PMP项目时间管理-规划进度管理
PMP项目时间管理-规划进度管理&定义活动&排
列活动顺序
本文将介绍PMPBOK项目时间管理知识领域在规划过程组的规划进度管理、定义活动、排列活动顺序三个管理过程的输入、工具与技术、输出。项目时间管理概述=》项目时间管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程=》进度模型-填有项目数据的进度规划工具6.1规划进度管理（Plan Schedule Management）定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程作用：为如何在整个项目中管理项目进度提供指南和方向过程：
6.1.3规划进度管理：输出
6.1.3.1进度管理计划项目管理子计划之一为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动进度管理计划对于下列工
作做出规定：=》项目进度模型制定--以关键路径法为主=》准确度--活动持续时间估算的区间和应急储备=》计量单位--每种资源的计量单位=》组织程序接口--WBS提供了框架=》项目进度模型维护--更新状态，记录进展=》控制临界值--允许的最大偏差=》绩效测量规则--挣值管理规则、控制账户等=》报告格式--进度报告的格式和编制频率=》过程描述--每个进度管理过程的书面描述
6.2定义活动（Define Activities）定义：识别和记录为完成项
目可交付成果而采取的具体行动的过程作用：将工作包分解，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础要点：=》工作包需要通过活动来实现=》活动代表着为完成工作包所需的工作投入过程：6.2.2定义活动：工具与技术
6.2.2.1分解把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的技术=》活动表示完成工作包所需的投入=》WBS 和WBS词典是制定活动清单的基础=》WBS中每个工作包都需要分解为活动=》团队成员参与分解，有助于更好更准确的结果
6.2.2.2滚动式规划=》一种迭代式规划技术=》详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作=》体现了项目的渐进明细特征=》在生命周期的不同阶段，工作的分解详细程度会有所不同
6.2.3定义活动：输出
6.2.3.1活动清单（Activity list）=》一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单=》还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作=》每个活动都应该有一个独特的名称，用来表示它在进度计划中的位置，即使此活动名称可能显示在项目进度文件之外
6.2.3.2活动属性(Activity attributes)活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充活动的描述活动属性内容逐渐演
化完善=》项目初始阶段时包括：活动标识（ID）、WBS标识和活动标签或名称=》活动编辑完成时包括：活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件=》活动属性可用于：==》分配工作执行负责人==》确定开展工作的地区和地点==》编辑开展活动的项目日历==》明确活动的类型（支持型、独立型、依附型）
活动类型（Activity Type）6.2.3.3里程牌清单（Milestone List）=》里程牌是项目中的重要时点=》里程牌与常规的进度活动类似，但持续时间为零=》里程碑清单列出了所有的项目里程牌=》里程牌可以是强制性的（如合同要求的）或者选择性的（如根据历史信息确定的）
6.3排列活动顺序（Sequence Activities）定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率要点：=》除了首尾两个活动，每项活动和里程牌都至少有一项紧前活动和一项紧后活动=》通过设计活动前后逻辑关系，可以创建一个切实的项目进度计划=》可以用项目管理软件、手动或自动技术，来排列活动顺序
过程：6.3.2排列活动顺序：工具与技术
6.3.2.1紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method PDM）=》用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活
动，以显示活动的实施顺序=》又称活动节点法
（AON,Activity-On-Node）、单代号网络图、前导图法等=》大多数项目管理软件包使用该法绘图紧前关系绘图法（PDM）的四种逻辑关系完成到开始（FS）=》只有紧前活动完成，紧后活动才能开始。例如：挖坑->栽树完成到完成（FF）=》只有紧前活动完成，紧后活动才能完成。例如：写作->编辑开始到开始（SS）=》只有紧前活动开始，紧后活动才能开始。例如：地基浇灌->混凝土找平开始到完成（SF）=》只有紧前活动开始，紧后活动才能完成。例如：新系统上线->老系统下线紧前关系绘图法（PDM）的四种依赖关系箭线绘图法（Arrow Digramming Method ADM）又称AOA（Activity-On-Arrow）,双代号网络图=》用箭线表示活动，节点表示事件（Event）,活动之间用节点连接=》箭线法只能表示FS关系=》用虚箭线（持续时间为零）表示事件间的先后关系=》ADM适合手工绘图，与PDM可以互换6.3.2.3提前量和滞后量（Leads and Lags）提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量=》如：FS-2滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量=》如：SS+106.3.3排列活动顺序：输出
6.3.3.1项目进度网络图（Project Schedule Network Diagrams）=》表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形=》没有时间刻度亦称为“纯逻辑图”（Pure Logic Diagram）=》应附有简要
文字描述，说明排序基本方法与异常序列子网络（Subnetwork）又称网络片段（fragment network）在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤为有用。例如：软件项目的各编程模块
PMP项目管理9大领域42个过程组汇总
4.1输入工具与技术输出1.项目工作说明书(SOW)2.商业论证(business case) 3.合同(Contract) 4.事业环境因素(E environmental factors) 5.组织过程资产(O process assets)4.2输入工具与技术输出1.项目章程（Project Charter）*2.其他规划过程的输出* 3.事业环境因素 4.组织过程资产4.3输入工具与技术输出 1.项目管理计划 1.专家判断 1.可交付的成果(deliverables) 2.批准变更请求 2.项目管理信息系统(PMIS) 2.工作绩效信息 3.事业环境因素 3.变更请求 4.组织过程资产 4.项目管理计划（更新） 5.项目文件（更新）4.4输入工具与技术输出 1.项目管理技术 1.变更请求 2.绩效报告 2.项目管理计划(更新) 3.事业环境因素 3.项目文件(更新) 4.组织过程资产4.5 输入 工具与技术输出 1.项目管理计划 1.专家判断 1.变更请求状态(更新) 2.工作绩效信息 2.变更控制会(CCB) 2.项目管理计划(更新) 3.变更请求 3.项目文件(更新) 4.事业环境因素 5.组织过程资产 4.6输入工具与技术输出 1.项目管理计划 1.最终产品，服务或成果移交 2.验收的可交付结果(acceppted) 2.组织过程资产(更新) 3.组织过程资产 专家判断4.1制定项目章程-[启动过程组]制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。 专家判断(expert judgment)项目章程（Project Charter）4.2制定项目管理计划-[规划过程组]对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。 专家判断 项目管理计划 4.3指导与管理项目执行-[执行过程组]为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。 4.4监控项目工作-[监控过程组]跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 专家判断 4.5实施整体变更控制-[监控过程组]审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。4.6结束项目或阶段-[收尾过程组]完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。 [9大知识领域表]4:项目整合管理(Integration)
时间管理与项目管理答案
时间管理练习题 一、单项选择 1、“时间是制造生命的原料”一语出自(B ) 。 A 、林肯 B 、富兰克林 C 、马克思 D 、罗素 2、人们对时间和它流逝产生的兴趣至少始于(A )时代。 A 、古埃及 B 、古巴比伦 C 、罗马帝国时代 D 、中国春秋战国时代 3、将一天分为午前和午后的是从(B )开始的。 A 、古埃及 B 、古罗马 C 、古印度 D 、中国春秋战国时代 4、机械时钟起源于(B ) 。 A 、古埃及 B 、中世纪的欧洲 C 、南美玛雅人 D 、中国汉代 5、机械时钟会通过鸣钟方式来报时在(C ) 。 A 、13世纪 B 、14世纪 C 、15世纪 D 、16世纪 6、“ PDA ”是指(D ) 。 A 、工作进度表 B 、日程工作计划 C 、个人时间表 D 、个人数字助理日程表 7、在日程工作计划和个人数字助理盛行的时代,我们的工作时间安排已经以(C )分钟为一个间隔。 A 、5 B 、10 C 、15 D 、30 8、《更快:所有事情都在加速》的作者是(A ) 。 A 、詹姆斯·格雷克 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、乔治·史塔克 D 、托马斯·豪特9、《发现者》一书的作者是(B ) 。
A 、詹姆斯·格雷克 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、乔治·史塔克 D 、托马斯·豪特10、发现经理人和CEO 们的时间分配具有不连续性的管理学家是(C ) 。 A 、迈克尔·罗伯特 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、亨利·明茨伯格 D 、托马斯·豪特11、时间管理就是对每周可以利用的(D )个小时时间进行控制的法则。 A 、40 B 、35 C 、12 D 、168 12、下列对成功来说至关重要的目标是(B ) 。 A 、使能目标 B 、关键目标 C 、最好具备目标 D 、项目目标 13、目标设定是一个确定所期望实现的结果的(A )过程。 A 、正式 B 、非正式 C 、经常性的 D 、非经常性的 14、下列不是目标应具备的特征的是(D ) 。 A 、明确的书面条款 B 、时间期限 C 、重要性 D 、不可度量性 15、对下属目标进行讨论并达成一致的最佳时机是(C ) 。 A 、人事会议 B 、部门例会 C 、绩效评价会议 D 、年终总结会议 16、如果组织或者外部环境发生了变化,即使达到目标也不再能创造价值,最重要的将是(A ) 。 A 、调整目标 B 、制定目标 C 、分解目标 D 、终止目标 17、在确定目标的优先次序时,我们通常面临着紧急和(B )的两难选择。 A 、非紧急 B 、重要 C 、次要 D 、长期 18、使用目标进行时间管理,其第一步就是要(A ) 。 A 、目标分解 B 、确定优先权 C 、任务排序 D 、估算优先任务耗费时间
软件项目管理课程设计
《软件项目管理》课程报告课程 设计报告 题目: 应急指挥系统业务软件开发 姓名：欧和平 学院：机械工程学院 专业：机械设计制造及其自动化6班 学号： 2014210451 2016 年 11 月 前言 XXX 公司很荣幸地被邀请参加XXX 省卫生突发公共卫生事件应急指挥系统业务软件开发的投标，在此对XXX 省卫生局给我司提供机会深表感谢。本投标文件依据贵局提供的招标文件，参照国家、司法部相关标准，基于高新科技在应急指挥系统多年来积累的丰富经验，由本公司专业技术人员经过科学、严谨、务实的
论证和设计，编制出《突发公共卫生事件应急指挥系统业务软件项目》投标书。投标书中主要包括八部分内容。八大部分内容分别是：第一部分公司简介第二部分技术应答书第三部分项目进度规划第四部分项目实施人员规划投标报价清单及优惠条件按贵局招标要求另行封装。如果对此投标书的内容 有任何疑问，希望贵局及时与我们联络：。 本公司郑重承诺：我们将认真做好我们的工作，提供最好的产品和解决方案，最好的价格，最优的服务，为本项目的顺利实施贡献我们的一份力量。通过合作您可深刻感受到本公司严谨的科学态度，高效的办事作风，全面的优质服务。 第一部分公司介绍 一公司简介 XXX 有限公司是专注于全国应急指挥系统科技化、信息化事业的技术研发和服务的专业性技术公司，是一支熟悉业务、精于技术、热心服务、甘愿为公务员事业奉献理想和青春的充满朝气的团队，是经过部公务员局和部分省卫生局的长期检验得到一致好评并充分认可和信任的合作伙伴。 二我们的优势汇聚一流人才，做公务员数字化技术与服务之冠！ ○专业的企业定位 高新科技以专业的精神为所有的客户和伙伴提供高品质产品服务。我们视业务需求为企业的生命，一方面聘请全国最著名的业务专家和教授作为公司顾问，另一方面通过周到的服务使工程师和用户建立密切的联系，保证公司获得
项目管理中的时间表
项目管理中的时间表 假设你是2008年北京奥委会组委会的一名成员，负责奥运会某一项目的具体运作和组织，相关的资源和供应商都归你调用。你可能不是场馆建设、城市规划、创意设计、款项募集、安全保卫等方面的行家，而且，在这个项目中你并不需要亲自具体做些什么，但是，有一件事是你必须做的：为奥运会某一项目前后所有需要完成的步骤做一个计划，并且执行这个计划。 奥运会备受世人关注，任何一个项目都不容出错，在奥运会的项目中有很多因素是你必须考虑的，比如，参加奥运会的官员、运动员、观众的衣食住行;北京的天气;各类比赛场地的准备、检测;意外事件的处理;新闻媒体、通讯;开幕式、闭幕式的设计、排练、演出，等等。 奥运会中的任何一个项目所涉及的人与事可谓千头万绪，上述因素只是其中的冰山一角。对于这样的大项目以及对其分拆后的项目，需要的不光是最后期限，更重要的是根据最后期限倒推出来的时间表。 时间表是实施项目所须步骤的一个基本的、动态的计划表。时间表为行动提供动力和指南，在项目进行过程中设定“里程碑”，可以将自己的进度与预先设定的完成时间相比较，以精确地控制项目进展。 简而言之，项目管理的核心是时间管理，项目的成败取决于时间表的制定和实施。 时间表的重要性 对于任何一个项目来说，时间表的重要性是不言而喻的。人们通常所说的时间表是项目管理的核心、是项目成败的关键，这种说法是有理论和实践依据的。
现代企业的项目管理，强调的是所有相关职能部门的参与，而不仅仅是项目小组承担所有的工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品质管理部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目开发的过程。时间表内不仅列出小组成员要完成的所有任务，还要体现出这些职能部门的工作及时间安排。 从立项到项目完成，是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在项目磨合中必然会提高自己的沟通能力，并培养出以协作为中心的“团队精神”(TeamWork)。项目中的时间管理，打破了传统组织架构中的等级观念、条块分割等局限，鼓励相互尊重、相互协同和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度，从而最终促进企业文化的提升。 时间表是各方力量均衡的产物。各职能部门在审核时间表时，会从本部门的角度考虑其可行性。如财务部会核算其成本，法律部会判断其合法性，稽核部会考虑其合规性，人力资源部会考虑人员配置等等，从而系统地保证了项目的顺利实施。时间表在最终得到决策层的批准后，将成为项目组和职能部门之间的沟通桥梁和制衡工具。 时间表的分类 人们通常说的时间表，往往是指对任务(task)的时间安排和控制，这是时间管 理的最重要的部分;时间管理的另一个很重要的方面，就是每个参与人员的时间资源。参与项目相关的人员有很多，有全职的和兼职的，有全程参与的和暂时参与的，有内部的和外部的，等等。每个人参与项目的程度、阶段、角色都有所差别。项目人员的时间资源表需要尽可能地列出每个参与人员的性格、特长、角色、计划投入的时间量及阶段等基本要素。项目人员的时间资源表应先于项目任务的时间表草拟出来，以便在制定项目任务的时间表时指定负责人和参与人员。
【PMP学习笔记】第6章 项目时间管理
第6章项目时间管理 一. 定义活动 1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。 3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产 4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断 5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单 6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。 7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。 8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。 9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。 10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。 11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。 12. 活动属性可用于编制进度计划。 13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。 14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。 二. 排列活动顺序 1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量 3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产 4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板 5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新） 6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖 7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。 8. 项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法，对任何异常活动序列做详细说明。 三. 估算活动资源 1. 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。 2. 估算活动资源输入：活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产 3. 估算活动资源工具：专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件 4. 估算活动资源输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件（更新） 5. 资源日历说明在活动时期内，哪些资源可用，这些资源何时可用以及可用多长时间。 6. 资源日历可针对某个活动或整个项目。
专业技术人员时间管理与项目管理.
１.单选题【本题型共3０道题】 1。“艾森豪威尔法则"是依据事情的(）制定出来的? B．紧急性 A.紧急性和重要性? Ｃ．重要性?Ｄ．感兴趣程度 2.下面不属于项目管理的发展趋势的是（）? C．项目管理的单一化Ａ.项目管理理论、方法、手段的科学化?Ｂ．项目管理的全球化? ?Ｄ.项目管理的专业化 3。快速阅读可以从几个不同角度进行考察,下面说法错误的是(）?? A．速读目的 Ｂ．速读性质 D．不用考虑速度结果 Ｃ．速读方法? 4.时间计划就是指有计划地管理时间，时间分配是指将时间区域化并将不同的时间段用来做(）的事情.? A.重要 B.专门 D．以上都错误 C.特别? 5。在(）阶段，需要对项目的需求进行分析,同时应该明确项目目标、界定项目范围，对项目进行可行性分析并提出预期的项目结果? A．项目的计划 B.细节安排 C．完成 D.项目的规划 6.成本控制是使项目实际发生的成本不超出()的工作
A．项目预算范围 B.规定范围 D.现有资产范围 C.现金流范围? 7。项目成本管理又可以称为项目费用管理,是指在规定时间内,为保证实现项目的既定目标,对项目()采取的各种措施? A．实际发生的费用 C．欠款?Ｄ.合同费用 B．预算费用? 8。下面不属于消除混乱的办法的是(）：? C.确定处理文件的时间 B.在日历上注明会议和其他重要时刻? A．丢掉信封? D．不对信息源头进行控制 9．下面不属于整理杂物的技巧的是(）:??Ａ．统一存放纸张 C.按使用频率存放 B.建立文件夹? D.相关物品不统一存放 10.德尔菲法依据系统的程序，采用（)发表意见的方式实现的 C．集中 A．匿名?Ｂ．实名? D．无规定 11．()，是情商的核心 Ａ．了解自我 Ｂ．管理自我?Ｃ．自我激励?Ｄ．识别他人情绪 12。＿__(PＭIS）是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具.? Ａ.项目管理信息系统
专业技术人员时间管理与项目管理
专业技术人员时间管理与项目管理 1.单选题【本题型共30道题】 1.“艾森豪威尔法则”是依据事情的（）制定出来的A A．紧急性和重要性 B．紧急性 C．重要性 D．感兴趣程度 2.资源计划必须以()为依据来制定，以使项目组织能够适时地、有计划，地安排合适的资源。B A．项目经理的口头说明 B．进度计划 C．项目出资人的要求 D．用户的意见 3.项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是项目报告，()是项目沟通中最为重要的信息传递和沟通方法A A．项目绩效报告 B．项目周报
C．项目月报 D．项目流程图 4.沟通不良是最浪费时间的原因之一。下面不属于避免组织沟通不良而造成时间浪费的是（）：D A．明确沟通目的 B．有效进行沟通 C．妥善处理冲突 D．对方决定就好，自己懒于发表意见 5.下面不属于完善时间管理计划的技巧的是（）C A．保持桌面整洁 B．物归原主 C．制定计划就不再改动 D．列出待办工作清单 6.项目风险管理包括将（）和()两方面容C A．积极因素所产生的影响最大化 B．使消极因素产生的影响最小化 C．A和B D．以上都不对
7.()是—种使用或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法A A．统一定额法 B．调查法 C．规章制定法 D．推断法 8.利用线性规划解决问题最基本的方法是（）A A．图解法 B．图示法 C．图表法 D．都对 9.下面那个是专业技术人员不愿授权的原因之一（）D A．为了保住控制权 B．怀疑别人的能力 C．担心别人的能力胜过白己 D．担心同事不认真做 10.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖”A
A．ABC时间管理法 B．艾森豪威尔法则 C．外包原则 D．GTD 11.当项目比较大的时候，应该先给自己一个缓冲的时间段，去做()。写出可行性报告，然后给投资人和领导以最终的回复 A A．调研 B．基础工程 C．领导思想工作 D．以上都不对 12.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的A A．匿名 B．实名 C．集中 D．无规定 13.项目管理的第一步就是项目()阶段A A．启动 B．结束
PMP考试之第六章项目时间管理(六)
PMP考试之第六章项目时间管理(六) 6.4.3 进度制订的产出 1. 项目进度( Projectschedule ) 项目进度至少应包括每项活动的计划开始日期与预期完成日期 (注：项目进度保持其初 步进度地位，直到资源分配得到确认之后。后者的确认通常应发生在项目计划制订完成之前) 项目进度可以用简要的形式(总进度计划)表示，也可以详细列出。虽然可以用表格形式表达，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示： 项目网络图+日期资料：此图一般既表示项目逻辑，又表示项目关键路径上的活动。横道图(甘特图)：此图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用。 里程碑图：与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口。 2. 辅助细节( Supportdetail ) 额外辅助细节至少应包括所有已认定假设与制约因素的文字记载。 额外辅助细节的多寡因应用领域而异。 在施工项目上最可能包括：资源直方图、现金流预测、订货与交货时间表等等。在电子项目上，最可能包括的只有资源直方图。 作为辅助细节提供的信息常常包括，但不限于以下信息：按时段提出的资源要求，往往以资源直方图的形式显示；其它可供选择的进度(例如和最坏的情况，资源平衡或不平衡，有或无强制性日期) 。进度应急储备。 3. 进度管理计划( Schedulemanagementplan ) 进度管理计划规定对进度变更如何进行管理。 规划可以是正式的或非正式的，十分详尽的或极其简略的，视项目需要而定。它是项目总体计划的组成部分。 4. 资源要求更新( Resourcerequirementupdates ) 资源平衡的更新对资源要求的初步估算有可 能有重大影响。 6.5 进度控制进度控制关注： a) 对造成进度变化的因素施加影响，确保变化得到各方认可； b) 查明进度是否已经改变； c) 在实际变化出现时对其进行管理。 6.5.1 进度控制的投入 1. 项目进度( Projectschedule ) 经批准的项目进度称为进度基准 ( ScheduleBaseline )(它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分) 。它是进度绩效量度与报告的依据。 2. 绩效报告( Performancereports ) 绩效报告提供有关进度绩效的信息，例如哪些计划日期按期完成，哪些未按期实现。考|试/大绩效报告还提醒项目班子注意将来有可能出现麻烦的问题 3. 变更请求( Changerequests ) 变更可能是要求推迟进度或加快进度。 4. 进度管理规划( Schedulemanagementplan ) 6.5.2 进度控制的工具与技术 1. 进度变更控制系统( Schedulechangecontrolsystem ) 进度变更控制系统规定项目进度所应遵循的手段。进度变更控制系统包括：书面申请、追踪系统、核准变更的审批级别。 2. 绩效量度( Performancemeasurement ) 绩效量度技术有助于评估已出现偏离的程度大小。 进度控制的一个重要部分是进度所出现的偏离是否需要采取纠正措施。例如非关键路径活动的重大延
专业技术人员时间管理与项目管理
1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A．总体综合管理计划 B．单独计划 C．复杂计划 D．附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A．统一定额法 B．调查法 C．规章制定法 D．推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A．类比估算法 B．历史估算法 C．评估估测法 D．统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价 A．项目跟踪评价 B．项目过程评价 C．项目收尾评价
5.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名 B．实名 C．集中 D．无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是（）： A．选择有价值的书籍 B．阅读有用的报纸和刊物 C．合理使用电子 D．浏览微博，博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A．产品围说明书 B．产品预算说明书 C．指导性文件 D．理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展，能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A．项目识别 B．项目甄选 C．项目准备
9.下面不属于混乱产生的原因的是（）： A．“筑巢”本性 B．作为视觉提示物 C．爱因斯坦情结 D．混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则（）： A．越远大越好 B．怎么过的舒服怎么制定 C．抓住重点、兼顾其他 D．制定一个可以随便完成的目标 11.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖” A．ABC时间管理法 B．艾森豪威尔法则 C．外包原则 D．GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A．2 B．3 C．4
项目管理常用表格模板[1]1
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标
项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名
PMP 第6章 项目时间管理 试题 及解析
PMP 第6章项目时间管理试题及解析PMP 第6章项目时间管理试题及 解析 PMP 第6章项目时间管理试题及解析 2011年11月09日 1.不会直接产出可测量的项目产品、服务或成果的辅助性活动，通常被称为( )。 A.分立型投入(Discrete Effort) B.分摊型投入(Apportioced Effort) C.附加活动(Additional Activity) D.人力投入量(Level of Effort) 2.在项目进度网络图中，你可以发现多种时差。在某特定活动中被使用且不影响任何后续活动的时差被称为( )。 A.内部时差 B.自由时差 C.总时差 D.项目时差 3.很多进度活动都可以采用多种方案加以实施，如使用不同的工具、不同的人力资源、不同的机器等。对各种可能的实施方法进行分析属于( )。 A.自制或外购分析 B.项目储备分析 C.效益成本分析 D.备选方案分析 4.以下哪种是最常用的进度网络图绘制方法?( ) A.节点法 B.箭线法 C.双代号法 D.条件图形法 5.定义活动过程所得到的最终成果是( )。 A.可交付成果 B.活动 C.工作包 D.工作任务 6.向某个已经延误的活动增加新的资源，将导致的结果是( )。 A.活动可能延误更长时间 B.延误的时间被赶回 C.活动效率提高 D.活动生产率提高 7.以下哪个不是定义活动过程的输出?( ) A.活动清单 B.活动属性 C.活动顺序 D.里程碑清单
8.下面关于进度数据的说法，错误的是( )。 A.进度数据至少应包括进度里程碑、计划活动、活动属性以及已知的全部假设条件与制约因素 B.在进度模型中，把进度计划看成自变量，把进度数据看成因变量 C.进度数据可以包括资源直方图、现金流量预测以及订货与交货进度计划等 D.有了进度数据和进度模型，就可以很方便地更新项目进度计划 9.在使用节点法编制网络图时，很少用到的一种逻辑关系是( )。 A.完成到开始(FS) B.完成到完成(FF) C.开始到开始(SS) D.开始到完成(SF) 10.项目进度压缩方法与以下哪个方法最为相似?( ) A.范围蔓延 B.范围优化 C.价值工程 D.价值分析 11.采用三点估算法估算活动持续时间，需要搜集下列各项信息，除了.( )。 A.最可能时间 B.平均时间 C.最乐观时间 D.最悲观时间 12.关键活动是指( )。 A.特别重要的活动 B.时差为负值的活动 C.时差为正值的活动 D.时差为零的活动 13.资源分解结构是一种资源层级结构，通常按以下哪个来分解?( ) A.资源类别和数量 B.资源类别和类型 C.资源类别和使用时间 D.资源类别和成本 14.以下所有都是制订进度计划过程的输出，除了( )。 A.项目进度模型 B.进度计划 C.进度数据 D.进度基准管理 15.关于进度网络图，以下哪个说法是正确的?( ) A.进度网络图就是进度计划 B.进度网络图通常用于向管理层汇报项目 进展情况 C.进度网络图用于表示活动之间的逻辑关系 D.横道图是最简单的进度网络图
专业技术人员时间管理与项目管理
1.单选题【本题型共30道题】 1.“艾森豪威尔法则”是依据事情的（）制定出来的A．紧急性和重要性B．紧急性C．重 要性D．感兴趣程度 2.下面不属于项目管理的发展趋势的是（）A．项目管理理论、方法、手段的科学化B．项 目管理的全球化C．项目管理的单一化D．项目管理的专业化 3.快速阅读可以从几个不同角度进行考察，下面说法错误的是（）A．速读目的B．速读性 质C．速读方法D．不用考虑速度结果 4.时间计划就是指有计划地管理时间，时间分配是指将时间区域化并将不同的时间段用来做（）的事 情。A．重要B．专门C．特别D．以上都错误 5.在（）阶段，需要对项目的需求进行分析，同时应该明确项目目标、界定项目范围，对项目进行可 行性分析并提出预期的项目结果A．项目的计划B．细节安排C．完成D．项目的规划 6.成本控制是使项目实际发生的成本不超出()的工作A．项目预算范围B．规定范围 C．现金流范围D．现有资产范围 7.项目成本管理又可以称为项目费用管理，是指在规定时间内，为保证实现项目的既定目标，对项目() 采取的各种措施A．实际发生的费用B．预算费用C．欠款D．合同费用 8.下面不属于消除混乱的办法的是（）：A．丢掉信封B．在日历上注明会议和其他重要时 刻C．确定处理文件的时间D．不对信息源头进行控制
9.下面不属于整理杂物的技巧的是（）：A．统一存放纸张B．建立文件夹C．按使用 频率存放D．相关物品不统一存放 10.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的A．匿名B．实名C．集中 D．无规定 11.()，是情商的核心A．了解自我B．管理自我C．自我激励D．识别他人情绪 12.___(PMIS)是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。A．项目管理信息系统 B．项目评测系统C．项目流程系统D．项目预算系统 13.目标是行动对象或想要达到的境地。项目的目标可以有多个，即() A．目标体系B．目标 结构C．目标分析D．目标过程 14.项目的实施计划包括()、成本管理计划与风险管理计划等。A．进度计划和成本预算B．事 物分配C．权利分配D．收益分析 15.（）是年度计划的检查工具。A．季度计划B．年度计划C．月计划D．多年计划 16.项目层次的项目管理关注的重点是每个项目的工作流程和（）的成功，强调如何通过汁划、安排与 控制等管理活动实现项目的目标，使项目利益相关者满意。A．多个项目B．单个项目C．决 策D．管理 17.人类有组织的活动大体上可以分为（）两大类，A．作业B．项目管理的标准化和规范化 C．A和B都是D．A和B都不是 18.()是使组织实现其目标的基本条件A．组织结构B．纲要文件C．公司规章D．合
《软件项目管理》教学大纲
《软件项目管理》教学大纲 . 二.课程的地位、作用及任务 本课程是软件工程硕士的管理类课程。通过本课程的教学使学生掌握软件项目管理的基本理论和方法， 包括PMBOK的九大知识领域（结合软件项目管理特点讲解），软件项目管理的主要内容，软件项目的启动、计划、实施、控制、收尾等，具有从事一般软件项目管理工作的能力。 三.本课程与相关课程的联系（先修、后继课程） 本课程对于软件工程硕士来说，虽然没有明确的先修课要求，但最好学过软件工程，以更好的理解项目管理。 四?教学内容和基本要求 第一章项目管理概述 1.1项目 1.2项目管理 1.3项目管理与其他学科的关系 1.4现代项目管理的发展历程 1.5PMP/PMBO介绍 1.6国际项目管理专业领域特点和热点 1.7项目管理在我国的发展 1.8软件项目的特点 1.9软件项目管理的主要内容 1.10本课程的内容与教学安排 要点：项目，项目管理，软件项目管理，项目管理三约束。了解项目管理与其他学科的关系，项目管 理发展历史，项目管理的重要性，PMP/iPMP/CPMBQK 第二章项目管理的环境和过程
2.1项目管理的系统观念 2.2项目干系人 2.3项目阶段和项目生命周期 （在这里介绍软件项目生命周期） 2.4项目管理过程组 2.5软件开发过程（与项目管理过程的对应关系） 要点：系统观点，项目生命周期，软件项目生命周期，项目开发与产品开发的异同， 5 个项目过程组，了解项目环境。 第三章项目组织管理与项目经理 3.1 项目组织及其环境 3.2 职能式组织 3.3 项目式组织结构 3.4 矩阵式组织结构 3.5 混合式组织结构 3.6 项目组织结构的选择 3.7 项目经理的责任和权力 3.8 项目经理的素质特征 3.9 项目经理的挑选与培养 3.10 案例分析要点：项目组织的各种不同组成形式及各种组织形式的优缺点、适用范围，项目经理的职责、素质以 及管理技巧。 第四章项目整体管理 4.1 什么是项目整体管理 4.2 项目计划的制定 4.3 项目计划的执行 4.4 整体变更控制 （在这一节介绍软件配置管理） 4.5 需要高级管理层的支持 4.6 案例分析要点：项目整体管理的重要性，项目整体管理总体框架，项目计划的主要组成部分，项目计划的制定， 项目计划的执行，整体变更控制过程与项目计划更新、纠正措施和应该吸取的教训，高层管理对项目管理的参与对项目成功的重要性，软件配置管理。 第五章项目范围管理 5.1 项目范围管理概述 5.2 项目启动：战略计划与项目选择 5.3 范围计划编制和范围说明书 5.4 范围定义与工作分解结构 5.5 范围审核和范围变更控制 5.6 软件需求管理 5.7 案例分析 要点：项目范围定义，项目范围管理重要性，项目选择方法，范围管理的5个过程（每个过程的输入、输出、方法、工具），与时间管理、质量管理等的关系，项目章程，范围说明书，WBS SWO■分析, AHP分析，需求管理。
PMP项目管理计划总结
项目管理计划子计划及组成部分 （12个子计划3个基准） 项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理 范围管理计划需求管理计划进度基准成本绩效基准质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划进度管理计划范围基准过程改进计划 成本管理计划 变更管理计划 配置管理计划 项目管理计划包括： ?项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程 ?项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述； 将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出 ?如何执行工作以实现项目目标 ?一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控 ?一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理 ?如何维护绩效测量基准的严肃性 ?干系人的沟通需求和适用的沟通技术 ?为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。 更新项目管理计划的一些过程：规划风险应对；指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理干系人期望；实施采购；监控项目工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；监控风险；管理采购。
所属过程含义内容 制定项目管理计划在进行项目范围管理的5个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，产生一份范围管理计划，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制 所属过程含义内容 收集需求描述在整个 项目生命周 期内如何分 析、记录和 管理需求。 生命周期各 阶段间的关 系，并记录 在需求管理 计划中如何规划、跟踪和汇报各种需求活动 配置管理活动：如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。配置识别：选择与识别配置项，为定义与核实产品配置、标志产品和文件管理变更和明确责任提供基础； 配置状态记录：为能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态 配置核实与审计：能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现 需求排序过程 产品测量指标及使用这些指标的理由 需求跟踪结构：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求 范围基准 所属过程含义内容 创建WBS 是项目管理计划的组 成部分项目范围说明书：包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准工作分解结构：定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包 工作分解结构词典：对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明
软件项目管理课程标准
《软件项目管理》课程标准 适用专业：计算机应用技术 开设时间： 课程编码：4010360 课时数：64 一、课程性质 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，它在内容的基本框架上与项目管理具有领域相似性的特点；软件项目管理作为软件工程的一个重要组成部分，其知识领域的相关过程、方法、工具随着软件工程学科的发展也经历了重大的变革。 本课程系统地讲述了软件项目管理的基本概念、基本原理及基本方法，同时包含了相关知识领域当前的最新发展。为了理论结合实践，本课程采用大量分散案例来解释和验证软件项目管理领域的基本概念、基本原理及基本方法，同时采用综合案例将整个知识内容有机地结合在一起。 本课程是计算机应用技术专业的拓展领域中的主要课程，对于软件开发和软件项目管理人员岗位应具备的软件项目管理能力的培养起到重要作用。帮助学生获得必要的软件项目管理基本知识，掌握如何开发软件项目计划和如何进行软件项目的跟踪管理。引导学生将所学的软件项目管理基本知识，运用于具体的案例分析和实践中，帮助学生理解所学内容，提高实践能力。 本课程要求学生具备初步的软件开发能力，要求学生通过具体的案例分析和项目管理实践，深刻理解所学的理论知识，努力提高软件项目管理的能力。因此，课程学习难度较大。本课程采用“项目驱动，角色扮演，案例教学”的教学模式开展教学。整个课程由1个完整的“综合考务管理系统”软件项目管理项目驱动，64课时内完成教师与学生互动的讲练结合教学过程。教学中以学生为中心，教师全程负责讲授知识、答疑解惑、指导项目设计，充分调动师生双方的积极性，实现教学目标。 二、课程培养目标 本课程的培养目标是：通过本课程的学习，提高学生对项目软件管理的认识，掌握表述、发现、理解、分析、管理、评估软件项目管理的方法、技术和手段，掌握与控制软件项目管理的全过程。以项目管理的原理为基础、以实践经验和体会为案例、通过学习软件项目管理的方法、技术和工具，提高软件项目的开发效率和管理效率，能基本胜任软件项目管理员的岗位。在课程的学习中，培养诚实、守信、坚忍不拔的性格，培养善于沟通表达、善于自我学习、团队协作的能力，并养成编写文档规范、项目管理资料规范等良好的工作习惯。 1.方法能力目标 （1）培养学生谦虚、好学的品质； （2）培养学生勤于思考、做事认真的良好作风； （3）培养学生良好的职业道德； （4）培养学生良好的语言表达能力； （5）培养阅读软件项目管理文档、编写软件项目管理文档的能力。 2.社会能力目标 （1）培养学生良好的自我表现、与人沟通的能力； （2）培养学生的团队协作精神； （3）培养学生分析问题、解决问题的能力； （4）培养学生勇于创新、敬业乐业的工作作风； （5）培养学生的质量意识、安全意识；
项目时间管理主要包含六个阶段
项目时间管理主要包含六个阶段 项目活动定义项目活动是确定为项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。活动工期估算项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的
【项目管理知识】时间管理：项目经理如何管理好自己的时间
时间管理：项目经理如何管理好自己的时间项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在“百事缠身”的环境下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经理的一个大问题。 本人总结了这些年从事项目管理的一些经验，拟从以下五个方面试图给出该问题的解决方案。 （一）给自己规划好工作 项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根本就不需要规划，这种观点更是极其错误的。 项目经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项目绩效带来很大的影响，有时甚至是“致命”的。项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好自己的时间，则每天都会忙得不可开交，但各种各样的事务仍然是“剪不断，理还乱”。 认为著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。经过多年的项目实践，认为这样一条处事规则比较有指导意义：“项目经理有效利用时间并尽量使工作价值化的有效方法是：每天工作之前确定当天重要紧急的六件事情，并按轻重
缓急完成”。这里强调“六”件事的理由是：如果规划的事情太少，则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多，则工作很可能失去重点。 当然，以上规则也不是“金科玉律”，项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要确保“该完成的重点工作一定完成了”，同时也要避免“捡了芝麻?G了西瓜”的现象出现。 曾做过一个调查，发现大部分的项目经理，都有采用小卡片每天规划自己重点工作的习惯。 （二）懂得放弃 “没有用不完的时间，只有做不完的事”。 我身边有一些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时甚至是一些重要的事情都没有做完，结果延误了项目的工作，给项目带来了较大的影响。 项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花时间做的，什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的“至可以大胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项目绩效的重要的“六”件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没时间就可以干脆放弃。 项目经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的本领。我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，这样不但会因为为琐事“疲于奔命”而“荒于要务”，而且会因为“无的放矢”而终“劳而无功”。 （三）善于授权