“叛将”的重新收编工作宣告完成。
对港湾的收购和李一男等人的回归, 对于华为来说是一笔巨大的财富。
一方面, 少了一个直接的竞争对手使得华为能将更多的精力放到与国际设备巨头之间的竞争中去; 另一方面, 这些在港湾经历了风风雨雨的原华为人也将会给华为注入新的活力。
而对港湾的普通员工，华为也抛出了橄榄枝。
据港湾员工透露，他们会按照目前的职位全部平调到华为北研所，不愿意去的可以离职。
6 月16 日，第一批愿意签约的员工已经办理了港湾的离职手续并与华为签约。
6 月23 日，这部分员工将飞赴深圳华为百草园接受为期两周的培训。
同时，华为会根据工作年限给予港湾员工补偿，标准为N+1（N 为在港湾工作年限，若在港湾工作时间为两年，便给予三个月工资补偿）。
离职员工，补偿一次性付清，平调去华为的员工，补偿分两年付清。
2、经营业务、资产整合此次收购并没有将港湾兼并，但华为收购的路由器、以太网交换机、光网络等业务为港湾的核心资产。
此次并购对华为的影响深远且重大。
华为通过对港湾一些核心业务的收购，最直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。
此次的并购是优势企业并购核心业务，得到了港湾拥有的优势研究人员或专有技术、产品品牌等无形资产，华为的价值创造，实现了资源的优化配置。
通过对这些资产业务的整合重组，华为将更加如虎添翼，势不可挡。
四、并购启示与思考1 、企业并购的目标选择企业并购的目标选择对企业并购后的发展非常重要，选择并购目标之前一定要充分考虑被并购企业的投资环境、行业是否相同或相近、规模大小是否适中、可利用价值如何等。
华为并购港湾案中，之所以会受到企业界和社会、行业的广泛关注，就是因为这两个企业都输了了良好的品牌。
并购港湾，华为也同时并购了港湾的品牌资产，华为发展进入了一个新的时代，竞争力明显增强，实现了更大的价值。
2、资源的优化整合企业并购的目的就是实现企业价值的最大化，并购过程中，核心就是并购后各种资源优化重新整合。
只有经过合理科学整合，才不会失去原有的优势，才能够调动全体员工的积极性，开拓市场，促进销售，进而提高效益。
3 、风险投资对创业者是一柄双刃剑风险投资对创业者既可以是“天使”也可能是“魔鬼”。
与华为相比，港湾的技术起点高，多数员工都是在华为做得不错的。
而且李一男是个技术天才，他对技术趋势等前前瞻性问题的把握精准得让人叹服。
如果没有风险基金的介入李一男可能不会这么惨。
在资本的压力下，港湾的产品线快速扩大，速度快得让人心慌。
有的产品根本不赚钱,却占用大量的研发力和资金。
为了尽快上市，港湾急剧扩张，产品开发得太快，难免“一萝卜快了不洗泥”。