项目成本管理与成本控制课件演示(81张)
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项目成本管控培训PPT课件
涉及销售人员的工资、提成、 市场推广费用等。
财务费用
包括贷款利息、资金占用费等 。
风险成本
风险成本定义
指因项目风险而产生的额外成 本，如保险费、应急费用等。
保费用。
应急费用
为应对突发事件或风险而预留 的专项资金。
风险评估与控制
对项目风险的识别、评估及采 取措施控制风险的费用。
VS
详细描述
参数模型法是一种基于数学模型和参数进 行项目成本估算的方法。它通过建立数学 模型，将项目的各种参数（如面积、体积 、重量等）与成本进行关联，从而得出项 目的成本估算。这种方法需要建立准确的 数学模型，并确定合适的参数和系数。
自上而下和自下而上估算方法
总结词
自上而下是从整体到细节的估算方法，自下而上是相 反的方法
信息化管理
引入信息化管理系统，提高管理效率，降低 管理成本。
06
项目成本管控案例分享 与启示
案例一：成功的成本管控项目案例解析
总结词
通过有效的成本管控措施，实现项目成本节约和效益提升。
详细描述
该案例介绍了一家企业在项目实施过程中，通过制定科学的 成本预算和管控措施，有效降低了项目成本，并实现了效益 的提升。具体措施包括严格控制采购成本、优化人力资源配 置、提高生产效率等。
人力资源成本控制
01
总结词
合理的人力资源配置，降低人力资 源成本，提高项目效益。
培训与发展
通过培训和发展提高员工技能和效 率，降低人力成本。
03
02
人员招聘
制定合理的招聘计划，选择合适的 人选，降低招聘成本。
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员 工发挥潜力，提高工作效率。
04
时间成本控制
财务费用
包括贷款利息、资金占用费等 。
风险成本
风险成本定义
指因项目风险而产生的额外成 本，如保险费、应急费用等。
保费用。
应急费用
为应对突发事件或风险而预留 的专项资金。
风险评估与控制
对项目风险的识别、评估及采 取措施控制风险的费用。
VS
详细描述
参数模型法是一种基于数学模型和参数进 行项目成本估算的方法。它通过建立数学 模型，将项目的各种参数（如面积、体积 、重量等）与成本进行关联，从而得出项 目的成本估算。这种方法需要建立准确的 数学模型，并确定合适的参数和系数。
自上而下和自下而上估算方法
总结词
自上而下是从整体到细节的估算方法，自下而上是相 反的方法
信息化管理
引入信息化管理系统，提高管理效率，降低 管理成本。
06
项目成本管控案例分享 与启示
案例一：成功的成本管控项目案例解析
总结词
通过有效的成本管控措施，实现项目成本节约和效益提升。
详细描述
该案例介绍了一家企业在项目实施过程中，通过制定科学的 成本预算和管控措施，有效降低了项目成本，并实现了效益 的提升。具体措施包括严格控制采购成本、优化人力资源配 置、提高生产效率等。
人力资源成本控制
01
总结词
合理的人力资源配置，降低人力资 源成本，提高项目效益。
培训与发展
通过培训和发展提高员工技能和效 率，降低人力成本。
03
02
人员招聘
制定合理的招聘计划，选择合适的 人选，降低招聘成本。
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员 工发挥潜力，提高工作效率。
04
时间成本控制
工程项目成本管理 ppt课件
第九章 工程项目成本管理
投 资 成 本 费 用 Cost （二）成本控制 （一）成本计划
造 价
第九章 成本管理（一）——成本计划
第一节 成本计划概述
第二节 工程项目成本的分解
第三节 工程项目计划成本的确定
第四节 工程项目成本模型
第一节 工程项目成本计划
一、成本计划的概念和目的 二、成本计划的要求 三、成本计划的精度 四、成本计划的过程★ 五、成本计划的内容和表达方式
BCWP＝已完工作量×预算定额
3）已完成工作量的实际费用(ACWP)
——Actual Cost for Work Performed
ACWP＝已完工作量×实际单价
Back
第二节 成本跟踪和诊断
（2）挣值法的三条曲线。
1）BCWS曲线
即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。 即S曲线。项目控制的基准曲线。 2）BCWP曲线 即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。
直 接 费
措施费
环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间 施工费、二次搬运费大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、 钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护 费、施工排水、降水费 工程排污费、工程定额测定费、社会保障费（养老保险费、 失业保险费、医疗保险费）、住房公积金、危险作业意外伤 害保险 管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工 具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财 产保险费、财务费、税金、其他
第一节 工程项目成本计划
2、项目成本计划与实际成本的差异
◆目标设计阶段：±30％的误差；
◆可行性研究阶段：±20％的误差；
◆初步设计阶段：±15％的误差；
◆施工图预算阶段：±(5％－10%)； ◆项目施工前：成本计划精度不再提高； ◆工程结束：得到实际成本。
投 资 成 本 费 用 Cost （二）成本控制 （一）成本计划
造 价
第九章 成本管理（一）——成本计划
第一节 成本计划概述
第二节 工程项目成本的分解
第三节 工程项目计划成本的确定
第四节 工程项目成本模型
第一节 工程项目成本计划
一、成本计划的概念和目的 二、成本计划的要求 三、成本计划的精度 四、成本计划的过程★ 五、成本计划的内容和表达方式
BCWP＝已完工作量×预算定额
3）已完成工作量的实际费用(ACWP)
——Actual Cost for Work Performed
ACWP＝已完工作量×实际单价
Back
第二节 成本跟踪和诊断
（2）挣值法的三条曲线。
1）BCWS曲线
即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。 即S曲线。项目控制的基准曲线。 2）BCWP曲线 即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。
直 接 费
措施费
环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间 施工费、二次搬运费大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、 钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护 费、施工排水、降水费 工程排污费、工程定额测定费、社会保障费（养老保险费、 失业保险费、医疗保险费）、住房公积金、危险作业意外伤 害保险 管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工 具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财 产保险费、财务费、税金、其他
第一节 工程项目成本计划
2、项目成本计划与实际成本的差异
◆目标设计阶段：±30％的误差；
◆可行性研究阶段：±20％的误差；
◆初步设计阶段：±15％的误差；
◆施工图预算阶段：±(5％－10%)； ◆项目施工前：成本计划精度不再提高； ◆工程结束：得到实际成本。
项目成本管理培训教材(ppt共75张)
所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目 管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，成本预算方 法至关重要。
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本估算的方法
经验估算法
进行估计的人应有专业知识和 非常丰富的经验，据此提出一个近 似的数字。这种方法是一种最原始 的方法，还称不上估算，只是一种 近似的猜测。它对要求很快拿出一 个大概数字的项目是可以的，但对 要求详细的估算显然是不能满足要 求的。
利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工 之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证 资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法， 其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用 这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订 了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。
项目成本管理培训教材(PPT75页)
资源计划的编制方法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本管理培训教材(PPT75页)
资源计划的编制方法 （2） 资源平衡法
项目成本管理培训教材(PPT75页)
PART TWO 项目资源计划
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目资源计划
项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制、成本决算五个过程。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. 项目成本管理培训教材(PPT75页) 提供了有关成本执行的资料，还提醒项目队伍注意将来可能会引起问题的事项 转换——跟踪了解项目进展状况 项目成本管理培训教材(PPT75页) 1、项目成本预算要与项目目标相联系 施工图设计、新产品设计的成本费用 （1）时标网络图上按月编制的成本预算 项目成本管理培训教材(PPT75页) （3）费用绩效指标CPI（Cost Perfermance Index） CV>0，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值——节支，项目执行效果良好 抽出部分人员，增加少量骨干人员 项目成本控制的方法——挣值法 项目成本管理培训教材(PPT75页) 项目范围（扩大或缩小） 此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 4、设计交底或图样会审会议纪要。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. ( 3 ) 5 个月的费用偏差 CV = BCWP－ACWP = 1250 - 1225 = 25 万 元 3、按项目进度计划分解 如不及时办理移交手续，不仅不能提取固定资产折旧，而且所发生的维修费用、职工工资都要在基建投资中支出。 3、项目成本预算要切实可行 当变化幅度很大时，需要产生更合适的实际成本管理计划
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本估算的方法
经验估算法
进行估计的人应有专业知识和 非常丰富的经验，据此提出一个近 似的数字。这种方法是一种最原始 的方法，还称不上估算，只是一种 近似的猜测。它对要求很快拿出一 个大概数字的项目是可以的，但对 要求详细的估算显然是不能满足要 求的。
利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工 之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证 资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法， 其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用 这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订 了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。
项目成本管理培训教材(PPT75页)
资源计划的编制方法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
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资源计划的编制方法 （2） 资源平衡法
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PART TWO 项目资源计划
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目资源计划
项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制、成本决算五个过程。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. 项目成本管理培训教材(PPT75页) 提供了有关成本执行的资料，还提醒项目队伍注意将来可能会引起问题的事项 转换——跟踪了解项目进展状况 项目成本管理培训教材(PPT75页) 1、项目成本预算要与项目目标相联系 施工图设计、新产品设计的成本费用 （1）时标网络图上按月编制的成本预算 项目成本管理培训教材(PPT75页) （3）费用绩效指标CPI（Cost Perfermance Index） CV>0，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值——节支，项目执行效果良好 抽出部分人员，增加少量骨干人员 项目成本控制的方法——挣值法 项目成本管理培训教材(PPT75页) 项目范围（扩大或缩小） 此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 4、设计交底或图样会审会议纪要。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. ( 3 ) 5 个月的费用偏差 CV = BCWP－ACWP = 1250 - 1225 = 25 万 元 3、按项目进度计划分解 如不及时办理移交手续，不仅不能提取固定资产折旧，而且所发生的维修费用、职工工资都要在基建投资中支出。 3、项目成本预算要切实可行 当变化幅度很大时，需要产生更合适的实际成本管理计划
项目成本管理与成本控制(ppt 81页)PPT学习课件
成本控制
.1 输入 .1 成本基线 .2 项目资金需求 .3 绩效报告 .4 工作绩效信息 .5 批准的变更请求 .6 项目管理计划
.2工具和技术 .1 成本变更控制系统 .2 绩效测量分析 .3 预测 .4 项目绩效审核 .5 项目管理软件 .6 偏差管理
.3 输出 .1 成本估算（更新） .2 成本基线（更新） .3 绩效测量 .4 预测完工 .5 请求的变更 .6 推荐的纠正措施 .7 组织过程资产（更新） .8 项目管理计划（更新）
以最少的费用完成项目
实际成本不要超支（如果超支则归咎于计划失误）
成本计划部门：
尽量扩大成本，为成本控制留有余地
尽量压缩成本以获得批准，实施阶段再要求追加
•项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策 •建设成本最小化，不等于项目盈利最大 1）运营成本 2）建设工期
成本管理中的误区（2）
—实施阶段
项目资源计划的编制是一个不断修改、不断调整和 不断细化的过程。它贯穿于整个生命周期 。
17
资源计划
资源计划的方法
标准定额法
根据国家或地方的统一定额或标准定额去确定项目的资源计 划。
工料测量法
这种方法首先给出项目的工程量清单（项目活动的规模和内 容），然后再使用工程量清单作为项目工料测量的依据。
2. 成本计划过程
❖ 成本估算、预算
基本概念
资成源本计 分划解不结周构（(资成C金BS、）本设备、：人员为） 达到一个特定的目标而牺牲或放弃的 资源 5 成本管理中的误区（1）
—计划阶段 比如：项目需要组装30套复杂电子设备，公司对此没有经验。
项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费 尽懒快于地 估、计简项单目而完又成准时确的地实估际计成项本目的成本 用总和。 当项目涉及到陌生的业务领域时，成本估算，特别是劳动力成本的估算更为困难。
项目成本控制讲义课件(ppt 58页)
成本
实际成本曲线 挣值曲线Leabharlann EAPVC
V
实际工期 2年
项目挣值曲线示意图
预算（基线）
日历工期 4年
成本控制的结果
• 修订费用估计 • 预算更新 • 纠正活动 • 估计EAC：按照完成情况估计在目前实施
情况下完成项目所需的总费用EAC：
• 经验教训：以案例库的形式保存下来，作 为以后的参考
绘制费用负荷及累积曲线
标的方法。这方面的方法主要有： 1． 项目成本变更控制体系 2． 项目成本绩效度量方法 3． 项目的挣值管理方法 4． 项目成本的附加计划法 5． 项目成本控制的软件工具（CSO）
挣值法
“挣值” （Earned Value，简称“EV”）： 实际完成的工作量及其相应的预算成本， 也就是实际完成工作取得的预算成本。
➢ 例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预 计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买 软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。 这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。
• 2、已完成工作量的实际费用(ACWP)，即 (Actual Cost for Work Performed)。(实际成本)
项目成本控制分类
项目成本控制包括：各种能够引起项目成 本变化因素的控制（事前控制），项目实 施过程的成本控制（事中控制）和项目实 际成本变动的控制（事后控制）三方面。
项目成本控制过程
成本基线 绩效报告 （COM） 变更请求 成本管理计划
成本控制
成本变更控制系统 成本绩效测量方法 挣值管理 附加计划 计算机软件工具
• 一般包括： – 监视项目成本执行以寻找与计划的偏差 – 确保所有有关变更都准确地记录在项目 成本基准计划中；
项目成本管理与控制培训讲义(83页)课件
间接人工支出
34,000
燃料、水电及折旧费用 400,000
其他费用
176,000
合计
1,200,000
成本动因
分配率
A产品
分配动因 分配金额
次数
20,000
5 100,000
次数
10,000
10 100,000
次数
2,000
100 200,000
直接人工成本
0.1 100,000 10,000
机器小时
1、预测； 2、决策； 3、计划； 4、核算；
5、控制； 6、分析； 7、考核。
5
成本管理流程图
成本管理目标
制定成本计划
执行成本计划
检查成本计划
成
成
成
成
成
成
成
本
本
本
本
本
本
本
预
决
计
核
控
考
分
测
策
划
算
制
核
析
成本事前控制
成本事中控制
反馈
反馈
成本报告
成本事后控制
6
成本核算
大连市企业管理咨询有限公司
成本的作用
以加强对成本差异的日常核算、分析和控制。 – 月末，在定额成本的基础上，加减各种成本差异，计算产品的实际成
本，为成本的定期考核和分析提供数据。
• 适用范围：
– 定额管理制度比较健全，定额管理工作的基础比较好 – 产品的生产已经定型，消耗定额比较准确，稳定。
26
成本核算方法
•品种法； •分批法 •分步法 •定额法 •作业成本法
管理费用 =
在产品
项目成本管理PPT课件
• 编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成 本分类的会计科目表
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项 所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数 （偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数 （资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项 所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数 （偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数 （资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。
项目成本管理教材(PPT 88页)
2.2 编制项目资源计划的依据
组织方针
组织方针体现了项目高级管理层在资源 使用方面的态度和爱好，可以影响到人员招 聘和物资、设备的租用或采购，对确定如何 使用资源起着重要作用。
2.2 编制项目资源计划的依据
各类资源的使用规定
各类资源，尤其是对于一些稀有资源以 及会造成环境污染的资源，在使用过程中更 要严格遵守国家有关规定。在编制项目资源 计划时，要参考国家法规或者行业标准和规 定。
3.2 成本估算的依据
会计表格
会计表格说明了各种费用信息项的代 码结构，它通过反映许多信息而成为历史 信息和成本估算的来源，这有利于项目费 用的估计与正确的会计科目相对应。
3.3 成本估算的方法
根据成本估算精确程度的不同进行分类 根据成本估算时期的不同进行分类 根据成本估算技术路线的不同分类
3.3 成本估算的方法
根据成本估算时期的不同进行分类
3. 最终估算 在项目实施阶段，对项目进程中一些重大工作做出
详细估算，并把它作为项目成本报告和执行情况监控 的基础。进行最终估算的方法是，主要资源按照实际 价格详细估算，投资较少且不易确定的部分采用类比 或预测。最终估算并不是对整个项目的估算，而是项 目组在项目实施过程中，对项目未完成工作的资源使 用和消耗作最终估算。
按照上述资源均衡的七个步骤，我们就可以对项目资源进 行均衡。
第三节 项目成本估算
3.1 成本估算概述 3.2 成本估算的依据 3.3 成本估算的方法 3.4 成本估算的要素
3.1 成本估算概述
项目成本估算的概念 项目成本估算的意义
3.1 成本估算概述
项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源计 划，以及各种项目资源的价格信息，估算 和确定项目各种活动的成本和整个项目总 成本的一项成本管理工作。
项目的成本管理培训课件(PPT 76张)
10 .3 项目成本估算
开发成本估算过程
10 .3 项目成本估算
2．项目成本估算的技术路线 （1）自上而下的估算：又称类比估算，通常在项 目的初期或信息不足时进行，此时只确定了初步 的工作分解结构，分解层次少，估算精度较差。 自上而下的成本估算实际上是以项目成本总体为 估算对象，在收集上层和中层管理人员的经验判 断，以及可以获得的关于以往类似项目的历史数 据的基础上，将成本从工作分解结构的上部向下 部依次分配、传递，直至WBS的最底层。
二。软件项目成本估算方法 1．类推估算法 类推法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完 整性和准确度。因此，用好类推法的前提条件之一是 组织建立起较好的项目评价与分析机制，对历史项目 的数据分析是可信赖的。其基本步骤如下： 1）整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行； 2）标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点， 特别要注意历史项目做得不够的地方； 3）通过步骤1）和2）得出各个功能的估计值； 4）产生规模估计。
10 .1 成本管理的概念
项目成本包括项目生命周期每一阶段的资源耗费：
Hot Tip ：指与项目有直接关系的成本费用，是 项目直接成本
与项目直接对应的，包括直接人工费用、直接材料 费用、其他直接费用等。
管理费用：指为了组织、管理和控制项目所发生的费
用，项目管理费用一般是项目的间接费用，主要包 括管理人员费用支出、差旅费用、固定资产和设备 使用费用、办公费用、医疗保险费用，以及其他一 些费用等。
10 .1 成本管理的概念
2．软件项目成本的影响因素
Tip （Hot 2）工期对成本的影响
10 .1 成本管理的概念
（3）管理水平对成本的影响
Hot 项目成本预算和估算的准确度差 :过粗和过细。预 Tip 算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低； 预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化 不灵活，管理成本加大。
项目成本管理与控制(PPT)
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（三）全面控制原则 全面控制包含三个方面: 1.全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员 工的工作，需要全体管理人员共同参与和重视。 2.全程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期 ，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结 束。因此，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，如在施工 准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源，减少施工成本的支出, 确保工程质量，减 少工程返工费和移交后的保修费用。工程交验后及时办理结算, 使工程成本自始自终处于有效控制之中。
综上所述，项目成本管理重在成本预测、成本控制、成本核算、 成本分析和成本总结。项目成本管理一直围绕着数据做文章，各种 节省成本、优化方案、协商索赔等措施也是以此为中心展开。
通过对项目成本管理水平的评价，可以使企业掌握项目管理状况 和实际达到的水平。从而在发展和变化中更准确的定位企业施工能 力和管理效益，为企业提升自身管理水平、降低施工成本提供参考 依据，完善项目管理体系并逐步提升市场竞争力。
项目成本管理与控制
前言
建设工程项目实际是作为施工企业的输出产品与建设单位之间 形成买卖关系，它包括有形的物品和无形的服务。同时它又具有项 目繁多、类别复杂等特殊性。不同于大部分商品生产后根据自身成 本及市场状况出厂定价，根据市场需求及订单进行生产，而是在未 形成商品之前就需要定价并竞得订单，同时生产中存在诸多因素而 发生变化从而影响实际成本形成动态价格至工程结束方可定价，最 终留有质保金但是基本无库存。施工企业通过强化项目成本管理， 采取各种能使成本降低的措施，以其成本优势参与市场竞争，同时 保证企业持续健康发展。
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（三）全面控制原则 全面控制包含三个方面: 1.全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员 工的工作，需要全体管理人员共同参与和重视。 2.全程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期 ，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结 束。因此，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，如在施工 准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源，减少施工成本的支出, 确保工程质量，减 少工程返工费和移交后的保修费用。工程交验后及时办理结算, 使工程成本自始自终处于有效控制之中。
综上所述，项目成本管理重在成本预测、成本控制、成本核算、 成本分析和成本总结。项目成本管理一直围绕着数据做文章，各种 节省成本、优化方案、协商索赔等措施也是以此为中心展开。
通过对项目成本管理水平的评价，可以使企业掌握项目管理状况 和实际达到的水平。从而在发展和变化中更准确的定位企业施工能 力和管理效益，为企业提升自身管理水平、降低施工成本提供参考 依据，完善项目管理体系并逐步提升市场竞争力。
项目成本管理与控制
前言
建设工程项目实际是作为施工企业的输出产品与建设单位之间 形成买卖关系，它包括有形的物品和无形的服务。同时它又具有项 目繁多、类别复杂等特殊性。不同于大部分商品生产后根据自身成 本及市场状况出厂定价，根据市场需求及订单进行生产，而是在未 形成商品之前就需要定价并竞得订单，同时生产中存在诸多因素而 发生变化从而影响实际成本形成动态价格至工程结束方可定价，最 终留有质保金但是基本无库存。施工企业通过强化项目成本管理， 采取各种能使成本降低的措施，以其成本优势参与市场竞争，同时 保证企业持续健康发展。
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项目的费用管理绝对不单纯是项 目实施建设的费用管理,而应考虑 项目全寿命费用的控制和管理.
在项目决策阶段进行可行性分析 就是进行全寿命费用的考虑。
修改一个软件错误的相对开销
发现错误时的开发阶段
开销比率
需求 设计 编码 开发测试 验收 运行
1 （$100-$1,000） 3-6 10 15-40 （$1,000 - $100,000） 30-70 40-1000
项目成本管理
学习项目成本管理的重要性
项目成本估算和项目收益是项目决策的重 要依据，是高层领导最关心的问题
在批准的预算内完成项目是项目经理的主 要职责之一
项目出预算是IT等领域中项目管理存在 的主要问题之一
…….
项目成本管理
1. 基本原理
➢ 基本概念：成本、项目成本 ➢ 项目成本的构成 ➢ 项目成本的影响因素 ➢ 项目成本管理 ➢ 全寿命期成本管理 ➢ 方案比选决策知识 ➢ 成本管理中的现金流控制
成本管理中的误区（2）
—实施阶段
简单的成本控制 — 把实际发生成本与计划值进行比较
成本控制与进度控制的脱节 — 成本的度量不能反映进度的情况
懒于估计项目完成时的实际成本
— 需要大量的工作量
项目成本管理的科学方法
❖ 项目全寿命周期成本优化
1）建设成本与运营成本的统一 2）建设成本最小化与项目盈利最大化的统一
资源计划
资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材 料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过 程之中
资源计划通过分析和识别项目的资源需求，确定项 目各项工作需要的资源种类，每种资源需要的数量 、质量，以及资源投入的时间，从而确定项目的总 成本。
16
资源计划
编制资源计划的依据 工作分解结构WBS 项目进度计划 历史信息 范围说明书 资源库的现状 组织的政策
P
评价设计
S
S
开发科学课程
S
开发数学课程
S
测试综合课程 S
S
印刷与分销
S
评估员
P P
科学专家 数学专家
S
S
P P
印刷设备
P
计算机主机
S
19
资源计划的工具-产品开发项目的资源需 求表
资源类别
资源需求
数量
人力资源
设备和材料 服务 其它
1 产品设计工程师 2 工艺设计工程师 3 装配线工人 4 产品测试工程师 5 质量控制工程师 6 采购工程师
2. 成本计划过程
❖ 成本估算、预算
基本概念
成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的 资源
项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费 用总和。
可变成本：
随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。
固定成本：
不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费等。
直接成本：
直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。
项目资源计划的编制是一个不断修改、不断调整和 不断细化的过程。它贯穿于整个生命周期 。
17
资源计划
资源计划的方法
标准定额法
根据国家或地方的统一定额或标准定额去确定项目的资源计 划。
工料测量法
这种方法首先给出项目的工程量清单（项目活动的规模和内 容），然后再使用工程量清单作为项目工料测量的依据。
间接成本：
一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保 卫费用等。
沉没成本：
在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。
机会成本：
如果选择另一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本。
项目成本的影响因素
➢ 质量与成本：质量故障成本和质量保证成本 ➢ 工期与成本 与质量三角形 ➢ 市场价格与成本 不可预见的市场浮动，汇率和利率等 ➢ 管理水平与成本
项目对组织的长期和全局影响要看现金流 确保及时地从客户那里收到足够现金以便支
付项目进行中的各种费用，要预测现金流分析，对于业主，
。 就要有足够的预算现金来实施项目活动 控制现金流的关键是保证流入要比流出块，如
。 果不足够的现金来支付各种费用，就要借款，发生财务费用 合同支付条款。
如同血液流过身体，健康表现，预测竞争对手的～可以了解战略规划效果在财务 上的反映，了解其情况，做出扩大还是缩小规模的决策。才能持续发展。
测试设备 电动机 开关 支架 工装模具的分承包商
1 差旅费 2 办公用品费
请客送礼费
2 2 3 1 1 1
5 100 100 100
20
资源计划的工具-资源甘特图
方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程
课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销
统计资料法
包含两类：一类是使用企业自己的历史项目统计资料进行项 目资源计划的方法；其二是使用市场上存在的商业数据库的 统计资料进行项目资源计划的方法。
数学模型法
像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。
18
资源计划的工具——资源矩阵
任务
方法学家 课程专家
识别需求
S
P
建立需求
P
设计预备课程 S
评估员 评价设计 测试课程
科学专家 设计课程 开发科学课程
数学专家 设计课程 开发数学课程
印刷设备 印刷／分销
❖ 项目全过程成本动态控制
1）成本动态控制 2）成本、进度与质量控制的统一 3）快速预测项目完成时的成本
方案比选决策知识
可行性研究报告的组成：背景、技术可行性、经济可
行性、环境评价、国民经济评价等
现金流分析： 项目收益，利润，动态现金流分析，NPV
分析，IRR,投资回收期分析。
成本管理中的现金流控制
预算估算偏低 资源计划不周(资金、设备、人员） 甲方决策失误 更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利
于控制） 承包商没按时交工，供货商不按时发货
项目成本管理定义
❖ 项目成本管理包括确保在批准的预算内完 成项目所需要的各个过程。
1. 成本估算 2. 成本预算 3. 成本控制
全寿命期成本管理
1.5 成本管理中的误区（1）
—计划阶段
业主或高层领导期望：
尽快地、简单而又准确地估计项目的成本
以最少的费用完成项目
实际成本不要超支（如果超支则归咎于计划失误）
成本计划部门：
尽量扩大成本，为成本控制留有余地
尽量压缩成本以获得批准，实施阶段再要求追加
•项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策 •建设成本最小化，不等于项目盈利最大 1）运营成本 2）建设工期
在项目决策阶段进行可行性分析 就是进行全寿命费用的考虑。
修改一个软件错误的相对开销
发现错误时的开发阶段
开销比率
需求 设计 编码 开发测试 验收 运行
1 （$100-$1,000） 3-6 10 15-40 （$1,000 - $100,000） 30-70 40-1000
项目成本管理
学习项目成本管理的重要性
项目成本估算和项目收益是项目决策的重 要依据，是高层领导最关心的问题
在批准的预算内完成项目是项目经理的主 要职责之一
项目出预算是IT等领域中项目管理存在 的主要问题之一
…….
项目成本管理
1. 基本原理
➢ 基本概念：成本、项目成本 ➢ 项目成本的构成 ➢ 项目成本的影响因素 ➢ 项目成本管理 ➢ 全寿命期成本管理 ➢ 方案比选决策知识 ➢ 成本管理中的现金流控制
成本管理中的误区（2）
—实施阶段
简单的成本控制 — 把实际发生成本与计划值进行比较
成本控制与进度控制的脱节 — 成本的度量不能反映进度的情况
懒于估计项目完成时的实际成本
— 需要大量的工作量
项目成本管理的科学方法
❖ 项目全寿命周期成本优化
1）建设成本与运营成本的统一 2）建设成本最小化与项目盈利最大化的统一
资源计划
资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材 料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过 程之中
资源计划通过分析和识别项目的资源需求，确定项 目各项工作需要的资源种类，每种资源需要的数量 、质量，以及资源投入的时间，从而确定项目的总 成本。
16
资源计划
编制资源计划的依据 工作分解结构WBS 项目进度计划 历史信息 范围说明书 资源库的现状 组织的政策
P
评价设计
S
S
开发科学课程
S
开发数学课程
S
测试综合课程 S
S
印刷与分销
S
评估员
P P
科学专家 数学专家
S
S
P P
印刷设备
P
计算机主机
S
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资源计划的工具-产品开发项目的资源需 求表
资源类别
资源需求
数量
人力资源
设备和材料 服务 其它
1 产品设计工程师 2 工艺设计工程师 3 装配线工人 4 产品测试工程师 5 质量控制工程师 6 采购工程师
2. 成本计划过程
❖ 成本估算、预算
基本概念
成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的 资源
项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费 用总和。
可变成本：
随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。
固定成本：
不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费等。
直接成本：
直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。
项目资源计划的编制是一个不断修改、不断调整和 不断细化的过程。它贯穿于整个生命周期 。
17
资源计划
资源计划的方法
标准定额法
根据国家或地方的统一定额或标准定额去确定项目的资源计 划。
工料测量法
这种方法首先给出项目的工程量清单（项目活动的规模和内 容），然后再使用工程量清单作为项目工料测量的依据。
间接成本：
一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保 卫费用等。
沉没成本：
在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。
机会成本：
如果选择另一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本。
项目成本的影响因素
➢ 质量与成本：质量故障成本和质量保证成本 ➢ 工期与成本 与质量三角形 ➢ 市场价格与成本 不可预见的市场浮动，汇率和利率等 ➢ 管理水平与成本
项目对组织的长期和全局影响要看现金流 确保及时地从客户那里收到足够现金以便支
付项目进行中的各种费用，要预测现金流分析，对于业主，
。 就要有足够的预算现金来实施项目活动 控制现金流的关键是保证流入要比流出块，如
。 果不足够的现金来支付各种费用，就要借款，发生财务费用 合同支付条款。
如同血液流过身体，健康表现，预测竞争对手的～可以了解战略规划效果在财务 上的反映，了解其情况，做出扩大还是缩小规模的决策。才能持续发展。
测试设备 电动机 开关 支架 工装模具的分承包商
1 差旅费 2 办公用品费
请客送礼费
2 2 3 1 1 1
5 100 100 100
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资源计划的工具-资源甘特图
方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程
课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销
统计资料法
包含两类：一类是使用企业自己的历史项目统计资料进行项 目资源计划的方法；其二是使用市场上存在的商业数据库的 统计资料进行项目资源计划的方法。
数学模型法
像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。
18
资源计划的工具——资源矩阵
任务
方法学家 课程专家
识别需求
S
P
建立需求
P
设计预备课程 S
评估员 评价设计 测试课程
科学专家 设计课程 开发科学课程
数学专家 设计课程 开发数学课程
印刷设备 印刷／分销
❖ 项目全过程成本动态控制
1）成本动态控制 2）成本、进度与质量控制的统一 3）快速预测项目完成时的成本
方案比选决策知识
可行性研究报告的组成：背景、技术可行性、经济可
行性、环境评价、国民经济评价等
现金流分析： 项目收益，利润，动态现金流分析，NPV
分析，IRR,投资回收期分析。
成本管理中的现金流控制
预算估算偏低 资源计划不周(资金、设备、人员） 甲方决策失误 更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利
于控制） 承包商没按时交工，供货商不按时发货
项目成本管理定义
❖ 项目成本管理包括确保在批准的预算内完 成项目所需要的各个过程。
1. 成本估算 2. 成本预算 3. 成本控制
全寿命期成本管理
1.5 成本管理中的误区（1）
—计划阶段
业主或高层领导期望：
尽快地、简单而又准确地估计项目的成本
以最少的费用完成项目
实际成本不要超支（如果超支则归咎于计划失误）
成本计划部门：
尽量扩大成本，为成本控制留有余地
尽量压缩成本以获得批准，实施阶段再要求追加
•项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策 •建设成本最小化，不等于项目盈利最大 1）运营成本 2）建设工期