华为并购三叶分析
“国际政治壁垒”+——华为并购美企失败探析
万方数据
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壁垒。 ２．美国国内政治舆论环境和并购的国际政治选择时机不当 “中国威胁论”随着中国成为世界第二大经济体，遏制中国崛起， 消弱中国竞争优势成为美国某磐政客的梦想。不让中国企业进入则是他 们的一惯手段，美国《财富》杂志曾言：“美国告诉中国，可以不断购 买我们的国债，但请不要对我们的企业投资。”华为并购案发生，适逢 中美关系特别是经贸关系高度紧张，围绕着人民币升值展开的对华施压 行动空前强硬，针对中国兑现人世承诺的一系列责难亦是前后不断，贸 易争端更是愈演愈烈。另外，美方认为华为具有官方背景，其总裁任正 非是原解放军军官，中国官方的嫡系企业，和中国军方有千丝万缕的联 系。因此，美国亚利桑那州参议员乔恩・凯尔说，“我们非常担心这笔 交易对国家安全构成的隐忧”。美国众议院部分共和党议员更是提出一 份不具约束力的决议案，呼吁布希政府阻挡这笔有华为参与的并购交 易。国际的舆论和现实的政治选择最终也成为华为并购的失败之一。 ３．企业对跨国并购认识不足 在美国，许多问题不是经济问题，而是政治、’安伞甚至还有些民族 心理的问题。高科技及电信资产也被视为特别敏感的目标，而华为恰恰 是高科技和电信资产两大关键词的受害者，因此ＣＦＩＵＳ紧盯这次并购亦 属于其工作职责。事实上，自华为２００８年联合竞标３Ｃｏｒｎ失败后，其就 成了美国政府高度关注的目标。但遗憾的是，华为的法律顾问并没有吸 收教训处理好与ＣＦＩＵＳ的关系，其事先未征得ＣＦＩＵＳ的批准便完成专利 收购。另外，在美国如果并购达到一定规模，对美国国会进行公关，做 美国议员的Ｔ作以及在民众中树立良好且温和的企业形象也是必要的。 从上可以看出，华为海外并购是的失败中美博弈的国际政治的大背 景，华为并购失败不仅仅是公司问题，和世界政治经济的力量对比也有 着深刻关系。
－◆三，中国企业跨国并购的国际政治风险预知与消除
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析近年来，中国企业赴美并购的现象逐渐增多，越来越多的中国企业将目光投向美国市场，寻求并购海外企业来拓展自身的业务版图。
中国企业赴美并购案例不仅有助于促进两国经济的交流与合作，也为全球化商业带来了新的动力。
本文将以几个典型的案例为例，分析中国企业赴美并购的形式、原因、影响和风险。
一、案例分析1. 华为收购美国企业3Leaf Systems华为技术有限公司是中国领先的全球信息和通信解决方案供应商，2010年，华为宣布收购美国服务器公司3Leaf Systems。
这次收购是华为在美国的首次并购，也是华为在美国投资的重大举措。
通过收购3Leaf Systems，华为可以加快在服务器领域的发展步伐，提升在全球市场的竞争力。
2. 美的集团收购库卡机器人2017年，中国家电巨头美的集团以43亿美元收购了德国机器人制造商库卡集团。
这次收购让美的集团成为全球最大的工业机器人制造商之一，也将其在工业自动化领域的竞争力大大提升。
3. 大中华区苏宁收购美国家居连锁商苏宁是中国领先的零售连锁企业，2016年，苏宁通过旗下美国子公司苏宁国际收购了美国家居连锁商欧衡。
这次收购让苏宁在美国市场占据了一席之地，并且为其在全球零售领域的发展奠定了基础。
二、赴美并购的形式中国企业赴美并购的方式多种多样，一般可以分为直接收购、收购股权和建立合资企业。
直接收购是指中国企业直接收购美国企业的资产，收购股权是指中国企业购买美国企业的股权或者进行合资合作。
中国企业赴美并购的原因主要包括寻求技术和品牌、拓展市场和资源、降低成本和风险等。
随着全球化的加大和中国经济实力的提升，中国企业赴美并购已经成为一种必然趋势。
不仅可以获取更多先进的技术和品牌，也可以开拓更广阔的市场和资源，同时也可以降低成本和风险。
中国企业赴美并购的影响体现在多个方面。
一方面，可以促进中美经济的互相交流和合作，增加两国的经济联系，推动世界经济全球化进程。
可以提高中国企业的国际竞争力，提升企业的盈利能力，实现企业自身的发展目标。
第三组：华为案例分析
制作人：刘茂仪陈琳李凤梅目录1.公司简介2.公司优势3.困境4.解决方法及发展方向5.总结与思考一、简介:8日公布的2011年中国民营500强企业榜单，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
2、标识：的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、华为技术有限公司是一家总部位于中国广东积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
3、发展历程：a.1987,公司成立b.1989,自主开发新产品c.1992，研发并推出农村数字交换解决方案d．1997年推出无线GSM解决方案并推广到全国主要城市e. 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证f.1999、2000年分别在班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心g.2001年加入电信联盟，2002年海外市场销售额达5.52亿美元h.2007年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴i.2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司，并在移动设备市场领域排名全球第三。
J．2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。
K.2010年，成为全球第二大通信设备制造商l.2012年，全球最薄智能手机华为Ascend P1 S 发布4.地址：深圳总部深圳市龙岗区坂田华为基地。
二．公司优势，1.实施全球化经营战略，国内国际市场广阔。
2.PCT国际专利的申请超过了日本的大户松下和皇家飞利浦电子公司，入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。
3.实施了统一管理制度，统一监控，开始公司公司全球化的财务监控和管理。
4. 加强与国际、中国主流运营商的战略合作。
扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
华为战略并购读后感
华为战略并购读后感摘要：1.华为战略并购的背景和原因2.华为战略并购的具体案例3.华为战略并购的成效和影响4.对华为战略并购的思考和启示正文：华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，在过去的几十年里，华为通过自身的努力和创新，已经成为全球最大的电信设备制造商之一。
然而，华为的发展并非一帆风顺，其中战略并购在其发展过程中起到了至关重要的作用。
华为进行战略并购的背景和原因主要有两点。
首先，全球电信市场的竞争日益激烈，电信设备制造商之间的竞争已经到了白热化的阶段。
为了在竞争中占据优势，华为需要通过并购来获取新的技术和市场资源。
其次，随着全球经济一体化的进程加速，跨国并购已经成为企业发展的一种重要方式。
华为也不例外，通过战略并购，华为可以快速进入新的市场，扩大其全球市场份额。
华为的战略并购案例非常多，其中最著名的莫过于2003 年收购英国网络技术公司IPWave，以及2009 年收购美国网络设备制造商3Com。
这两起并购案例，不仅让华为获得了大量的技术和市场资源，而且还提高了华为在国际市场上的知名度和影响力。
华为的战略并购取得了显著的成效，不仅提高了其技术研发能力，而且还扩大了其市场份额。
根据华为公布的数据，截至2022 年12 月，华为已经拥有超过100,000 项专利，其中大部分是通过并购获得的。
此外，华为的全球市场份额也已经超过了30%，成为全球最大的电信设备制造商之一。
然而，华为的战略并购也带来了一些问题和挑战。
例如，如何有效地整合并购企业的技术和人力资源，如何处理并购企业与华为原有的企业文化差异等。
这些问题和挑战需要华为在进行战略并购时进行充分的考虑和准备。
总的来说，华为的战略并购为其发展提供了强大的动力，但也带来了一些问题和挑战。
华为收购案例
华为收购案例【篇一：华为收购案例】随着我国市场经济的持续发展，企业并购已经成为我国经济生活领域的一个焦点，成为经济改革、发展和优化经济产业结构的一个重要途径。
越来越多的企业通过并购重组以发挥协同效应，扩大市场占有率、实现规模经济，降低企业交易成本，从而增强了企业的竞争力。
下面是我对华为并购港湾网络的案例分析。
一、文化整合在文化的整合方面，华为强调“狼性文化”，在这次收购中，港湾在收到还债压力而发展停滞后，无论在技术还是市场上都不大可能再对华为造成威胁，但它对华为内部人员的心理冲击却很强烈。
从华为出来的员工前后超过3000人，他们中的很大一部分都选择了创业，且大多是运用华为的技术，克隆华为的运作，其中港湾是做得最大的。
如果港湾最终获得成功，将对现在还留在华为的人产生巨大的示范效应，特别是华为有很多员工的手中都有的创业资金和技术。
可见此次收购资产和业务都不是最重要的，最重要的还是人。
对内华为高层希望华为的员工能够与华为同心协力，不要再去考虑创业的问题，对外是希望能够吸纳更多的人才。
收购后合理科学的人员整合，使得华为没有失去原有的优势，充分调动全体员工的积极性，开拓市场从而提高效益。
二、人力资源整合华为近些年来增长迅速，但与爱立信等国际电信设备巨头相比仍然有较大的差距。
华为的国际化之路虽然已经取得了很大的成功，但是“瓶颈”也随之出现。
为应对这种局面，全球的电信设备商之间也掀起了合并的风潮，阿尔卡特与朗讯的惊天大合并就是这种趋势的集中体现。
华为收购港湾也是为了减少国内同类企业的竞争压力，更多地聚合技术和人才。
港湾的千名素质高、经过专业训练，文化与华为相近的人才也是一笔巨大宝贵的财富。
李一男的回归，让华为的企业管理队伍如虎添翼，一方面，少了一个直接的竞争对手使得华为能将更多的精力放到与国际设备巨头之间的竞争中去；另一方面，这些在港湾经历了风风雨雨的原华为人也将给华为注入新的活力。
李一男出任华为副总裁兼“首席电信科学家”。
华为战略并购读后感
华为战略并购读后感（实用版）目录1.华为战略并购的背景和原因2.华为战略并购的优势和成果3.华为战略并购的挑战和风险4.对我国企业的启示和借鉴意义正文华为战略并购读后感近年来，随着全球经济一体化的加速，企业间的竞争也日趋激烈。
许多企业纷纷通过战略并购来提升自身的竞争力，扩大市场份额，实现快速发展。
作为我国科技产业的佼佼者，华为公司也不例外。
本文将围绕华为战略并购的背景、优势、挑战以及对我国企业的启示展开讨论。
一、华为战略并购的背景和原因华为公司作为一家以信息和通信技术（ICT）为核心的全球领先企业，其业务范围覆盖全球 170 多个国家和地区。
面对国际市场的竞争，华为需要通过不断创新和拓展业务领域来巩固和提升自身的市场地位。
战略并购作为一种快速获取技术、人才、市场等资源的手段，成为华为公司发展的重要策略。
二、华为战略并购的优势和成果1.获取先进技术和人才：通过战略并购，华为公司可以快速获得目标公司的技术、人才等资源，提升自身的技术研发能力和市场竞争力。
2.扩大市场份额：通过对具有互补优势的企业进行并购，华为可以进一步拓展市场份额，提高市场占有率。
3.提升品牌影响力：战略并购有助于提高华为在国际市场的品牌知名度和美誉度，从而增强品牌影响力。
4.实现产业链整合：通过并购，华为可以实现产业链上下游的整合，降低生产成本，提高整体运营效率。
三、华为战略并购的挑战和风险1.文化融合难题：不同企业间存在不同的企业文化，华为在并购过程中需要克服文化差异，实现文化的融合。
2.管理困难：随着并购企业的增多，华为需要面对更加复杂的管理问题，提高管理水平和效率。
3.技术整合风险：在战略并购过程中，华为需要将目标公司的技术与自身技术进行整合，以避免技术整合失败的风险。
4.合规风险：跨国并购需要遵循不同国家的法律法规，华为需要防范合规风险，确保并购合法合规进行。
四、对我国企业的启示和借鉴意义1.树立全球化视野：我国企业应积极拓展国际市场，树立全球化发展战略，增强自身国际竞争力。
例谈企业如何应对国际政治壁垒
例谈企业如何应对国际政治壁垒一、案情回顾2010年5月，中国华为技术有限公司（下称华为）在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干件涉及云计算（Cloud Computing）领域的核心专利技术。
然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”，2011年2月，美国外国投资委员会（CFIUS）以华为收购的专利将对美国“国家安全”构成威胁为由，要求华为剥离收购三叶公司所获得的全部科技资产。
2011年2月18日，华为迫于美国政府方面的压力只好“忍痛割爱”，宣布弃购。
二、失败的政治因素分析导致华为收购三叶失败的最突出、最重要的原因就是国际政治壁垒。
否决华为收购三叶的重要机构GFIUS即美国外资审议委员会，负责审查可能影响国家安全的跨境并购，是继337条款后阻止国外企业收购的新的干涉手段，带有鲜明的政治色彩。
1、美中国际战略竞争在后国际金融危机时代的今天，全球竞争的转向科技制高点的争夺和创新优势的竞争。
金融危机让中美两国都看到了自身经济结构的不足，需要自身改革以谋求新的发展出路。
美国方面，美国提出“再工业化”理念，号召重建实体经济，减少对虚拟经济的依赖，扩大以技术创新为引领的出口规模。
中国方面，中国急切地期望改变经济增长的模式，希望从出口拉动和政府投资依赖型转变为以内需带动的市场，改变以高投入、高消耗、牺牲资源和环境来发展经济的模式，推动自主创新。
中美两国各自的改革会带来合作的机会，同时也会产生新的摩擦和竞争。
华为并购三叶区区200万美元的并购案透漏出的是美国在高科技领域竭力遏制中国的“国家战略”。
2、并购的国际政治选择时机不当随着中国的成为世界第二大经济体，西方国家开始鼓吹“中国威胁论”。
尤其是美国十分重视其高新技术的垄断地位，希望通过限制高新技术和人才的流动来遏制中国的崛起。
华为并购三叶集团适逢中美关系特别阶段，例如：贸易关系紧张，美国对中国加紧了一系列反倾销调查；美国对华施压要求人民币升值；针对中国兑现入世承诺发出一系列责难等。
华为国际营销环境分析
华为国际营销环境分析目录摘要引言.................................................................................2 宏观环境 (3)1.政治环境和法律环境 (3)2.经济环境 (4)3.文化环境 (4)4.技术环境..................................................................5 对策 (5)结语....................................................................................6 参考文献 (7)华为国际营销宏观环境分析及对策摘要中国通讯服务业自二十世纪八十年代以来，在计划经济向市场经济的过渡阶段，经过放松价格管制、打破国家对生产与经营特许权的垄断、管制机制改革，使华为迅速发展成为民营企业的主力军，借助经济全球化的契机，华为积极响应国家“走出去”的发展战略，以高科技作为核心竞争力，迅速成为全球领先的信息与通信设备供应商。
关键词:设备制造商政府管制核心竞争力1引言自改革开放以来，中国通信产业中的电信设备供应行业取得了同比于其他民用工业行业的领先的成就。
改革开放后，民营企业的地位逐渐得到认可和重视，依靠区域市场生存的电信设备商已无法立足，国际标准化成为必然趋势。
通讯设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，为中国企业进入国际市场打开了大门。
随着全球经济一体化进程的加剧，越来越多的中国公司想踏出国门，走向世界。
中国通信业不仅实现了自身的跨越式发展，也对宏观经济发展、人民生活改善、产业结构进步等等问题产生了深远的影响。
但是中国公司在进入一种“国际营销”的阶段，在面临越来越多的陌生社会环境的情况时，国际化的道路会不会举步维艰,而华为企业作为中国高科技领域的领头羊，在复杂的国际环境下，它的成功之道又对其他企业有何借鉴指导意义,在九十年代中期以前，华为还是一家成立不超过十年的通讯设备供应商，经过20年的发展，华为已经成长为全球领先的电信解决方案供应商，提供端到端的客户化产品、解决方案和服务。
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1.狼狈组织计划
华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。
一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
企业就是要发展一批狼。
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
2.压强原则
（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。
只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。
让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。
基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。
管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。
即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。
任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。
”
3.华为并购三叶公司案情回顾
2010年5月，中国华为技术有限公司（下称华为）在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干件涉及云计算（Cloud Computing）领域的核心专利技术。
然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”，2011年2月，美国外国投资委员会（CFIUS）以华为收购的专利将对美国“国家安全”构成威胁为由，要求华为剥离收购三叶公司所获得的全部科技资产。
2011年2月18日，华为迫于美国政府方面的压力只好“忍痛割爱”，宣布弃购。
失败的政治因素分析
导致华为收购三叶失败的最突出、最重要的原因就是国际政治壁垒。
否决华为收购三叶的重要机构GFIUS即美国外资审议委员会，负责审查可能影响国家安全的跨境并购，是继337条款后阻止国外企业收购的新的干涉手段，带有鲜明的政治色彩。
1、美中国际战略竞争
在后国际金融危机时代的今天，全球竞争的转向科技制高点的争夺和创新优势的竞争。
金融危机让中美两国都看到了自身经济结构的不足，需要自身改革以谋求新的发展出路。
美国方面，美国提出“再工业化”理念，号召重建实体经济，减少对虚拟经济的依赖，扩大以技术创新为引领的出口规模。
中国方面，中国急切地期望改变经济增长的模式，希望从出口拉动和政府投资依赖型转变为以内需带动的市场，改变以高投入、高消耗、牺牲资源和环境来发展经济的模式，推动自主创新。
中美两国各自的改革会带来合作的机会，同时也会产生新的摩擦和竞争。
华为并购三叶区区200万美元的并购案透漏出的是美国在高科技领域竭力遏制中国的“国家战略”。
2、并购的国际政治选择时机不当
随着中国的成为世界第二大经济体，西方国家开始鼓吹“中国威胁论”。
尤其是美国十分重视其高新技术的垄断地位，希望通过限制高新技术和人才的流动来遏制中国的崛起。
华为并购三叶集团适逢中美关系特别阶段，例如：贸易关系紧张，美国对中国加紧了一系列反倾销调查；美国对华施压要求人民币升值；针对中国兑现入世承诺发出一系列责难等。
由于华为的总裁任正非曾是解放军军官，美方政府便认为华为与中国军方有着千丝万缕的联系，甚至怀疑华为的并购行为是政府行为，以至于认为华为的并购行为会威胁到美国的国家安全。
国际的舆论和现实的政治选择最终也成为华为并购的失败原因之一。
3、企业对跨国并购认识不足
在美国，许多问题不是经济问题，而是政治安全甚至还有些民族心理的问题。
高科技及电信资产也被视为特别敏感的目标，而华为恰恰是高科技和电信资产两大关键词的受害者，因此CFIUS紧盯这次并购亦属于其工作职责。
事实上，自华为2008年联合竞标3Com失败后，其就成了美国政府高度关注的目标。
但遗憾的是，华为的法律顾问并没有吸收教训处理好与CFIUS的关系，其事先未征得CFIUS的批准便完成专利收购。
另外，在美国，如果并购达到一定规模，需要对美国国会进行公关，而华为并没有重视做美国议员的工作以及在民众中树立良好且温和的企业形象。
事实上，华为收购遇挫并非个案，正如商务部的声明所说，近年来美国有关方面以包括保护国家安全在内的各种理由，对中国企业在美贸易投资活动进行阻挠和干扰。
美国在高科技领域对中国企业在美并购设置了多重障碍，在传统手段无法奏效的情况下，已上升到采取“国家安全审查”手段来打压中国企业，这也成为贸易保护主义的又一个动向。
金融危机后，欧美各国经济状况令人担忧。
为了保护国内企业的发展和促进本国经济复苏，欧美各国倾向于贸易自由主义有向保护主义转变，非关税壁垒增加，尤其是国际政治壁垒成为一个新动向。
我国企业在对外投资时必须要十分警惕政治壁垒，因为来自政治方面的打击往往是致命的。
经验教训和启示
1、建立良好的公众形象和公共关系
跨国并购是一项系统工程，中国企业“走出去”应尽可能采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通。
树立起良好、温和的公众形象，并与投资国建立良好的公共关系。
首先，公司应争取取得目标公司所在国政府的理解和支持，尽可能在社会就业方面适应当地政府的要求，实施本土化战略，同时争取目标公司的友好合作，使当地政府从工业发展及社会发展出发，给予跨国并购方以宽松的政治环境。
然后，应该学会重视以至利用舆论的力量。
一方面，主动引导媒体，不断调整宣传营销策略，将负面影响降低至最低程度。
另一方面，可以提高员工福利、承担一些社会责任（例如慈善活动）、随时树立起良好的企业形象，从而赢得公众的支持。
2、充分利用国际机制的多边协调作用
中国企业应该学会充分利用国际机制的多边协调作用，通过现有法律和政治经济框架维护正当权益。
面对CIFUS这样的不透明审查和对各国企业的不公平对待，督促建立避免采取保护主义措施公平、公正、开放国际投资制度来保护国际投资法律制度是必要的。
华为此次遇挫，国防安全只是一个借口，表明美国目前投资保护主义情况非常严重。
只有建立多边协调机制，通过国际机制的有效运作才能为参与各方提供具有约束力的国际机制。
3、注重并购技巧
中国企业在跨国并购中，应有技巧地进行收购，例如从小规模投资、小股权比例做起，尽量绕开有可能触碰所谓国家安全雷区的行业领域。
同时，可以积极探索新的收购途径，比如在此次事件中，华为可以借用第三方企业或某个私营基金来对三叶收购，之后再通过某种途径过渡到自己名下。
这样可以明显减少直接收购的阻力和风险。
另外，华为并购三叶案显示了在跨国并购中，企业在完成可能具敏感性的跨境并购前，一般都要申请接受外国投资委
员会的审查，遵守目标国家的法律法规是并购成功的前提。