案例讨论：该选谁做销售部经理？
经典MBA管理学案例
比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
思考题：1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2．你对德姆的激励方法有何看法？3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？苏南机械有限公司苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。
有效沟通优秀案例
与上级沟通时，你会不会时常心里发怵？与下级沟通时，你会不会被指责为颐指气使？在办公室沟通中，别人都达到了自己的"目的地"，你却在沟通中迷失了"方向"。
糊涂的你是否在无意间丢失了自己的办公室沟通"地图"？沟通"迷路"案例：公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。
可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？部门经理向上级领导说："朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？"朱总说："筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。
我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？"迷路原因1、只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。
2、切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。
沟通"达标"案例：同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。
部门经理："朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。
觉得公司越来越重视员工了。
领导不忘员工，真是让员工感动。
朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？"朱总："真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。
年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。
大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。
"部门经理："也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。
绩效管理案例分析答案
绩效管理案例分析答案【篇一：第四章绩效管理案例分析题及答案】=txt>一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
职场沟通案例分析
职场沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
成功销售案例小故事18个
成功销售案例小故事18个成功销售案例小故事篇1：模仿一个人想做一套家具，就走到树林里砍倒一棵树，并动手把它锯成木板。
这个人锯树的时候，把树干的一头搁在树墩上，自己骑在树干上;还往锯开的缝隙里打了一个楔子，然后在锯，古哦了一会儿有把楔子拔出来，在打进一个新地方。
一只猴子做在一棵树上看着他干这一切，心想：原来伐木如此简单。
这个人干累了，就躺下打盹时，猴子爬下来骑到树干上，模仿着人的动作锯起树来，锯起来很轻松，但是，当猴子要拔出楔子时，树一合拢，夹住了它的尾巴。
猴子疼的大叫，它极力挣扎，把人给闹醒了。
最后被人用绳子捆了起来。
【成功销售案例小故事的启示】日本企业是靠模仿欧美产品起家的，但是他们在模仿中有创新，这就促成了日本经济30年的兴旺。
我国许多企业生产的产品也是模仿欧美企业的，但是我们在模仿中没有创新，所以如今电视、DVD 等许多产品的核心技术不在我们手中，这就像猴子的尾巴，一不小心就被树夹住，由此可见，模仿固然重要，但创新更为关键。
成功销售案例小故事篇2：医驼背有个自称专治驼背的医生，招牌上写着“无论驼得像弓一样，像虾一样，像饭锅一样，经我医治，着手便好”有个驼背信以为真，就请他医治。
他拿了两块木板，不给驼背开药方，也不给他吃药，把一块木板放在身上，叫驼背趴在上面，用另一块木板压在驼背的身上，然后用绳子绑紧。
接着，便自己跳上板去，拼命乱踩一番。
驼背连声呼叫求救，他也不理会，结果，驼背算是给弄直了，人也“呜呼哀哉”了。
驼背的儿子和这个医生评理，这医生却说：“我只管把他的驼背弄直，哪管他的死活!”【成功销售案例小故事的启示】顾客的需求是多样的，顾客的偏好也是多样的，企业营销的问题是找出解决顾客需求的产品和方法，并且这种产品和方法能够满足顾客的需求，这才是成功的营销。
许多企业在广告中吹嘘自己的产品可以解决什么什么问题，当顾客购买使用后却不见效果、想评理却找不到人诉说了。
成功销售案例小故事篇3：巧妙的批评卡尔文·柯立芝于1923年登上美国总统的宝座。
谈判与推销案例分析
•11、世界上最伟大的推销员
•（ 4 ）失败的教训 •然而这么一位优秀的推销商，却有一次难忘的失败教训。有一次一位顾客来跟 乔·吉拉德商谈买车，乔·吉拉德向他推荐了一种新型车，一切进行顺利，眼看就 要成交，但对方突然决定不买了。乔·吉拉德百思不得其解，夜深了还忍不住给 那位顾客打电话探明原因，谁知顾客回答说：“今天下午你为什么不听我说话？ 就在签字之前，我提到我的儿子将进入密歇根大学就读，我还跟你说他的运动 成绩和将来的抱负，我以他为荣，可你根本没有听我说这些话！你宁愿听另一 位推销员说笑话，根本不在乎我说什么！我不愿意从一个不尊重我的人手里买 东西！” •从这件事，乔·吉拉德得到了两条教训：第一，倾听顾客的话实在太重要了， 自己就是由于对顾客的话置不理，因而失去了一笔生意；第二，推销商品之前， 要把自己推销出去，顾客虽然喜欢你的产品，但如果不喜欢你的这个推销员， 他可能不买你的产品。 •讨论题：做一名超级推销员应具备哪些素质和技能？
谈判与推销案例分析
• 9、销售人员的失败提问方式
• 销售： 李先生，我知道你们对上次订购的地板非常满意。这次你们公司又承 接了这么大的工程，我想您一定还需要订更多的货吧？ • 客户：我们不再需要订购地板了。 • 销售：为何不需要了？可是这批地板是优质松木经过最新技术压制，受潮不 易变形，在市场上非常畅销的呀！ • 客户：我知道你们的产品质量不错，但是我们不需要了。 • 销售：你是说这次不打算买了？ • 客户：不买了。 • 销售：真的不买？ • 客户：真的不买。 • 销售：你肯定是千真万确、的的确确、当真不买吗？ • 客户：我不买不买就是不买！ • 销售：哦，我的问题全都问完了。感谢你这么直率。 • 问题： • 1. 分析这个场景，如果遇到同样的情况，应该采用以下那种处理方式？ • （ 1）这个客户没有需求，不必再耽误时间了。 • （ 2）改变发问方式，运用开放式的问题鼓励客户说出细节。 • 2. 假如你是这位销售员，你应该如何提问，以获得客户不再订购地板的原因。
领导模块_案例
领导模块案例杜启宏：火锅？火坑？“拿重庆摩帮开刀？！格老子的，我看你小子不是吃火锅，是往火锅里跳。
”我叫杜启宏，34岁，是菲力特管理咨询顾问公司的高级项目经理。
上周，头儿说有个重庆威马摩托车有限公司的变革项目，问我愿不愿接。
我打电话给在重庆做咨询的老同学探听情况，他对我说了上面那句话。
老同学说的摩帮，是上世纪90年代在重庆崛起的成百上千家的摩托车制造企业。
这些企业大小不一，有做整车的，有做配件的，也有整车配件都做的。
它们的背景都很复杂，有的出身大户——从军工企业转营生产民用摩托车，有的则是从袁家岗摩配门市部摸爬滚打出来的。
像这次与我们接洽的威马摩托车，就是靠做摩托车配件起家，后来发展做代工，再后来主打自有品牌“威马”，将市场拓宽到全国以及东南亚和西亚的。
听我那同学说，摩帮的江湖味很浓，大多老板都出身卑微，靠一路拼杀才拼出自己的一片天地。
他们有江湖人的豪气，也有江湖人的多疑。
他们请咨询公司时都很舍得花钱，可如果不能很快见到实效和利益，他们就会觉得你在耍他，立马翻脸就让你走人。
他说，咨询公司与摩帮企业合作成功的例子，他尚未听说过。
听那意思，重庆摩帮俨然就是我们做管理咨询的百慕大。
可是，他忘了，哥不是吓大的，哥是个有理想有追求有人生规划的人。
做事没阻力，如何显示我的实力？说起理想，我从小的理想是做医生，并不是做管理咨询，那会儿还没听说过这个词儿。
现在想想，这两个职业其实是一码事——都是“保健治病”。
只不过医生诊治的是人，而我们诊治的是企业。
二者都是重体力活儿，医生常常在手术台上一站六七个小时，咨询顾问连续48小时不睡觉做方案也是常事儿。
不过，奇怪的是，这么两个吃苦受累的工种，却会叫很多人干上瘾。
比如我老爸，一家三甲医院的脑外主任，年过六旬了，科里三天不给他排手术他就难受。
我自己呢，虽然每次做项目都累得差点儿过劳死，可做完项目，反倒觉得空落落的，直到接手下一个项目，才会又振奋起来。
所以，我同学的那番话，不但没吓倒我，反而激发了我的斗志。
案例1谁的方式更有效
案例 1 谁的方式更有效高明是一位空调销售公司的总经理。
他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了 25 ％、利润下降了 10 ％，而且顾客的投诉上升。
更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。
他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。
会上，高总说：“ 我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。
公司现在简直成了俱乐部。
每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。
他们关心的是多拿钱少干活。
要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。
你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。
我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。
当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人……”部门主管们对高总的指示都表示赞同。
惟有销售部经理李燕提出反对意见。
她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。
她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。
所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。
同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。
然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。
【教学功能】本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利于学生更好地理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。
案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论【问题】1. 高总是一位（）领导。
A. 专制型B. 民主型C. 放任型D. 中间型2. 高总对员工的看法是基于（）。
A. 泰勒制B. 人际关系学说C.Y 理论D. 超 Y 理论3. 李燕对员工的看法属于（）假设。
招聘和配置案例分析
HNC化学有限企业是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农 药为主，耐顿企业是HNC化学有限企业在中国旳子企业，主要生产、销售医 疗药物，伴随生产业务旳扩大，为了对生产部门旳人力资源进行更为有效旳 管理开发，2023年初始，分企业总经理把生产部门旳经理――于欣和人力资 源部门经理――刘建华叫到办公室，商议在生产部门设置一种处理人事事务 旳职位，工作主要是生产部与人力资源部旳协调工作。最终，总经理说希望 经过外部招聘旳方式寻找人才。
①分析企业旳特点和企业提出旳任职要求。 该企业属于外资企业，因而对于英语口头体现能力和专业英语熟悉程 度要求比较高。另外，因为企业急于用人，所以最佳是能够立即投入 工作、经验比较丰富旳人员。
(2分)
②根据空缺职位分析所需人员旳知识和技能要求。 作为财会人员需要具有一定旳专业知识和操作技能，而且财会人员应 该具有较高旳职业操守，最佳具有耐心、诚实、稳重、细心等特点。 另外，财会部门要跟各部门沟通，因而一定要善于与人相处与合作。
案例分析
在走出总经理旳办公室后，人力资源部经理刘 建华开始一系列工作，在招聘渠道旳选择上，人力 资源部经理刘建华设计了两个方案：在本行业专业 媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是： 对口旳人才百分比会高些，招聘成本低；不利条件： 企业宣传力度小。另一种方案为在大众媒体上做招 聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大； 不利条件：非专业人才旳百分比很高，前期筛选工 作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经 理看过招聘计划后，以为企业在大陆地域处于早期 发展阶段不应放过任何一种宣传企业旳机会，于是 选择了第二种方案。
(2分)
2、根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并 阐明谁是最佳候选人。 总分值：9分
管理学基础案例分析[1]
(1)行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。
它特殊强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或者特权。
美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参预考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。
于是这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
(2)我认为，员工业绩的评估，应注意：A．群众参预的方法，即被评者业绩增加透明度；B ．自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；C．量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；D ．要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
(1)艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头,脚痛医脚的方法。
在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，普通以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。
无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
(2)权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。
根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。
其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。
(3)在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。
“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳实用人材，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。
还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。
最后按需要用各种办法来发展经济。
责任原理包含了明确每一个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。
伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每一个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，于是浮现责任不清、相互推委的事情时有发生。
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案例讨论：该选谁做销售部经理？
T公司是一家基于LINUX平台的软件开发、功能加强硬件制造及销售为一体的科技公司。
它是美国一家公司在中国的代理。
该公司的总部设在北京市，其销售网点遍及北京、上海、广东等地，用户达一千余家，每年
的销售业务以20%以上的速度递增。T公司中设有产品研发部、销售部、技术支持部、人力
资源部等部。
公司的销售部需要改组。
上星期，销售部经理姜南向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司
几次挽留姜南，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替姜南。公司总
经理宋翔从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这
样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，
宋翔决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。
宋翔和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。让人非常着急！
宋翔首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理庞震不错，可以接姜南的班，同时他
也认真观察了庞震的工作状态，以及每年的业务成绩。但宋翔的这个想法却遭到管理层其他
几个人的反对，他清楚记得前天开会的情景。
当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。宋翔不解地望着他们：“你们
该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”
人力资源部经理李强首先发言到：“庞震这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分
析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合
适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。经常抱怨研发部门的产品有这
样那样的缺陷，抱怨生产管理部门的生产计划跟不上，技术支持部门售后服务不到位，致使
其他部门对他有比较大的意见。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致
下属辞职而去。如今我们公司销售部有不少大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么
学历的人来担任经理表示不服气呢？”
产品部负责人插言：“我认为庞震是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态
度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我
们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其
他几个人也同意这种看法。
宋翔几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的庞震受到如此评价。虽然可以坚持己见
任命庞震，但其必然是庞震处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完
没了。更何况宋翔一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应
该换一个人选；可是庞震会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损
失！想到这些，宋翔就变得心绪难平。
宋翔又想到销售部另一位副经理李健。
李健与庞震属于完全不同类型的人。李健外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能
让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不
喜欢张扬。
比如去年，李健受命代表T公司与上海一家公司谈判分销事宜，事后，宋翔从这家公司代
表口中听到他们对李健的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这
一方面经验不足，但你们的代表李健先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。”
如果让李健出任销售部经理，似乎顺应民心，可宋翔还是犹豫不定。李健有时做事不够果断，
有点优柔，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，销售业绩
比较低，按理说应该把这几个人辞掉，可李健不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些
不重要的事情。关于这件事，人力资源主管、财务主管都已向宋翔反映过，公司不能容纳吃
闲饭的人，但李健据理力争，这件事只好搁下。究竟李健适不适合担任销售部主管呢？宋翔
没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
正当宋翔沉思时，人力资源部经理李强走了进来。他兴冲冲地对宋翔说：“经理，既然我们
对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？H公司销售部经理赵颖的能
力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他
挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败H
公司呀！”
宋翔听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如
李强所说的那样，赵颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，
公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉
本公司的业务，有效地开展工作呢？
这种情况失败的例子比比皆是。外来的和尚，空降到公司，不一定就会念经。再说，这样做
很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。庞震、李健等人并非平庸之辈，如何向他们解释？
有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须从长计议……