人力资源管理案例---廖泉文

人力资源管理案例 第一章案例

案例 1-1 沃尔玛的人力资源管理 【一】案例背景 自 1993年以来，国际零售巨头——沃尔玛一直以年均销售额增长30％的骄人业绩雄踞世界十大零售商排行榜首位，被商界誉为“一艘不沉的航空母舰”。究其原因，除与其交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略等有关之外，人力资源管理对其成功起着重要作用。 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿关于事业成功的十大法则：忠实你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。 国际零售业巨头——沃尔玛，自1962年创业至今，下属分公司已遍布世界五大洲50多个国家，连锁店近4000家，拥有员工103万人。谈及成功的秘密，已逝的山姆·沃尔顿深有感触地在自传中写道：“我们非常津津乐道于导致沃尔玛成功的所有因素——交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上，这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们的管理者同我们员工的良好关系。我们这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断地在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外成果的唯一原因。” 伴随着沃尔玛的全球扩张战略，20世纪90年代，沃尔玛在选拔和配置其管理人员时，根据不同的情况有选择地采取了以下四种用人政策：民族化政策，即子公司中所有重要职位均由公司所在国的本国人担任；地方化政策，即子公司中所有重要职位均由公司所在地的当地人担任；区域化政策，即在一定的区域范围内，如亚洲、欧洲等挑选由才干的能胜任的人担任公司中的重要职位；全球化政策，在全世界范围内遴选公司管理人员。目前，基于本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解，运作时还懂得节约成本，有利于增强企业的竞争力，所以，在人员和管理上本地化逐渐成为趋势。以沃尔玛中国总部为例，目前总部的外籍管理人员占中国所有员工比例已下降到1％。 国际零售业公司管理组织结构的扁平化发展以及企业中人们价值观念的转变，使沃尔玛领导层意识到企业管理人员已不再将职位晋升视为事业发展的唯一目标。因此，在进行人力资源开发时，除继续强化培训、职位晋升等传统手段外，还辅之以下述方式：通过引入建设性的人事管理机制，使员工工作不断地丰富化、扩大化，从而使员工感到工作更富有挑战性，并尽可能地为员工提供更多的工作轮换机会。由此，实现人力资源开发手段的立体化。

案例 1-2 福特的人才观 【一】案例背景 亨利· 福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。” 亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。 工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。为了鼓励员工参与决策，公司还特别制订了《雇员参与计划》，为了更好地实施该计划，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。

第二章 知识经济对人力资源管理的挑战 案例 2-1 坦丁姆计算机公司的激励制度 【一】案例背景 美国加州北部“硅谷 ”（Silicon Valley）地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司(Tandem Computers)。该公司是詹姆士·特雷比格（James Treybig）1970年创建的，1980年，它每年的销售量已达到3亿多美元。1985年它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为，坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。 坦丁姆公司地处加州“硅谷 ”高科技地区，来自各方面的有力竞争相当激烈，由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。也由于詹姆士本人的管理天才和实践，他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。 他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。 詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期地在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。 詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样，每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好，就自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票，所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。

案例 2-2 人力资源管理的地位、作用及其与业务部门的关系 ——英国 MS公司的人力资源管理 【 一 】案例背景 随着知识经济的到来，企业越来越重视自身发展过程中的“人的因素”，人力资源管理部门的地位和作用变得更为重要起来，他们的工作内容也发生了重大的变化。吸引人才、善用人才和发展人才正日益成为人力资源管理工作的重要内容。在这个变化过程中，人们逐渐认识到，人事管理工作绝对不是人力资源部门单独可以进行的，而是需要高层管理人员及各级管理层共同来完成的。英国最大且赢利能力最强的零售集团，西方管理界公认的、卓越的管理典范，人力资源管理制度方面出类拔萃、令世人交口赞誉的英国 MS百货公司就是其中的典型代表。 公司的人力资源管理部有一个中央组织机构，以统一的政策和系统在全国范围内进行操作。人力资源部人员分布于全国的每一个角落，在所有的1000多名人力资源部职员中约有850多人分配到全国各地的门市部去工作。即使在总部，人力资源部人员也是“分派”到各个专职部门中去，如纺织、视频、运销、建筑物管理等部门中。别的公司也有把人力资源管理人员分配到实际生产和经营部门去的做法，而MS的独到之处是其所有的人力资源管理人员都经过严格的统一训练，并且全部由中央人力资源部调派。 人力资源事务的另一个特点是，其人力资源部人员都是管理层中重要的一员。例如，MS门市部的管理骨干由四类人员组成：门市部经理、人力资源经理、行政经理和仓务经理（较小的门市部则由仓务主管担当）。人力资源经理是整个主干队伍的一个重要成员，参与整个门市部的经营活动。MS人力资源管理的另一个与众不同之处，就是其人事经理也要接受训练，熟悉商业上的管理操作。正如其他部门经理可通过接受人力资源管理训练而成为更能干、更精通业务的人才一样，MS 相信人力资源经理若能熟悉商业操作，其工作将更为出色、例如，一些门市部如果没有设置助理门市部经理的职位，人力资源经理便出任门市部经理的副手，在其外出期间代行其职务。这种互相贯通的管理技巧是MS能够实施有效管理的重要因素。

第三章 人力资源管理法律环境 案例 3-1 契约化管理的意义 【一】案例背景 肖某原是某镇经委安全员，1992年元月被镇经委任命力A公司筹建组组长。同年2月由镇政府委托，任A公司副董事长、总经理。1995年元月，肖某与A公司签订为期4年的劳动合同，同年 3月5日 ，该公司经上级市外经贸委同意，合资经营变为台商独资经营，肖某不再担任副董事长、总经理职务，但劳动合同未相应变更。肖某上班至 1995年8月，此后因病休息并住院治疗，医疗费12063.51元均由个人负担。A公司不仅未报销医疗费用，还扣发其当月工资75.25元。自次月起未再发给肖某工资和生活费。1998年4月，肖某病愈，与A公司协商末成，遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，请求A公司继续履行双方订立的劳动合同，为其补交社会保险费，补发其工资和其它福利待遇，为其报销医疗费12037.41元，要求镇政府安排其合同期满后的工作等。 被诉人A公司未提交答辩书和有关证明材料，开庭时也未到庭。第三人某镇政府辩称,历届镇政府领导均末承若当政府的股权转让后，为肖某安排工作，因此不同意肖某关于安排工作的请求。仲裁委员会经过调查核实，最后缺席裁决如下:申诉人与被诉人应继续履行劳动合同，不能继续履行的，应办理变更或解除合同的手续;被诉人补发申诉人1995年7月份工资75.25元，8月份工资650元，自9月份起支付生活费，每月150元;申诉人医疗费由被诉人按90%比例报销，金额力10857.16元;被诉人为申诉人亦理养老保险，被诉人应交3111元，申诉人应交453元;申诉人其它请求不予支持。

案例 3-2 劳动安全维护与保险 【一】案例背景 张某系 1999 年 8 月 27 日被个体工商户谢某雇请的临时工，并与谢某所办塑料厂形成事实劳动关系。塑料厂对张某未进行上岗前培训就使让其上岗操作。 1999 年 10 月 1 日晚 7 时，张某在当班加工塑料操作 ( 没有任何安全防护措施 ) 过程中，用手直接进料，右手被卷入机内压伤，造成中指关节离断，食指、无名指挫裂伤，被鉴定为十级伤残。事故