华为海外并购受挫案例
中企海外并购10大成功与5大失败案例
中企海外并购10大成功与5大失败案例1.中国化工收购先正达（2024年）：中国化工集团公司以430亿美元的价格成功收购瑞士先正达公司，这是中国企业迄今为止最大的海外并购案例之一、这次收购使中国在全球化工行业中占有重要地位，并获得了先进的工艺和技术。
2. 腾讯收购Supercell（2024年）：中国互联网巨头腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏开发商Supercell。
这次并购使腾讯成为全球游戏产业的领导者之一，并加强了其在海外市场的地位。
3.中国保利集团收购阿根廷大豆逐鹿（2024年）：中国保利集团以39亿美元的价格收购了阿根廷最大的农产品加工商逐鹿集团。
这次收购增强了中国在全球大豆市场的话语权，并为中国粮食安全提供了重要保障。
4.美的集团收购库卡（2024年）：中国家电巨头美的集团以53亿欧元的价格收购了德国工业机器人制造商库卡。
这次并购使美的集团获得了先进的机器人技术和专利，进一步提升了其在全球市场的竞争力。
5.中国恒大收购多特蒙德（2024年）：中国房地产开发商恒大集团以4亿欧元的价格收购了德甲足球俱乐部多特蒙德。
这次收购提升了恒大在全球体育产业中的影响力，并为中国企业进一步拓展国际体育市场奠定了基础。
6.中国车企收购沃尔沃（2024年）：中国汽车制造商浙江吉利控股集团以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃。
这次收购使中国汽车企业获得了先进的技术和品牌，有助于提升中国汽车在国际市场上的竞争力。
7.中石油收购加拿大能源公司尼克森（2024年）：中国石油化工集团公司以19亿美元的价格收购了加拿大能源公司尼克森。
这次并购使中国石油企业进一步扩大了其在全球能源市场的份额，并增强了能源资源供应的稳定性。
8.中国移动收购巴基斯坦PTCL（2024年）：中国移动以26亿美元的价格收购了巴基斯坦电信公司PTCL的51%股份。
这次收购帮助中国移动进入巴基斯坦市场，并在国际市场上扩大了其移动通信服务的范围。
近年来中国企业海外并购失败案例一览
近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。
2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。
2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。
2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。
2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。
2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。
光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。
2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。
2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。
华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。
不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。
华为对美国跨文化营销的失败案例
华为对美国跨文化营销的失败案例2013年4月华为宣布放弃美国市场，他们将不再把美国作为他们优先考虑的市场，相反将把目光转向其他国家。
在全球最大的电信市场——美国，华为却始终未能打开局面。
从十年前初次登陆美国市场，华为便屡次参与投标，却始终未能获得美国主要运营商的大额合约。
跨文化营销的失败是导致这一现象的重要原因。
美国的电信公司与摩托罗拉和思科等本土公司建立了长期的合作关系。
竞争对手也极力将华为排挤在大额合约的竞标之外，原因很现实：利润。
美国电信设备的毛利润率为45%到50%。
2004年底，华为进入欧洲市场之前，爱立信和阿尔卡特－朗讯的毛利润率也能达到这个比例。
但德国贝伦贝格银行分析师的一份名为《中国式水刑》的报告显示，在华为进入欧洲市场并强力竞标之后，他们的利润率迅速下降到30%到35%。
华为不断推出的新技术也使它成为更加可怕的竞争对手，因为新技术可以为消费者大幅降低成本。
华为进军美国市场受到的阻力更多的是来自政治因素。
美国战略与国际研究中心的XX表示，无论公平与否，只要有理由怀疑有可能改善（中国的）网络作战能力，美国人就不愿让一家中国企业进入其通信网络。
对此华为认为自己是因为政治因素而受到不公平待遇。
由于美国人对中国崛起的担忧，以及对网络安全和窃取知识产权等问题的忧虑，华为成了名副其实的替罪羊。
而随着经济衰退以及随之而来的国内焦虑情绪的蔓延，美国人的担忧日益加剧。
另外一个原因是根深蒂固的保护主义在作祟，一些公司担心华为的进入会压缩他们的利润，正如华为进入欧洲市场时的情形。
最令华为苦恼的是，美国暗示华为可能为中国政府所用，从事间谍活动。
关于华为有中国军方背景的传言经常见诸报端。
这种传言很大程度上是因为，华为公司创始人兼CEO任正非先生曾是一名通信兵，而且华为也是中国军方和政府的承包商。
尽管以上种种不利，华为还是为开拓美国市场做了不懈的努力。
美国巨大的市场吸引着华为。
为应对政治怀疑，华为声称公司没有任何政府背景。
中国跨国企业在东道国遭遇政治风险的案例
中国跨国企业在东道国遭遇政治风险的案例中国跨国企业在东道国遭遇政治风险的案例主要有：1. 华为在美国的市场遭遇政治打压：华为是中国最大的跨国企业之一，在全球范围内拥有广泛的市场。
然而，华为在美国市场遭遇到了政治风险。
美国政府对华为展开了一系列贸易限制和打压行动，指称华为涉嫌从事间谍活动并对其在美国国内的采购、销售和技术合作进行了限制。
这些行动使得华为在美国市场面临巨大困境，产品销售受到限制，相关技术合作受阻。
2. 中国人寿在马来西亚的业务受政治变化影响：中国人寿是中国最大的保险公司之一，也是一家具有国际业务的跨国企业。
但是，中国人寿在马来西亚的业务曾受到政治风险的干扰。
在马来西亚的一次政治变革中，新上台的政府决定取消该国对中国人寿的批准，因为他们认为该公司在过去的贷款交易中存在不当行为。
这一举动给中国人寿在马来西亚的业务带来了极大的困扰，不仅遭受损失，还需要重新寻求政府批准。
3. 中粮集团在澳大利亚的收购计划受政治干预：中粮集团是中国最大的粮食加工和贸易公司之一，也是一家重要的跨国企业。
然而，在其在澳大利亚的收购计划中，中粮集团遭遇到了政治风险。
澳大利亚有关部门出于国家安全等考虑，阻止了中粮集团收购该国一家重要的港口和物流公司的计划。
政府认为该交易可能对国家安全构成威胁，并理由是中国政府对中粮集团的控制可能导致国内敏感信息被泄露。
这导致中粮集团的增长计划受到了重大阻碍。
在这些案例中，中国跨国企业面临的政治风险主要来自于东道国政府的干预和限制。
政府出于国家安全、经济利益或其他考虑，对中国企业的市场准入、经营活动、合作伙伴选择等进行了限制和干预，给企业造成了巨大的不确定性和困扰。
这些案例表明，中国跨国企业需要对东道国的政治环境和风险进行充分分析和评估，并采取相应的风险管理措施，以保护自身利益和稳定经营。
不同的跨国企业可能需要采取不同的策略，如与当地政府密切合作、寻求合作伙伴、开展政府关系管理等，以应对潜在的政治风险。
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例一、乐视网与乐视影业并购失败案例乐视网和乐视影业是同一集团旗下的两家公司，原计划通过乐视网收购乐视影业的方式进行并购。
然而，由于乐视网财务问题严重，资金链断裂，无法履行并购协议中的支付义务，导致并购失败。
此案例揭示了企业财务状况的重要性，一旦财务问题暴露，可能导致并购无法完成。
二、京东与百度外卖合并失败案例京东与百度外卖曾计划通过合并，形成电商与外卖行业的强强联合。
然而，在合并进行到最后阶段时，由于双方在估值和控制权等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方利益的平衡和协商是至关重要的，如果无法达成一致，可能导致并购破裂。
三、海航集团收购德国酒店集团失败案例海航集团曾计划收购德国酒店集团，拓展海外市场。
然而，由于德国政府对于外国企业收购国内企业的限制，以及海航集团资金链紧张的情况，导致收购失败。
此案例揭示了在跨国并购中，政策和法律的因素也是需要考虑的重要因素。
四、阿里巴巴收购锤子科技失败案例阿里巴巴计划通过收购锤子科技，进一步拓展智能手机市场。
然而，由于双方在收购价格和战略规划方面无法达成一致，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，双方的战略目标和愿景的一致性也是至关重要的。
五、美团与大众点评合并失败案例美团和大众点评曾计划通过合并，形成在线外卖和餐饮评论行业的领军企业。
然而，在合并过程中，由于双方在估值和市场份额分配等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方的利益分配和市场地位的协商是至关重要的。
六、宝能系收购万科失败案例宝能系曾计划通过收购万科，进一步扩大在房地产行业的影响力。
然而，由于万科股东对宝能系的收购意图持怀疑态度，以及监管部门对于宝能系的关注，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，股东的态度和监管部门的审查也是需要考虑的重要因素。
七、中信证券收购华鑫证券失败案例中信证券计划通过收购华鑫证券，进一步扩大在证券行业的市场份额。
然而，在收购过程中，由于双方在估值和股权转让等方面无法达成一致，导致收购失败。
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析在当今全球化的经济背景下，跨国并购成为了许多企业扩张业务的重要手段。
本文将通过分析一个实际的跨国并购案例，来探讨这一现象对企业发展的影响。
案例背景，2015年，中国电子巨头华为公司宣布收购德国企业KUKA，这一交易引起了广泛的关注。
KUKA是一家专注于工业机器人制造的企业，在全球范围内享有盛誉。
而华为则希望通过收购KUKA来进一步扩大其在工业自动化领域的影响力。
首先，跨国并购对于企业的战略布局具有重要意义。
通过收购KUKA，华为得以快速进入工业机器人领域，弥补了自身在这一领域的短板。
同时，KUKA也能够借助华为在全球市场的渠道和资源，实现更快速的国际化发展。
这种战略布局不仅有利于企业提升竞争力，还能够为企业创造更多的商业机会。
其次，跨国并购对于企业的技术创新能力有着积极的推动作用。
在全球化背景下，不同国家和地区的企业往往具有各自独特的技术优势和创新能力。
通过跨国并购，企业可以实现资源的整合和优势互补，从而推动技术创新的跨越式发展。
华为收购KUKA后，不仅能够将自身在信息通信领域的技术优势与KUKA在工业机器人领域的专业知识相结合，还能够通过合作共享技术资源，实现更高水平的技术创新。
此外，跨国并购还对企业的国际市场拓展具有显著的促进作用。
通过收购KUKA，华为不仅能够进入德国市场，还能够借助KUKA在全球范围内的销售网络和客户资源，实现全球市场的快速拓展。
这种国际市场拓展不仅有助于企业在全球范围内提升品牌知名度和影响力，还能够为企业创造更多的商业机会和发展空间。
总的来说，跨国并购对于企业的发展具有重要的战略意义。
通过收购KUKA，华为不仅实现了在工业机器人领域的战略布局，还推动了技术创新能力的提升，同时实现了国际市场的快速拓展。
然而，跨国并购也面临着诸多挑战，包括文化融合、管理体系整合等方面的问题。
因此，企业在进行跨国并购时需要谨慎选择合作伙伴，充分评估风险，做好充分的准备工作。
只有这样，企业才能够实现跨国并购的双赢局面，为自身的发展开辟更广阔的空间。
中国企业海外并购成功与失败案例大汇总
中企海外并购成功案例联想：并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔：居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
企业海外技术并购问题与对策
企业海外技术并购问题与对策摘要：通过海外并购获取国外技术有助于我国企业快速进入国际市场并提高核心竞争力，本文借鉴华为海外并购案例经验教训，为我国企业海外技术并购提出了建议。
关键词：技术并购技术创新华为在科学技术日新月异的今天，技术创新已经成为推动一个企业甚至国家进步的源泉，技术优势成为影响企业市场地位和核心竞争力的决定性因素。
中国加入wto之后，与跨国公司相比，中国企业缺乏核心技术的劣势日益凸显。
与此同时，世界金融危机使不少拥有专利技术的海外企业由于资金紧张而陷入困境甚至破产，他们急于出售自己拥有的较先进核心技术。
另外，各国政府在危机下也相对放松了对技术型企业并购的限制，通过海外并购直接获取国外技术成为不少中国企业的最新选择。
作为企业提高技术创新能力的重要方式，技术并购有助于我国企业更快速地进入国际市场并提高核心竞争力。
近两年来我国企业海外并购数量快速增长，并购领域更加广泛，以技术和市场为导向的并购逐渐增多。
统计显示，2010年海外并购完成案例中，能源行业、制造业、it居前三位。
国外以技术并购现象为研究对象的研究始于20世纪80年代中期。
由于企业并购在我国发展得比较晚，国内学者在基本理论方面没有太大的突破，对技术并购的研究就更少了，不过技术并购作为一种正在兴起的重组行为和国外理论与实践的热点问题之一，已引起学者们越来越多的关注。
1 华为海外技术并购案例中国华为技术有限公司于1987年在深圳创立，是全球领先的电信解决方案供应商，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
华为产品和解决方案涵盖无线接入(singleran、lte、wcdma、cdma、td-scdma、wimax)、核心网(ims、移动软交换、ngn)、网络(fttx、dsl、msp、路由器、ptn)、业务与软件(ngbss、sdp、数字城市)和终端(umts、cdma)等领域。
产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
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华为海外收购受挫的思考
最近，华为公司在北美的处境可以用一句无奈的词来形容：热脸贴冷屁股。
他与美国的创业企业3Leaf公司一笔仅价值仅200万美金的交易再次被美国外国投资委员会“拦腰截断”。
这笔原本金额“迷你”、过程简单的交易经过几方“润色”后，变得棘手不已，最后一度还折腾到要美国总理奥巴马亲自出面下决断的地步，其曲折程度堪比好莱坞大片。
当然，这不是华为第一次在美国遇挫。
近年来，如华为般的国内企业已屡在海外并购失利，并非是国内企业的方案不够打动客户“芳心”，实乃当地政府过于谨慎，生怕“made in china”变成“Design in China ”，乃至于“From China”。
有趣的是，在决定放弃前，满腹委屈的华为一改国人“大事化小小事化了”的行为准则，做了回“愤青”，高调拒绝了“地头蛇”美国外国投资委员会的私下建议，坚持要把这事儿捅到奥巴马那，但最终依旧是胳膊扭不过大腿，“外来户”压不倒“地头蛇”，华为无奈妥协了。
一时间，各类外资分析人士纷纷跳上前来，向华为建议——公布股权结构细节，剥离与中国军方有业务往来的部门，否则收购不仅现在没戏，日后也难有戏。
听着各方论调，偶尔“愤青”把的华为不吭声了。
他在绝大多数时候都头脑清楚，明白地头蛇的难缠在哪个国度都一样，如同城管和摊贩，即使摊贩生意再兴隆，依然得看城管的脸色。
面对近年来接连的海外收购遇挫，华为也有意识地改变其外在形象，使自己更透明化、公众化。
从去年年中披露其股权结构的举措，到印度市场本地化战略，展开各类融入当地的魅力攻势希望以柔克刚化解当地政府的顾虑，然后又到今年年初，高层们集体上微博露脸，主动和外界沟通。
其背后的用意自不言而喻，华为希望让外界更多的了解自己，尤其让“草木皆兵”的老外们安心，减少对其的顾虑。
当然从目前效果来看，这些“示好”的举动对美国外国投资委员会并无太多效果，尤似热脸贴上了对方的冷屁股。
不过，对于上述事件，笔者的观点为：没有对错之分，只有国度之分。
虽然美国外国投资委员会的举动从作为中国人的角度来看，是阻碍我们民族企业正常进入北美市场，但或许从他们的角度来看，这是保障国家安全，即使是200万美金的一笔“迷你”收购，对方都抱
以极为谨慎的态度审视。
从中也不可否认，在“为难”华为的背后，也体现了对方在工作上的尽职敬业，这也值得我们学习，对于高尖端技术、设备，哪怕其中的一个“小螺丝钉”，都不能让对手轻易获得。
大家都是一边贸易壁垒，一边更好的获取有利于自己的技术资源，只是看谁玩的更巧妙，更有技术含量，从这件事看来，美国人玩得如封似闭。