瑞幸咖啡商业模式分析
反思瑞幸,一个残缺的商业模式
反思瑞幸，一个残缺的商业模式2020年初，瑞幸咖啡的财务造假事件引发了广泛关注，成为了一场商业丑闻。
该事件的爆发，也意味着瑞幸咖啡旗下的商业模式已经暴露出了诸多缺陷。
本文将对瑞幸咖啡的商业模式进行反思和剖析，探讨背后的原因。
一、瑞幸咖啡的商业模式简析瑞幸咖啡通过在线下门店和移动客户端进行销售，定位于为年轻人提供高品质、低价格的咖啡产品。
他们的创新点就是采用了“无界零售”的商业模式，通过线上销售和线下自营门店相结合的方式，实现了快速扩张。
1.商业模式过于单一瑞幸咖啡的无界零售商业模式固然创新，但他们的销售终端过于单一，只有线下门店和移动客户端。
这种单一的销售方式，使得他们难以抓住不同消费者的需求，进一步影响了销售和市场拓展。
2.价格战战略不可持续3.互联网思维过于片面瑞幸咖啡在市场营销和品牌传播方面，大部分都是通过在线上渠道进行的。
互联网思维让他们忽略了线下渠道的重要性，导致他们在线下的门店布局和服务质量上存在短板，以至于顾客口耳相传的口碑不如其他行业的品牌。
1.没能跑出“快速扩张死路”瑞幸咖啡以快速扩张为目标，通过“即时送达”和“未来门店”等创新方式，试图在竞争激烈的市场中脱颖而出。
但是这种快速扩张的商业模式并不能解决根本问题，更可能加剧市场竞争局面，并降低新客户的留存率。
2.缺乏成熟的商业模式瑞幸咖啡在创立之初缺乏成熟的商业模式，导致了诸多经营上的问题。
例如，瑞幸咖啡的移动支付和在线购买平台存在来自营销人员强制提成和虚假销量的非法行为。
进一步说明了他们没有在商业模式和运营管理方面进行充分的准备，长期来看无法做出持续盈利套路。
3.管理架构不规范在经营管理方面，瑞幸咖啡缺乏合规的营销和运营手段。
他们在口碑造假和虚假销售方面，违规销售造假账等严重违反了财务稳健的领导管理理念，制度不完善，导致瑞幸咖啡的财务造假事件爆发成了必然。
四、结论瑞幸咖啡的财务造假事件，给我们诠释了一个残缺的商业模式和成熟的管理架构之间的严重关系。
反思瑞幸,一个残缺的商业模式
反思瑞幸，一个残缺的商业模式瑞幸咖啡是一家曾经风光无限的咖啡连锁品牌，其独特的商业模式一度被认为是中国咖啡市场的变革者。
随着公司陷入财务丑闻并被美国证券交易委员会指控欺诈行为，瑞幸的商业模式也逐渐暴露出一些残缺之处。
瑞幸的商业模式实际上是建立在“无人零售”和“线上线下融合”的基础上的。
公司推出了“智能咖啡机+App”模式，利用手机App预订咖啡、到店取货或者外卖配送的方式来满足消费者的需求。
这一模式曾被认为是对传统咖啡连锁店模式的颠覆和创新，能够有效降低成本、提高效率，并且更好地迎合了年轻消费者对便利和个性化的需求。
随着瑞幸财务造假丑闻的曝光，这一商业模式也逐渐暴露出其残缺之处。
瑞幸的“无人零售”模式实际上并非完全的无人，依然需要店员进行咖啡机的维护和原材料的补充，而这些店员的成本和管理往往被低估。
瑞幸的线上线下融合也并非完全如期望的那样顺畅，因为线上预订的咖啡常常出现配送延误、质量问题以及用户体验不佳等情况。
瑞幸的商业模式还存在着与店面扩张策略不相匹配的问题。
瑞幸在短时间内急速扩张店面，但其商业模式的核心并不是依靠繁多的店面来获取利润，而是依靠咖啡销售和线上配送服务。
这导致了部分店面无法实现盈利，甚至带来了品牌形象和服务质量的下降，从而进一步损害了瑞幸的商业模式。
要想修复瑞幸的残缺商业模式，公司需要着眼于以下几点。
公司需要高度重视财务透明和规范，建立起真实可信的财务体系和内部控制。
只有如此，才能够避免公司原董事局主席陆正耀等高层管理人员的管控失灵，导致了广泛涉及销售虚增、虚假交易和资金占用等财务造假问题。
公司需要重新审视其商业模式的核心价值，挖掘真正的用户需求，构建起更加符合市场趋势和实际情况的商业模式。
在这一过程中，公司可以考虑通过市场调研、用户反馈和竞争对手分析等手段来重新思考商业模式的设计和调整。
公司还需要着眼于技术创新，提升无人零售和线上线下融合的效果和体验。
公司可以借助于先进的技术手段，提升咖啡机的自动化程度，优化配送系统，提高用户体验和满意度。
反思瑞幸,一个残缺的商业模式
反思瑞幸，一个残缺的商业模式近日，瑞幸咖啡因涉嫌财务造假，公司股价大幅下跌，投资人损失惨重，此事引起社会广泛关注。
瑞幸咖啡作为近几年来新兴的咖啡品牌，其硬核的“刷单”模式和高额的广告推广让其快速扩张，但是却忽视了商业模式的本质，失去了发展的切入点。
首先，瑞幸咖啡的商业模式过于依赖于“刷单”和优惠券。
为了吸引消费者，瑞幸咖啡推出了大量的满减、买一送一等活动，同时也雇佣了一大批兼职员工通过刷单的方式增加销量和评价。
这些优惠活动和虚假评价虽然能够短期内拉动销售额，但是却忽略了持续的盈利能力。
随着优惠活动的逐渐淡化，消费者的粘性和忠诚度显然不高，这对于咖啡连锁店来说是致命的。
其次，瑞幸咖啡的商业模式缺乏核心竞争力。
许多消费者在购买咖啡时，往往更加注重品牌、口感、环境等方面，而瑞幸咖啡除了价格相对较低并没有明显的优势。
同样是咖啡行业，星巴克借助自己独特的品牌、文化和消费体验成为了全球著名的咖啡品牌，而瑞幸咖啡却在这些方面无法与之相比。
最后，瑞幸咖啡的商业模式忽视了成本和管理。
瑞幸咖啡追求快速扩张和品牌认知度，却忽视了成本的掌控和管理的核心问题。
例如，在瑞幸咖啡店内推出了无限续杯服务，对成本和利润造成了巨大的冲击。
同时，由于管理不善和人力成本过高，瑞幸咖啡的员工普遍存在劳动强度大、工资低廉的问题，这直接影响到公司的员工稳定和运营成本。
瑞幸咖啡的经历给我们几点启示：一是商业模式要符合市场的需求和消费者的心理需求，不能过分依赖于优惠活动和刷单；二是核心竞争力是企业发展的根本，品牌建设、产品质量、服务体验等方面都需要兼顾；三是成本掌控和管理能力也是企业必须重视的方面，不能忽视企业的盈利能力和稳定性。
总之，商业模式是企业成功的基石，只有建立在良好的商业模式上才能持续稳定发展。
瑞幸咖啡的发展历程反映了商业模式的重要性，而我们需要从中汲取经验，才能在商业竞争中立于不败之地。
瑞幸咖啡商业模式分析PPT(最终不改版)22页
根据外卖和快取店， 用户的消费习惯和大 数据调查，选取最佳 的地段开展瑞幸精品 店。但是精品店数目 不多，虽然类似星巴 克的第三空间，但是 主要的作业也是为了 快取店进行补充经营。
瑞幸咖啡的经营策略分析
Business strategy analysis of Luckin Coffee
长期策略——技术为王
瑞幸咖啡简介和现状
Luckin coffee introduction and current situation
瑞幸背后的投资方
瑞幸咖啡主要的投资方是愉悦资本，其次还有君联资本和华平资 本。这些主要投资方都是当年参与神州系投资的资本，所以投资 方对瑞幸的创业团队非常了解和信任。同时，投资方彼此之间不 存在恶性竞争，他们行动目标一致：上市。这样资本之间强强联 合，保证了瑞幸团队的资金链安全。
2、客户管理方面
通过APP，瑞幸咖啡和客户产生了强大的连接。从客户下载APP、消费第一杯咖啡开始，瑞幸咖啡就开始搜集客户 消费行为的数据，了解客户的消费习惯，并根据这些数据不断升级和迭代自己的产品，同时给客户提供更好的价格 和商品
瑞幸咖啡的经营策略分析
Business strategy analysis of Luckin Coffee
早期策略——尝试
1
寻找客户群体和定位产品品质。瑞幸的目标客户目标群体为不在星巴克馆内饮用咖啡的客户。（因为只
有30%的星巴克客户会在星巴克室内饮用）同时针对喜欢星巴克喝咖啡的客户需求进行的充分研究，对
初期产品原材料和工艺高标准要求。
2
早期尝试的第一步：咖啡外卖业务。以外面作为突破口，进行初期市场攻坚，开拓市场，同时为了降低
挤出让给价格。绝大多数的销售，通过APP导入，消费者到店自取完成，外卖作为补充服务，由此来提
瑞幸企业盈利模式
瑞幸企业盈利模式
瑞幸咖啡是一家以线上销售和线下门店相结合的新型咖啡连锁企业，其盈利模式主要包括销售咖啡和其他饮品、销售食品和零食、销售咖啡器具和周边产品、提供配送服务等。
瑞幸咖啡的主要盈利来源是销售咖啡和其他饮品。
瑞幸咖啡的咖啡品种丰富，包括美式咖啡、拿铁、卡布奇诺、摩卡等多种口味，同时还有茶饮、果汁等其他饮品。
瑞幸咖啡的咖啡价格相对较低，吸引了大量消费者的关注和购买。
此外，瑞幸咖啡还推出了会员制度，会员可以享受更多的优惠和福利，吸引了更多的忠实消费者。
瑞幸咖啡还通过销售食品和零食来增加收入。
瑞幸咖啡的食品和零食种类也很丰富，包括面包、蛋糕、饼干、糖果等多种品类。
这些食品和零食的销售不仅可以增加瑞幸咖啡的收入，还可以提高消费者的满意度和忠诚度。
瑞幸咖啡还通过销售咖啡器具和周边产品来增加收入。
瑞幸咖啡的咖啡器具和周边产品种类也很丰富，包括咖啡杯、咖啡壶、咖啡豆等多种产品。
这些产品的销售不仅可以增加瑞幸咖啡的收入，还可以提高品牌的知名度和美誉度。
瑞幸咖啡还提供配送服务，通过与第三方配送平台合作，为消费者提供更加便捷的购买和配送服务。
这种服务不仅可以提高消费者的购买体验，还可以增加瑞幸咖啡的收入。
瑞幸咖啡的盈利模式主要包括销售咖啡和其他饮品、销售食品和零食、销售咖啡器具和周边产品、提供配送服务等。
通过多种方式的收入来源，瑞幸咖啡已经成为了一家备受关注的新型咖啡连锁企业。
瑞幸咖啡新零售模式现状及发展策略研究
瑞幸咖啡新零售模式现状及发展策略研究引言随着消费升级和时尚饮食文化的兴起，咖啡行业逐渐成为中国市场的新宠。
瑞幸咖啡以其新颖的咖啡新零售模式在中国市场快速崛起，并取得了不俗的成绩。
本文将就瑞幸咖啡的新零售模式现状及未来发展策略进行研究，旨在探究该模式的特点以及未来的发展趋势。
一、瑞幸咖啡新零售模式概况瑞幸咖啡成立于2017年，是一家致力于打造咖啡新零售品牌的公司。
其主要业务包括咖啡零售、咖啡配送、零售产品销售等。
瑞幸咖啡以“高品质、低价格”的优势进入市场，借助技术手段和供应链整合，将传统的线下零售模式和互联网相结合，打造了独特的新零售模式。
二、瑞幸咖啡新零售模式的特点1. 便利的消费体验：瑞幸咖啡在城市中心和商圈等地开设了众多门店，便利顾客的咖啡消费体验。
瑞幸咖啡还推出了线上订购和送货上门等服务，更加方便了顾客的消费。
2. 多元化的产品组合：瑞幸咖啡提供了多种口味和类型的咖啡，并衍生出相关的咖啡食品、礼品和定制产品等，满足了不同顾客的需求。
3. 技术与数据驱动：瑞幸咖啡利用大数据分析和人工智能技术，精准地识别客户需求和消费习惯，从而精准推送新品和服务，提升用户体验。
4. 高效的供应链管理：瑞幸咖啡通过建立自己的咖啡供应链，实现了原料采购、生产和配送的高效化，保证了产品的新鲜和品质。
5. 创新的营销策略：瑞幸咖啡大胆尝试线上线下结合、独特的促销活动等创新营销方式，形成了较强的品牌认知度和用户忠诚度。
三、瑞幸咖啡新零售模式的发展现状截至目前，瑞幸咖啡已经在全国范围内开设了2000多家门店，成为中国市场领先的新零售咖啡品牌。
瑞幸咖啡通过支付宝、微信等移动支付方式和APP内咖啡会员卡等手段，积累了大量的用户数据和消费行为，成功地实现了消费者流量的导入和裂变。
瑞幸咖啡还通过自建的生鲜配送平台和合作伙伴，将咖啡和相关产品送达用户家门，开拓了新的零售渠道。
瑞幸咖啡还在一二线城市布局了多个咖啡工坊、线下体验店等多元化门店形态，增强了品牌形象和影响力。
浅谈瑞幸咖啡的4P策略
浅谈瑞幸咖啡的4P策略引言瑞幸咖啡是中国最大的咖啡连锁品牌之一，成立于2017年。
在短短几年的时间里，瑞幸咖啡凭借其独特的商业模式和创新的市场战略，迅速成为中国咖啡市场的领导者之一。
本文将浅谈瑞幸咖啡的4P策略，即产品、价格、渠道和促销。
1. 产品瑞幸咖啡的产品以咖啡为主打，包括各种经典咖啡饮品，如拿铁、卡布奇诺、美式咖啡等，满足不同顾客的口味需求。
除此之外，瑞幸咖啡还推出了一系列创新产品，如奶茶、果茶等，以扩大产品线和吸引更多的消费者。
并且，瑞幸咖啡注重产品的质量和口感，在选取咖啡豆和原材料时严格控制品质，确保提供给顾客的每一杯咖啡都具有高品质。
2. 价格瑞幸咖啡采取了低价格策略，以低廉的价格吸引更多的消费者。
相比其他国际咖啡连锁品牌，瑞幸咖啡的产品价格更加亲民，特别是对于年轻一代消费者来说，他们通常对价格敏感。
通过提供低价产品，瑞幸咖啡吸引了大量新的消费者，并扩大了自己的市场份额。
3. 渠道瑞幸咖啡采用了多元化的渠道策略。
除了传统的实体店面，瑞幸咖啡还推出了移动应用程序，让顾客可以通过手机点单、支付和外卖方式享受咖啡。
此外，瑞幸咖啡还与电商平台合作，通过线上渠道销售咖啡产品。
这种多渠道策略使得瑞幸咖啡能够提供更便捷和灵活的购买方式，满足了不同顾客的需求。
4. 促销瑞幸咖啡通过不断创新的促销策略，吸引了大量的消费者。
首先，瑞幸咖啡经常推出各种优惠活动，如买一送一、打折等，以吸引消费者降低购买成本。
其次，瑞幸咖啡注重线上线下的整合，通过推广优惠券和折扣码等方式，引导消费者到实体店铺消费。
此外，瑞幸咖啡还与其他品牌合作，推出联名活动，提升品牌知名度并吸引更多的消费者。
结论瑞幸咖啡凭借其独特的4P策略，在中国咖啡市场取得了巨大成功。
产品丰富多样、质量可靠；价格亲民、适应年轻消费者的需求；渠道多元化、提供便捷购买方式；促销策略创新、吸引大量消费者。
然而，随着疫情的影响和竞争的加剧，瑞幸咖啡也面临一些挑战。
反思瑞幸,一个残缺的商业模式
反思瑞幸，一个残缺的商业模式
瑞幸咖啡自成立以来，以其极速扩张的步伐和低价策略在咖啡市场上崭露头角。
随着其上市后的财务造假事件曝光，瑞幸咖啡也陷入了巨大的危机之中。
反思瑞幸咖啡的商业模式，我们可以看到一些残缺之处。
瑞幸咖啡的低价策略虽然能够吸引大量的消费者，但其盲目的扩张和高额的市场推广费用也给公司带来了巨大的财务压力。
盲目的扩张导致了大量的资金损耗，而高额的市场推广费用则加剧了财务困境。
低价策略也使得瑞幸咖啡的产品被认为是低质低价的代表，难以建立起高端咖啡品牌形象，进一步限制了公司的发展空间。
瑞幸咖啡在消费者体验上存在一定的问题。
瑞幸咖啡的商业模式主要基于外卖和自提的方式，这虽然提供了便利性，但却无法完全替代传统咖啡店的社交和休闲功能。
与此瑞幸咖啡对于店员的要求相对较低，导致服务质量不稳定，消费者的投诉也不断增加。
瑞幸咖啡在财务管理方面存在重大问题。
财务造假事件暴露了瑞幸咖啡高层管理人员的不诚信和违规操作，使得公司的信誉受到了极大的打击。
瑞幸咖啡的高额债务和运营亏损也令人担忧，加剧了对公司未来发展的不确定性。
瑞幸咖啡的商业模式存在一些重要的残缺之处。
其盲目扩张和高额市场推广费用给公司带来了巨大的财务压力，低价策略限制了公司的发展空间。
与此瑞幸咖啡的消费者体验存在问题，财务管理不规范也引发了一系列财务危机。
这些问题的存在使得瑞幸咖啡在财务造假事件曝光后陷入了巨大的困境之中。
面对这些问题，瑞幸咖啡需要认真反思，重新思考并修正自己的商业模式，以重建市场信任并实现持续发展。
星巴克和瑞幸咖啡商业模式及营销分析
只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。
它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。
1971年4月，位于美国西雅图的星巴克创始店开业。
1987年3月，星巴克的主人鲍德温和波克决定卖掉星巴克咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华·舒兹则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克企业”。
现在，星巴克已经在北美、欧洲和南太平洋等地开出了6000多家店，近几年的增长速度每年超过500家，平均每周超过10000万人在店内消费。
预计2005年，星巴克在全球将有10000家店。
目前，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。
1998年3月，星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。
2003年7月，美国著名的咖啡连锁企业星巴克集团对外宣布：集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。
由此，星巴克集团的子公司“星巴克国际”和台湾的统一(星巴克)集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。
上海统一星巴克咖啡有限公司总经理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。
台湾、上海星巴克股权之变使得“星巴克王国”再次引起人们的注意。
作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，星巴克靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌？请看本期“星巴克市场营销分析案例”。
模式根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式★同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。
星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。
以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：1.星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；2.星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地；3.星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地；4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。
星巴克和瑞幸咖啡商业模式及营销分析
星巴克和瑞幸咖啡商业模式及营销分析星巴克是一家跨国连锁咖啡公司，在全球范围内经营着大量的咖啡连锁店。
星巴克的商业模式主要以高品质的咖啡和舒适的店铺环境为基础来吸引消费者。
星巴克致力于提供高品质咖啡豆，确保每杯咖啡都是手工制作，以满足消费者对品质的追求。
除了咖啡，星巴克还提供多种饮品、糕点和小吃，使顾客可以在店内享受美食的同时，休闲放松。
星巴克的店铺环境也得到了很大的重视，大多数店铺都设有舒适的休息区和高档的装饰，为消费者营造了愉快的用餐氛围。
星巴克的营销策略主要侧重于品牌塑造和社交媒体宣传。
星巴克经常与名人合作，推出限量版咖啡或相关产品，以吸引顾客的关注和购买欲望。
此外，星巴克也善于通过社交媒体平台与顾客互动，与他们分享新品信息、特别优惠和活动，以增加消费者的参与度和忠诚度。
星巴克还定期通过电视广告、杂志和报纸广告等传统媒体推广咖啡产品，以加强品牌的知名度和认可度。
相比之下，瑞幸咖啡是中国市场上的新兴咖啡品牌，通过线上点单和线下自提的商业模式快速崛起。
瑞幸咖啡的商业模式主要利用科技和物流优势，提供快速便捷的咖啡购买和领取方式。
消费者可以通过瑞幸咖啡的手机应用程序在线下单，然后在附近的瑞幸咖啡门店自提。
这种模式不仅方便了消费者，也减少了人力资源和店铺租金等成本，使瑞幸咖啡能够以更低的价格提供咖啡产品。
瑞幸咖啡的营销策略主要集中在折扣优惠和促销活动上。
瑞幸咖啡经常推出各种优惠活动，如买一送一、满减等，以吸引消费者在瑞幸咖啡上消费。
此外，瑞幸咖啡还与各种线上平台合作，如支付宝等，以提供更多的折扣和福利。
这些优惠活动和合作推广帮助瑞幸咖啡快速积累了大量的忠诚消费者群体。
综上所述，星巴克和瑞幸咖啡在商业模式和营销策略上有很大的不同。
星巴克侧重于提供高品质咖啡和舒适的店铺环境，通过品牌塑造和社交媒体宣传来吸引消费者。
瑞幸咖啡则通过线上点单和线下自提的商业模式提供快速便捷的购买方式，通过大量的折扣和促销活动来吸引消费者。
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瑞幸咖啡商业模式分析
1.目标客户
瑞幸咖啡目前的客户是上班族，学生等。
咖啡的本质是饮品。
饮品首先满足的是生理需求，“好喝、提神”，这是用户第一层次的需求。
饮品之外，咖啡还能满足人的情感需要。
走在街上，手里拿着一杯咖啡，会自然有一种小资情调。
为什么会有这样的感觉？因为咖啡还有“轻奢品”的属性，而轻奢的前提是价格够贵。
如果端着的是一杯雀巢“1+2”，就一定没这种感觉。
以上就是咖啡的前两个需求。
一个确定的趋势是：随着时间的推移，咖啡的“轻奢品”属性（情感需求）会越来越弱，因为用户的收入在增加；相反，饮品属性（生理需求）会相应增强。
人们发现，原来咖啡馆可以成为一个社交空间，由此出现咖啡的第三层次需求——社交需求。
事实上，目前的速溶咖啡和即饮咖啡（如雀巢的丝滑拿铁）只满足第一层次的生理需求；高档的自助咖啡机在满足了生理需求的同时兼顾一定的情感需求；咖啡馆则是可以同时满足第一、二、三层次需求。
如果用一句话描述瑞幸咖啡的做法，应该是“满足办公场景下年轻白领对13~25元价格区间内现磨咖啡的生理和情感需求”。
2.瑞幸咖啡如何获得利润
瑞幸咖啡采取规模经济的发展模式，线上线下相结合的运营模式，吸引用户、留下用户，是瑞幸咖啡一圈圈推动咖啡这个基本轮转动的核心目的。
从瑞幸咖啡披露的招股书来看，主要的亏损是来自于房租、
品牌推广和一次性投入的设备及门店转让费等固定成本。
这些固定成本随着规模的扩大，边际成本将不断降低。
瑞幸咖啡将门店分为A/B/C 三个等级，C级对应的是Pick up店，这类店面规模小，数量多，在瑞幸咖啡目前2370家门店占比超90%，一般位于写字楼、办公区和公寓住宅密集区等，人流量较大。
规模越大，瑞幸咖啡的直接毛利越大。
瑞幸咖啡的规模经济已经在两个指标上体现了出来：一个是亏损的持续收窄，一个是平均获客成本的降低。
3.瑞幸咖啡商业模式及价值实现路径
（1）商业模式：
瑞幸咖啡开了三种不同类型的店，A型店、B型店、C型店。
A 型店就像星巴克这样传统的咖啡厅，满足放松休闲的人群，开在商圈或者社区里，面积比较大，可以让顾客在店里慢慢品尝咖啡。
B型店主要满足上班族，开在写字楼的一楼，面积要比A型店小很多，只有很少的几张桌子，主要让上班族在上班时顺便买杯咖啡，在工作时喝。
而C型店，几乎连门面都没有，主要是用来做外卖生意的，让快递小哥来取咖啡，然后送到顾客家里。
瑞幸咖啡的三种店，尤其是C型店才是决定它未来的、真正的核心竞争力。
（2）价值实现路径：
像瑞幸、星巴克这样的咖啡店，咖啡的原材料成本其实并不高，它最主要的成本来自于运营的成本，包括店铺的租金、人员的工资等。
而瑞幸因为主要做外卖业务，就有机会大大减少这部分运营的成本，有利于企业以低成本为用户提供产品，进而获取利润。
此外，瑞幸咖啡开始非常高歌猛进，铺天盖地的宣传，不计成本的烧钱，让它迅速占领了很大的市场。
用“烧钱+补贴”迅速占领市场，这种商业模式之所以能够成立，是因为在互联网世界有一个壁垒，叫做“网络效应”。
用户越多，越有价值，越有价值，用户越多，一旦用户总数突破一个临界点之后，就可以垄断市场，获得价格优势，进入赢家通吃的状态。
同时，根据公式：销售=流量*转化率*客单价*复购率，在咖啡行业，想要真正经营好，获得初始流量后，最终靠的是复购率，否则流量就无法沉淀为存量。
瑞幸咖啡官方给出的数据是：总体达到99.6%客户满意度，3个月复购率大于50%，瑞幸咖啡用户若能够大量复购，其企业则就可以从中获取的一定的利润
4.瑞幸咖啡商业生态系统
对于瑞幸咖啡开的三种不同类型的店，A 型店、B 型店和C 型店来说。
瑞幸咖啡的外卖咖啡业务，是决定它未来的、真正的核心竞争力，它能够大大减少传统咖啡店的运营成本，可能会是效率更高的商业模式。
在此基础上瑞幸成本的成本主要包括包括店面租金成本、配送成本、营销成本、人工成本，原材料成本，与常规的咖啡店并没有多大的差别，而原材料采购成本比星巴克还要高20%左右。
瑞幸能在短时间内成为一匹黑马，主要是由于与互联网巨头合作加大数字流量空间，2018年9月，星巴克与阿里巴巴“饿了么”合作，推出“专星送”外卖服务，但是咖啡的品质和性价比显然没有发生实质
性的改变。
同样9月，瑞幸咖啡和另一互联网巨头腾讯合作，并正式推出微信小程序，推出“智慧零售”的新解决方案。
小程序+app模式，合力加速了瑞幸咖啡线上流量的获取，打破咖啡行业目前依托门店做品牌的传统形式。
瑞幸咖啡的“无限场景“”说法就是通过线上线下的场景全覆盖，结合大数据和人工智能为用户提供好更好和更方便更便宜的咖啡，然后生成会员体系，最后通过平台化实现规模化盈利，这个逻辑存在两个关键风险，第一风险线下开店有一个最佳覆盖半径和最佳规模效应。
过于密集和规模过于庞大的线下店，会因流量见顶管理失控带来边际收益下降。
其次咖啡并没有成为大多数中国人的必需消费品，至少有
1/3以上的用户消费咖啡不是因为喜欢咖啡，而是因为在咖啡馆社交而产生的消费，而过于频繁的产品更换对企业内部供应链和品质的要求非常高。
5.商业模式的价值评估及评价
（1）商业模式的价值评估：瑞幸咖啡的商业模式是通过模式创新，最后给用户带来了全新的体验，这番操作，无疑与超级产品战略如出一辙。
（2）商业模式的评价：第一，在国内传统行业内，早已过了供不应求的发展阶段，线下门店早已受到了不少的挑战，不少企业早就意识到“躺着赚钱”的时代早已过去，不改变只有一个出路，那就是被行业所淘汰。
第二，超级产品战略早已成为企业家的新目标,就像瑞幸一样，通过较小的成本获得高额的利润,这就是超级产品战略的本质。
通过互联网思维和产品的快速迭代，以用户为根本，不断地吸引新用户，新用户成本也就越低，这早已成为了良性循环。
第三，超级产品战略拓展的不是企业的门店数量，而是以不被对手察觉到的速度占据市场，当它们反应过来时也无法复制你的商业模式，之后的盈利就不是问题了。
瑞幸咖啡的商业模式便是如此。