(决策管理)企业主决策经营的十大误区

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决策失误的成因分析及其防范对策

决策失误的成因分析及其防范对策决策失误是组织管理中常见的问题之一，其成因有很多方面，下面我将对其进行分析，并提出防范对策。

首先，决策失误的成因之一是信息不足或不准确。

在面临决策时，如果没有收集到足够的信息或者收集到的信息不准确，就会导致决策失误。

解决这个问题的对策是建立有效的信息收集机制，确保获取到准确全面的信息。

可以通过建立信息收集团队，提高信息收集能力，利用现代技术手段（如数据分析、大数据等）收集信息，以便决策者在做出决策时有充分的依据。

其次，决策失误的成因之二是决策者的主观偏见。

人的主观偏见是决策失误的重要原因之一，比如过度自信、思维定势、避免损失等。

要解决这个问题，决策者首先要有较强的自我意识，认识到自己可能存在的主观偏见。

其次，要与他人多沟通交流，听取不同的意见和建议，充分考虑各种可能的结果和风险，降低决策的主观性，增加决策的客观性。

第三，决策失误的成因之三是缺乏系统思维。

决策者往往只关注眼前的问题，缺乏整体思考和长远规划，容易忽视问题的复杂性和相互关联性。

为了避免这种失误，决策者需要发展系统思维能力，学会从整体角度看待问题，考虑问题的多个方面，做出对整个组织最有利的决策。

可以通过学习系统思维的理论和方法，建立健全的决策流程，提高组织内部的协调和沟通能力，从而提升决策的质量。

第四，决策失误的成因之四是盲目跟风。

有时候，决策者容易受到其他人或者环境的影响，盲目跟随他人的意见或行动，导致决策失误。

要避免这个问题，决策者要具备独立思考和判断能力，不被他人左右，要根据自己的判断和理由，做出符合自身利益和组织利益的决策。

此外，决策者还可以建立决策评估机制，对决策过程和结果进行评估，及时发现和纠正决策失误，从而提高组织的决策能力。

综上所述，决策失误的成因很多，包括信息不足、主观偏见、缺乏系统思维和盲目跟风等。

为了防范决策失误，组织和决策者需要建立有效的信息收集机制，提高信息质量和准确性；加强决策者的自我意识，认识和纠正主观偏见；发展系统思维能力，综合考虑问题的多个方面；培养独立思考和判断能力，不盲目跟风。

战略管理中的决策失误解析某企业的策略失败案例

战略管理中的决策失误解析某企业的策略失败案例战略管理中的决策失误解析——某企业的策略失败案例某企业的策略失败在战略管理中，决策失误是一种常见的问题。

这些失误可能导致企业的策略失败，进而影响企业的发展和竞争力。

本文将解析某企业的策略失败案例，深入探讨其决策失误背后的原因以及如何避免类似问题的发生。

一、背景介绍某企业是一家制造业公司，主要生产汽车零部件。

在该行业竞争激烈的背景下，该企业决定制定一项全新的策略，以增强自身的竞争力。

二、策略失误的原因分析1. 不充分的市场研究在制定新策略之前，该企业并未对市场进行充分的研究。

他们没有找出市场上的需求和机会，也没有充分了解竞争对手的情况。

由于缺乏准确的市场信息，企业的新策略并未满足消费者的需求，导致产品销售不佳。

2. 无法与核心能力相匹配企业的策略没有与自身的核心能力相匹配。

由于缺乏制造技术的支持，企业无法及时生产出符合市场需求的产品。

同时，企业内部团队的组织和管理能力也无法适应新策略的要求。

这使得企业无法有效地落实策略，最终导致策略失败。

3. 忽视竞争对手的反应在制定策略时，企业没有充分考虑竞争对手的反应。

他们过于自信，认为自己的新策略能够给市场带来颠覆性的变革。

然而，竞争对手通过迅速调整自己的策略，成功地抵御了该企业的竞争威胁，进而保持了市场份额。

4. 无法适应外部环境的变化在制定策略之后，市场出现了一系列的变化。

然而，企业并没有及时调整自身的策略来适应这些变化，而是执着地坚持原有的计划。

这使得企业错过了市场机会，导致策略无法实施和落地。

三、避免策略失误的建议1. 加强市场研究在制定策略前，企业应该进行充分的市场研究。

通过了解市场需求、竞争对手以及消费者的态度和行为，企业可以更好地把握市场动态，制定出更加符合市场需求的策略。

2. 确保与核心能力的匹配企业在制定策略时应考虑自身的核心能力，并确保策略与其相匹配。

如果策略需要企业具备新的技术或能力，企业应该及时进行技术创新和团队培养，以确保策略的实施和落地。

民营企业管理决策机制存在哪些问题

民营企业管理决策机制存在哪些问题一、问题的提出改革开放以来，特别是进入90年代以后，民营企业在我国有了长足发展，目前在国民经济中已占有不可忽视的重要地位。

但是，随着企业规模扩大，经营范围扩展，民营企业在管理决策机制方面的局限性和缺陷也日益显现，已成为制约企业发展的主要因素之一。

1、问提之一：独断专行民营企业较为普遍的管理模式是“家族管理，一人独断”，这在企业初创时期有增强企业内部亲和协调能力、迅速对市场作出反应、降低决策成本的优点，也是许多企业抓住市场机遇、迅速发展壮大的成功因素之一。

但事物发展都是辩证的，在一段时期是推动力的因素，到另一时期却可能成为障碍。

随着规模扩大，企业为增加盈利必然要横向或纵向扩张，为降低市场风险也要实现多角化经营，这时由于企业家对其他地区、其他行业知识的局限，要个人作出正确决断就日益困难，有些企业因一次决策事物，而使十余年的积累付诸东流，让人扼腕叹息。

2、问题之二：管理知识欠缺由于客观历史条件的原因，我国的民营企业家多数没有受过高等教育，没有全面系统地学习过经济管理知识。

他们的管理经验和方法是在实践中摸索出来的，其中有些是科学有效的，但也有不合理的内容，而他们本人未能意识到这一点。

经过一段时间的大风大浪或顺风顺水，一些企业家养成了刚愎自用、经验主义的管理习惯和思维模式，不愿听因也逐渐听不到反对意见，这中间隐伏着巨大风险。

有些人尚未意识到西方跨国公司正大举进入中国市场。

外企的高薪吸引了国内一大批管理和技术顶尖人才，外企的著名品牌对消费者有强大吸附力，雄厚的资金，先进的技术和灵便的信息使外企能迅速进入和抢占市场，不给竞争对手留下生存空间，国内著名商标逐一销声匿迹已说明了这一点。

民营企业今后面临更严酷的市场竞争环境，靠经验主义的管理方式将很难在市场上立于不败之地。

3、问题之三：“非刘姓不封王”家族式管理和企业内部裙带关系使民营企业不能建立和执行科学合理的规章制度，无章可循、有章不循、以情代法、任人唯亲具有普遍性，从而难以吸引和留住优秀管理人才，无法改善管理人员的结构和素质。

企业管理的五大错误

企业管理的五大错误企业管理的五大错误当前中国企业对风险管理、对内部控制的认识还是比较浅显，要么理解成财务控制，要么理解成审计手段，很多企业都是在经营风险暴露之后才开始关注到这个问题。

国内企业在风险管理集中存在五个方面的问题：一是风险管理意识薄弱。

由于风险管理意识淡薄，片面追求发展速度，制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险。

二是公司治理结构存在缺陷。

因为公司治理结构不规范，不能有效制衡管理层的强大权力，董事会没有或者不能负起监督管理层的责任。

三是管控模式不合理。

企业管控模式不合理，便无法有效控制企业风险。

组织结构设计不合理，便不能建立有效的内控和相互制衡的机制。

四是风险管理组织不健全。

缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织。

内部审计限于财务报表审计和经济责任审计，缺乏对风险管理情况的检查和监督。

五是风险管理体制不健全。

缺乏系统的成套风险管理体制，识别影响企业达标的风险进行监控及管理。

没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中。

质量管理大师戴明说过，企业的资源有80%是看不到的。

管理水平低下的企业的特征，是它的管理总是围绕看得见的20%做文章，而对80%的资源要么浑然不觉，要么略知一二但听任其自生自灭。

具体到成本的管理，低水准的成本管理就是对看得见的、可以反映到账面的20%的成本进行“管理”。

成本管理的目标是通过压缩成本来提高产品和服务的性价比，压缩、降低成本显然不是最终的目的。

真正的管理有两个维度。

管理首先是“解决问题”。

但比“解决问题”更重要的是“创造机会”。

前者是战术性的，后者是战略性的`。

很多人在实际的经营和管理中往往大大忽略“创造机会”这个维度，使管理流于“见招拆招”的应付型管理。

这样的管理在解决一个问题的时候，往往引发了新的、更多、更大的问题，在穷于应付此起彼伏的问题中，企业的资源、机会以至于企业整体的竞争力逐渐丧失。

大刀阔斧削减与生产不相关和弱相关的成本，的确是让企业转危为安最常用的方法。

战略执行中的决策失误与教训

战略执行中的决策失误与教训【正文】在商业领域，一个公司的成功与否常常取决于其战略执行的有效性。

然而，决策失误往往会导致战略执行的失败，给公司带来沉重的教训。

本文将探讨战略执行中的决策失误以及相关的教训。

一、忽视市场变化决策者往往以自身的经验和数据为依据进行决策，忽视了市场变化对战略执行的影响。

这种决策失误常见于长期市场趋势的忽视，特别是对于新兴技术和新的竞争对手的不重视。

教训：决策者应时刻关注市场变化，并及时调整战略。

定期进行市场调研，与客户进行沟通，以及关注竞争对手的动态，是避免这种决策失误的关键。

二、缺乏明确的目标与规划战略执行的成功需要明确的目标和规划。

然而，在实际操作中，一些公司缺乏明确的目标，或者目标不够具体，导致战略执行失去方向，无法取得预期的效果。

教训：在制定战略和执行计划时，必须确保目标明确、可测量和具体。

同时，也要制定详细的行动计划，包括时间表、责任人和资源分配等。

三、不合理的资源分配决策者在战略执行过程中，经常会面临资源有限的情况。

然而，一些公司在资源分配上存在失误，导致关键资源无法充分利用，从而影响战略的执行效果。

教训：决策者需要进行资源评估，以确定哪些资源对战略执行至关重要。

在资源分配上，必须根据战略目标和优先级进行合理的分配，确保关键资源得到充分利用。

四、不充分考虑风险在战略执行过程中，决策者往往会忽视或低估风险的存在。

这种决策失误可能导致意外的事件发生，给公司带来巨大的损失。

教训：决策者需要进行风险评估，并制定相应的风险防范措施。

同时，也要建立风险管理机制，确保能够及时应对潜在的风险事件。

五、缺乏有效的沟通和协作战略执行需要各个部门之间的紧密合作和有效沟通。

然而，一些公司存在沟通渠道不畅、信息传递不完整等问题，导致战略执行的失败。

教训：建立一个有效的沟通机制，并确保信息传递的及时性和准确性。

此外，鼓励跨部门的合作和协作，提高整个组织的执行效率。

六、缺乏反馈和学习机制战略执行是一个动态的过程，需要不断地进行反馈和学习。

公允价值的十大认识误区

公允价值的十大认识误区【摘要】公允价值在企业财务管理中扮演着重要的角色，但很多人对公允价值存在着诸多误区。

本文从混淆公允价值与成本价值、把公允价值当作市场价值、忽视公允价值的变动性等十大误区入手，系统解读了这些误区的实质及危害。

通过提醒读者关注公允价值的重要性、了解不同资产对公允价值的影响等问题，帮助读者正确理解和应用公允价值概念，提升对公允价值的认识水平。

强调公允价值在风险管理和投资决策中的作用，进一步强调了正确理解和应用公允价值对企业财务管理的重要性。

深入理解公允价值，将有助于企业做出更明智的财务决策，提高经营效益和风险控制能力。

【关键词】公允价值、认识误区、混淆、变动性、财务报表、重要性、资产、计量基础、风险管理、投资决策、绝对真理、理解、应用、认识水平1. 引言1.1 什么是公允价值公允价值是指在市场上进行买卖交易时，双方自愿且独立地达成的价格。

它反映了资产或负债的当前市场价值，即其可以在市场上出售或转让的价格。

公允价值是基于市场参与者的观点和行为形成的，而不是由个别实体或特定情况确定的。

公允价值的核心理念是在一个开放、竞争的市场上，资产或负债的价值应该反映市场参与者的共识。

公允价值的确定通常需要考虑多种因素，包括市场需求和供给关系、相似交易的价格、资产或负债的特性等。

公允价值有助于帮助投资者、债权人和其他利益相关者了解企业的真实价值，提高决策的准确性和透明度。

在实际应用中，公允价值可以应用于各种金融工具、实物资产和权益等领域。

它在公司财务报告、投资评估、风险管理和审计等方面都具有重要作用。

正确理解和应用公允价值概念对于企业和市场参与者来说至关重要。

1.2 为什么需要关注公允价值公允价值在当今商业领域扮演着重要的角色，对于投资者、管理者、监管机构等各方都具有重要的意义。

关注公允价值可以帮助投资者更好地了解资产的真实价值，从而做出明智的投资决策。

公允价值能够反映市场上相似资产的价格，避免因为信息不对称导致投资者受到欺诈或误导。

民营老板易犯的十大错误

管理・源自民营老板易犯的十大错误
◎ 柴少青
弃对个人的忠诚。
点评：老板应该选择什么样的人？
应该选择忠诚企业价值观、忠诚企业的人，不是选择忠诚老板的人。者而前
是“ 忠”后者是“ 忠” 大，愚。正像通用公
司在选择领导者，最看重的是否忠诚
企业的价值观。
公司战略缺位，只有独裁者
民营企业当中不大重视组织、制
度、价值观，而相信老板个人的能力超
常发挥。要记住领袖不创造财富，只有制度才创造财富。民营企业家要相信
在公司建立一种好的治理结构和制度，够帮助企业发展，不是将自己能而置于领袖的地位，让所有人按照自己的想法做。如果将一个公司当作一个人，那董事长要管的是脖子以上的事
身体。
体，制组织变革、抑组织规范的制度，
点评ｉ老板的决策是先民主后集这是最危险的事情。所以千万要相信中的过程，在决策之前要广泛听取各对制度的忠诚、价值观的认同。放对而
Ｉ让别人成为自己的决策者
常，体、析师、杆的报道、析和媒分标分
他要会看方向、看未来、握价值把方面的意见，但是具体的决策还是要情，观、构组织、架管理人才。脖子以下是产品研发、制造流程、务、销等这服营

民营老板易犯的十大错误老板的错误,民营企业老板,民营企业_1

民营老板易犯的十大错误—老板的错误，民营企业老板,民营企业民营老板易犯的十大错误２010/5/7／8：31总裁培训网柴少青一、让别人成为自己的决策者谁在支配民营企业家的思考？通常，、分析师、标杆的报道、分析和行动非常容易影响到民营企业家，进而演变为民营企业的举措。

老板们在经营企业的时候可以参考前三者，但不要让别人成为自己的决策者,要保持自己的思想,要有的。

这就像爬山，如果爬山的时候不看别人，只管考虑自己的步幅、心跳和呼吸是否能配合好，这样的话总能走到别人的前面。

而如果采用暴走式，暴走一段停下来,看看别人，又继续暴走,这样不仅打断了节奏,也会损害自己的身体。

点评：老板的决策是先后集中的过程，在决策之前要广泛听取**方面，但是具体的决策还是要你自己拍板。

因为，谁决策，谁负责！二、片面讲求忠诚,建立人身依附在民营企业家眼中有一个普遍的误区,用人喜欢用忠诚人，他们会用自己的亲人、熟人、故旧，但事实上“最可靠的是最危险的"。

这种误区的是因为转型环境处于动荡，缺乏对外部制度的安全感，人就想要获得由情感、血缘、人生依附在内部的稳定。

事实上，忠诚是不存在的，也不帮企业家赚钱的。

民营企业家用所谓的忠诚人,必将小范围的特殊利益团体，抑制组织、组织规范的制度，这是最危险的事情.所以千万要相信对制度的忠诚、对价值观的认同,而放弃对个人的忠诚。

点评：老板应该选择什么样的人?应该选择忠诚企业价值观、忠诚企业的人，而不是选择忠诚老板的人.前者是“大忠”,后则是“愚忠”。

正像通用在选择领导者，最看重的是否忠诚企业的价值观。

三、战略缺位，只有者民营企业当中不大重视组织、制度、价值观，而相信老板个人的能力超常发挥.要记住领袖不创造财富,只有制度才创造财富。

民营企业家要相信在建立一种好的治理结构和制度，能够帮助企业的，而不是将自己置于领袖的地位,让所有人按照自己的想法做。

如果将一个当作一个人,那董事长要管的是脖子以上的事情，他要会看方向、看未来、把握价值观、架构组织、管理人才。

荣智健南非“探宝”

只跟不超许多企业老板创业时是通过模仿别人的成功经验．进入某行业的．但在进一步的经营发展中没有养成创新的基因。
、
１
随着行业的成熟竞争日趋激烈．不思超越不思进取．不思创新形不成自己企业独有的差异优势．这样最终会惨遭淘汰结局。
８只重产出不重投入绝不为眼前利益而出卖未来，这句话很多企业领导人都非常认可，但真正能做到、真正想做的人却不多．甚至
在急功近利的趋动下．还有杀鸡取卵的行为。
９只重管不重放多数创业老板是刀马皇帝，对企业的各个环节了如指掌，形成亲力亲为、事无巨细的管理风格．使得其他管理者要
后服务建设本是一种形象建设．也是一种促销手段．因为消费者不仅重视眼前的性能和价格，某种程度上更重视产品和服务的可持续
性。
７只学当今不学历史许多企业老板对现在成功的知名企业，尤
其是对世界百强企业非常推崇，不但自己而且号召全体管理团队成员学习人家的成功经验。然而他们仅仅对这些 “ 榜样企业“ 现在的管
么没有权限和空间发挥作用和潜力．要么养成很强的依赖习惯。在企业发展到一定规模和阶段时，这种管理风格不能发挥团队的潜能．不能调动团队的智慧和活力。１Ｏ只重冒险不重风险当企业发展到一定阶段，多企业老板许
依靠技术创新，也不是依靠资本投
入，而是依靠行政权力阻挠市场竞争的结果。近年来．某些垄断行业不仅工资水平偏高，而且工资增长过快，与普通行业的收入差距进一步扩大。中共中央政策研究室经济局刘新民最近发表文章，对于垄断行
一
这既是对企业的负责，也是对社会的负责。

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老板决策经营的十大误区
中国自改革开放以来引入市场经济不到三十年，老板这个阶层进入社会生活也只
有二十多年，作为现代企业的创始人和领导人，我们只能说仅仅是进入二十一世
纪后才有意识地、自觉地学习和成长，但毕竟与欧美发达国家的老板阶层相比，
还属于刚刚形成阶段，仍欠缺历练和成长，在经营和决策过程中有许多不自觉的
误区。
这些误区总结明细，有十个比较明显，规避这些误区，企业才能成长地更快，
更健康。

一、只跟不超
许多企业老板创业时是通过学习别人的成功经验，然后跟进模仿进入某行业
的，但在进一步的经营发展中没有养成创新的基因，一味学习跟着别人。一个行
业在成长过程中这种跟进战术还是可以有效的，但随着行业的成熟竞争日趋激
烈，一味地跟进没有自己的特点，不思超越不思进取，不思创新形不成自己企业
独有的差异优势，这样最终会惨遭淘汰结局。

二、只通不专
对本行业所需的知识能力等只求粗略知晓不求精通和专业。记得有一个县的
领导曾邀请我去为该县的企业主介绍怎样获得竞争力，我问县领导贵县主要工业
是什么？答刹车片，我就以刹车片为例讲解竞争力。我说我们不需要追求所谓玄
妙的理论，也不见得需要多么高级的人才，我们只要在本行业比大多数同行快一
拍。比如同行的刹车片使用寿命是一千个小时，而我们只需要对材料、工艺、配
方和设备等方面进行持续不断地改进，精益求精地提高，使其寿命延长一百个小
时，或同样寿命使成本降低10%，就可以在竞争中胜出。而国内许多老板不愿多
花力气，也没有信心持久的改善。

三、只重卖货不重留名
这涉及到品牌建设和知识产权层面的问题，有很多企业在弱小求生存时，只
关注于利润和销售额，当其迅速发展一旦形成一定的规模再向外进行扩张时，才
发现所在的行业已经设立了许多不可逾越的品牌壁垒。再进行品牌建设，投入非
常巨大。进入二十一世纪，正雄心勃勃进军欧洲市场的海信集团突然发现其商标
被西门子公司抢注，对海信进军欧洲市场造成极大的阻碍。品牌意识的落后导致
我国企业品牌自主权的缺乏，而缺乏强势的品牌自主权就无法在市场竞争中取得
发言权，这样“有品无牌”的最终结果使中国更多的企业充当了外国品牌“打工
仔”的角色。

四、只懂用人不懂育人
诸多老板认为企业的人才是像《三国演义》中描述的那样，人才是招来的，
这是中了《三国演义》和“水煮三国”的毒。既然中国没有成熟的市场经济环境，
那么就不可能有那么多现成的适合市场经济环境的所谓的“人才”，培养训练人
才是企业的重要功能之一。从一开始创业起，老板就应该通过学习和努力把自己
培养锻炼成为一个合格的培训师，不仅自己提高以适应不断变化的市场形势，同
时把企业办成一个大学校，培养人才建设团队。如果一味地依赖从社会招聘，不
但企业团队的凝聚力和忠诚度出大问题，而且根本不可能招到企业所需的适用人
才。

五、只重武不重文
创建和发展过程中，许多老板只知道打开市场卖货，买机器加工，进原料，
等人手不够时急忙招人……至于可以让企业健康稳定长久生存发展的文化层面
的提炼和建设则考虑得不够。企业的信仰是什么？企业有什么愿景？企业的价值
观是什么？用什么来持续不断地鼓舞、统一员工的思想？企业为什么人？怎样
做？做什么？企业怎样处理和社会、和客户的关系？应建设怎样的一支队伍？企
业未来的方向如何……这一系列文化层面的建设，是企业可持续的保证，都得需
要认真考虑和设计。

六、只重生存不求发展，只重眼前不重未来
许多企业老板会说，我们也想发展，也考虑未来，但生存问题太严峻了，眼
前的事情都顾不上来，怎么考虑未来发展？可是他们没有想到未来和眼前生存和
发展并不矛盾，并不需割裂开来考虑。企业的战略战术应是一致的，我们总可以
找到一种将眼前和未来结合在一起，既可促进眼前，又有利于未来发展的战略战
术。比如许多企业认为售后服务体系建设对未来有利，眼前只是一种无用的消耗，
岂不知售后服务建设本是一种形象建设，也是一种促销手段，因为消费者不仅重
视眼前的性能和价格，某种程度上更重视产品和服务的可持续性。

七、只学当今不学历史
许多企业老板对现在成功的知名企业，尤其是对世界百强企业非常推崇，不
但自己而且号召全体管理团队成员学习人家的成功经验。然而他们仅仅对这些
“榜样企业”现在的管理体系和做法感兴趣，关注于成功企业的战略战术和体系
建设，但他们没有注意到任何一个伟大的成功企业都是从无到有从小到大经历不
同的发展阶段的，而你自身企业的现状恰恰不适应照搬这些成功企业的经营方式
和管理体系，对自身最有用的反而是这些企业在成长道路上与本企业相对应的不
同阶段的失败的教训或成功的经验。所以我们的企业老板不应仅研究成功企业的
现今，更应研究成功企业的创业发展史中失败的教训，尤其是中国大多数企业正
处于欧美发达国家战后复苏，甚至资本主义萌芽和混沌期的发展阶段，我们应该
认真学习研究这些百年老字号是怎样历经发展中的失败而进行“鹰的重生”的。
八、只重产出不重投入
绝不为眼前利益而出卖未来，这句话很多企业领导人都非常认可，但真正能
做到、真正想做的人却不多，甚至在急功近利的趋动下，还有杀鸡取卵的行为。
要想一个企业可持续地发展，投入是一个必须前期付出的前提，包括企业前沿项
目的科研投入，生产设备改造投入，工艺投入、检测投入，员工可持续的培训投
入，品牌建设投入、售后服务投入等等，企业发展的大小决定于企业经营中短板
的高度，只有系统地完整地补足企业经营中所涉及到的各块短板，企业才有了可
持续发展的基础。

九、只重管不重放
多数创业老板，由于自已是刀马皇帝，对企业的各个环节大多了如指掌，容
易形成亲力亲为、事无巨细的管理风格，使得其他管理者要么没有权限和空间发
挥作用和潜力，要么养成很强的依赖习惯。在企业发展到一定规模和阶段时，这
种管理风格不能发挥团队的潜能，不能调动团队的智慧和活力。

十、只重冒险不重风险
我常说饿死的企业不多，撑死的企业不少，许多创业企业老板的特长和优势
是善于发现机会并及时抓住机会，但当企业发展到一定阶段，发现抓住机会依然
很重要，但更重要的是警惕风险规避风险，就像航行的船，作为船长和舵手，要
随着航道拓展风险意识也应随之增长。刚创业时的敢于冒险勇于冲浪的特点，可
能会变成最危险的性格，作为企业领导人应该逐渐明白，现在的企业已经不是个
体赌博的筹码，而是关乎团队组织许多人的人生发展和切身利益的事业和实体。
创业时老板的责任是勇于冒险，而现在老板的责任是学会认知风险和规避风险。

老板阶层作为社会的中坚力量，在社会中的作用越来越重要。据资料显示，
企业的生存周期一般为12年，在这些影响企业生命周期的种种因素中，企业领
导决策层的上述经营行为误区，在企业各种致命因素中占有很大的比例。所以，
企业要发展，老板及其决策层既应勇敢面对挑战、面对风险争取机会，又要谨慎
地对待决策的每一个细节，来减少不应有的失误，把企业做稳做长久做百年老字
号，这既是对企业的负责，也是对社会的负责。