岗位评价表.doc
岗位评价表A- 知识水平与能力总权重 10 分
评估要素权重要素定义
A1- 专业知识权重 -25
专业技为顺利履行工作职责所A1-1 术知识15 需具备的专业技术、知技能识、素质和能力要求
最匹配
顺利履行工作职责所要
求的最适宜的学历要求，A1-2 学历要10
其判断基准按正规教育求
水平判断
A2- 相关知识权重 -25 5 4
该岗位所需专业技
术知识要求非常高，
该知识很难被掌握
硕士或以上大学本科
3
工作所需的专业技术
知识要求较高，该知
识较难被掌握
大专
2 1
只需要常识性的专基本不需要专业技
业技术知识，该知识术知识
易于被大家掌握
高中、职业高中或中
初中
专毕业
为顺利履行工作职责需
A2-1 管理知
15
具备的管理知识素质和识技能能力的要求
知识多在顺利履行工作职能时
A2-2 样性
10
需要使用多种学科专业
领域知识。判断基准在于
广博不在精深
A3- 一般能力权重 -25
语言应工作所要求实际运用的
A3-1 用能力
15
文字知识程度，演讲与口
才的能力
需要非常强的管理
知识和管理能力，该
需要较强的管理知
工作需要基本的管工作简单，基本不需
识和管理能力来协
工作影响公司正常理知识要管理知识
调各方面关系
生产与经营
需要两门以上跨专需要两门以内跨专需要相近专业知识不需要涉及其他学
业学科知识支持业学科知识支持的支持科知识
重要合同或研究报公司文件或制度拟报告、汇报文件，总一般信函、便条、备
告的拟定，要求高水定，要求一定水平的结（非个人）拟定，忘录、通知，要求简
平的演讲与口才能演讲与口才能力要求基本语言表述单的语言表述能力
力能力
1
计算机工作所要求的计算机知
知识识的水平。判断以常规使A3-210
用的最高程度为基准要求使用计算机进要求熟练使用办公要求使用基本工具不要求使用计算机行专业化操作自动化软件软件（办公自动化软协助工作
件）
A4- 综合能力权重 -25
综合能顺利履行工作职责具备非常规性工作，需在工作多样化灵活处工作偶尔须处理一工作规范化、程序工作单一、简单、无
力
25 的多种知识素质、经验和复杂多变的环境中理问题要求高，需综定非常规问题，需要化，仅需某方面的专需特殊技能和能力
A4-1
能力的总体要求处理事务，需要高度合使用多种知识和综合较少知识和技业知识和技能
综合能力技能能完成工作
B- 职位所要求经验经历的丰富程度总权重 10 分
评估要素权重要素定义 5 4 3 2 1 B1- 工作经历丰富程度权重 -30
B1-1 工作经验30 工作在达到基本要求后，还必8 年以上6-8 年3-5 年1-2 年 1 年之内须运用某种必须随经验不断积
累才能掌握的技巧。判断基准
是：掌握这种必需的技巧所花
费的实际工作时间
B2- 从事本职位或相关职位的工作时间权重-15
B2-1熟练期15具备工作所需的专业知识的一 2 年以上1-2 年6-12 个月3-6 个月 3 个月之内般劳动力需多长时间才能胜任
本职工作
B3- 专业训练难度或专业资质等级要求权重 -25
2
B3-1 专业训练25 工作所需要的专业训练的难度工作所需的专业训难度或专或所需的专业资质等级要求练难度很高，或需业资质等要相当于高级职称级要求的专业资质等级要
求
B4- 职位的灵活性和创新性难度权重 -30
B4-1 工作的灵15 工作需要灵活处理事情的程工作非常规，需要活性度。判断基准取决于工作职责在复杂多变的环境
要求中灵活处理重大的
偶然性问题
B4-2 创新和开15 顺利进行工作所必需的创新与
拓开拓的精神和能力的要求
C- 工作复杂程度总权重15分工作所需的专业训工作需要一定的专工作需要难度较小工作不需要或需要练难度较高，或需业训练，或需要相的专业训练或该岗难度很小的专业训要相当于中级职称当于初级职称的专仅要求具备专业资练，无需专业资质的专业资质等级要业资质等级要求质等级等级要求
求
工作中一大半属于工作中一般属于常大部分属于常规性属于常规性工作，非常规性，主要靠规性的，经常需要工作，偶尔需要灵在问题处理上很少自己灵活地按具体灵活处理工作中所活处理一些一般性或基本不需要灵活情况进行妥善处理出现的问题问题性
工作性质本身即为工作时常需要开拓工作基本规范化，全部工作为程序开拓和创新的和创新偶尔需要开拓创新化、规范化，无需
开拓创新
评估要素权重要素定义 5 4 3
C1- 工作内容复杂程度权重 -30
C1-1 工作复20 在工作中履行职责的复工作要求高度的判断工作时需要运用多种需专门训练才可胜任
杂性杂程度。其判断基准根据力和计划性专业技能，经常做独工作，但通常仅需一所需判断分析、计划等水立判断和计划种专业技术，偶尔需平而定进行独立判断或计划
C1-2 脑力劳10 指在工作中所需注意力多数工作时间必须高一般工作时间必须高少数工作时间必须高
动辛苦集中程度的要求。根据集度集中精力，从事高度集中精力，从事高度集中精力，从事高中精力的时间、频率等进强度脑力劳动强度脑力劳动强度脑力劳动
程度行判断
2 1
只需简单的提示即可简单的、独自的工作
完成工作，不需计划
和独立判断
工作时不须高度集中工作时以体力为主，
精力，只从事一般强心神、视力与听觉等
度脑力劳动随便
C2- 工作任务繁重程度权重-20
3
C2-1工作紧
张程度
C3-1 职业病
或危险
性
C3-2 工作地
点稳定
性
C4-1 工作均
衡性
C4-2 工作时
间特征10 工作的节奏、时限、工作为完成工作需要加快工作的节奏、时限自大部分时间的工作节工作的节奏、时限自
量、注意力转移程度和工工作节奏，持续保持己无法控制，明显感奏、时限自己掌握，己掌握，没有紧迫感作所需对细节的重视所注意力的高度集中，到工作紧张有时比较紧张，但时
引起的工作紧迫感每天下班时经常明显间持续不长
感到疲劳
C3- 工作环境因素权重 -20
10 因工作所造成的身体疾对身体某部位造成损对身体某些部位造成会对身体某些部位造无职业病的可能，或
病，或工作本身可能对任害致使产生痛苦，或能明显感觉到的损成轻度伤害，或不注没有可能对身体造成职者身体所造成的危害工作危险大，有可能害，或发生意外可造意可能造成人体轻度危害
造成很大伤害成明显伤害伤害
10 工作是否经常变换工作累计出差时间大于9 累计出差时间6-9 个累计出差时间 3-6 个累计出差时间 1-3 个累计出差时间小于1
地点，主要根据出差时间个月/年月 / 年月 / 年月 / 年个月/年
的长短进行判断
C4- 工作中突发事件频度权重 -30
15 工作每天忙闲不均和处工作时常忙闲不均，有忙闲不均的现象，偶尔会忙闲不均，但一般没有忙闲不均的
理突发事件的频度经常需要处理重大突偶尔需要处理重大突有规律性，需要处理现象
发事件发事件一些突发事件
15 工作要求的特定起止时上下班时间根据工作上下班时间视工作具基本按正常时间上下按正常时间上下班
间具体情况而定，并无体情况而定，但有一班，偶尔需要早到迟
规律可循定事实上的规律退
4
D- 职位涉及人际关系的频度与难度总权重 15 分
评估要素权重要素定义 5
D1- 与公司外界人士交往的频度与重要性权重 -30
D1-1 外部协调的在正常工作中需维持
责任密切工作关系，以便顺
利开展工作方面所负
有的责任，其责任大小
由对方工作重要性作
为判断标准
D2- 与其他部门的配合频度与重要性权重 -40
D2-1 部门间协调20 在正常工作中，需要与与各部门的经理及责任之合作共同顺利开展负责人有密切的工
业务的协调活动。其责作联系，在工作中需
任大小以所协调对象要保持随时联系和
所在层次、人员数量及沟通，协调不力对整
频繁程度和失调后果个公司有重大影响
大小作为判断基准
D2-2 工作的协调20 在工作中处理问题所所从事的多种职能活动范围涉及的和其他部门或有广泛不同。负责监
岗位协调和沟通的复控、管理不同部门。
杂性和范围职责相当复杂，具有
开创性、战略性和决
策性。
D3- 部门内人员协作频度与难度性权重 -30 432 1
需要与外部单位负需要与外界发生特需要与外界保持日不需要与外界保持
责人保持密切联系，别性联系常性、常规性联系密切联系
联系的原因往往涉
及重大问题或影响
决策
几乎与本公司所有与本部门和其他部仅与本部门职工进不需要与任何人进
一般职工有密切工门职工有密切的工行工作协调，偶尔与行协调，若有，也是
作联系，或与部分部作联系，协调不力会其他部门进行一些偶尔与本部门的一
门经理有工作协调影响双方的工作个人协调，协调不力般职工协调
的必要。协调不力对一般不影响自己和
公司有一定的影响他人的正常工作
工作涉及多方面的从事的各项工作有从事一般标准化的从事固定、单一或重
问题并具有相当复一定的复杂性。有时简单工作，工作有一复的工作，工作的输
杂性。需要经常和不需和一定的岗位进定的技能要求，可能入和输出基本上不
同的部门和岗位进行联系或协调。是某一项复杂的流涉及其他任何岗位。
行沟通、协调程的中间环节。
5
D3-1 部门内指导在正常权力范围内所监督指导下属51 人监督指导下属 21-50 监督指导下属6-20 监督指导下属 5 人不监督指导任何人，监督的责任拥有的正式指导监督以上人人以下只对自己负责职责。其责任的大小根
据所监督指导人员的
数量（所有下属的数
量）决定
E- 对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重 50 分
评估要素权重要素定义 5
E1- 职位在公司运作中的重要程度权重 -60
E1-1 工作结果30 指对工作结果承担多大对全公司的工作结的责任的责任。以工作结果对公果负责（相当于总经
司影响的大小作为判断理级）
责任大小的基准
E1-2 决策的层30 指在正常工作中需要参工作中需要参加最次与决策，其责任大小根据高层次的决策（相当
所参与决策的层次高低于总经理级）
作为判断基准
E2- 职位对公司整体工作完成情况的影响权重 -20 432 1
对整个公司的部分部对整个部门的工作需要对自己和所监只对自己的工作结
门工作结果负责（相当结果负责（相当于经督指导者的工作结果负责（相当于员工于事业部总经理、总监理级）果负责（相当于主管级）
级）级）
工作中需要做大的决工作中需要做一些工作中需要做一些工作中常做一些小策，但须与其他部门负
对所属人员有影响
大的决定，只影响与
的决定，一般不影响责人共同协商方可（相自己有工作关系的
当于事业部总经理、总的决策（相当于经理部分一般职工（相当他人（相当于员工
监级）
级）
于主管级）
级）
E2-1 风险控制10指在不确定的条件下，为有极大风险。一旦发有较大风险。一旦发生有一定的风险，一旦仅有一些小的风险。无任何风险的责任保证投资、项目实施，公生问题，对公司造成问题，会给公司带来较发生问题，给公司所一旦发生问题，不会
司正常经营所担负的责的影响不仅不可挽严重的损害造成的影响能明显给公司造成多大影
任，该责任大小以失败后回，且直接导致公司感觉到响
损失影响的大小作为判经济危机
断标准
6
E2-2直接成本
/费用控
制的责任
E3- 工作压力大小程度E3-1工作压力10在正确工作状态下，因工造成不可估量的损造成重大的损失
作疏忽而可能造成的成
失
本、费用等额外损失方面
所承担的责任
权重 -10
工作本身给任职人员带经常地迅速做出决定，
来的压力。根据决策迅速任务多样化，工作时间
性、工作常规性、任务多很紧张，或工作流动性
样性、工作流动性及工作很强
是否被时常打断进行判
断
造成较大的损失
要求经常迅速做出决
定，任务多样化，手
头的工作常被打断，
或工作流动性很
强
造成较小的损失造成成本费用等方
面的细微损失
很少迅速做出决定，极少迅速做决定，工
工作速度没有特定作常规化，工作很少
要求，手头的工作有被打断或者干扰时
被打断
E4- 职位责任的考核明晰度权重 -10
E4-1 组织人事指在正常工作中，对人员对高层管理人员具对经理级管理人员的对主管级管理人员仅对一般职工负有不负有组织人事的责的责任的考核、工作分配、激励有分配工作任务、考负责人有分配工作任具有分配工作任务、分配工作任务、考核任
等具有法定的权力核和激励的责任务、考核和激励的责任考核和激励的责任和激励的责任
7
工作危害分析记录表(常规)
工作危害分析记录表分析人员： 分析日期：审核人员：审核日期： 序号作业活动作业步骤危险源潜在后果L S R 是否可容 许 控制措施及改 进
1 作业通用要求岗前准备 人员无证上岗设备损坏、人员伤害 工作人员精神状态不好设备损坏、人员伤害 未穿防静电工作服火灾爆炸 人员未释放静电火灾爆炸 携带火种火灾爆炸 未使用专用防爆工具设备损坏、火灾爆炸 照明不良夜间作业人员伤害 2 加油作业加油前准备工 作 为正确引导车辆车辆伤害 车辆驶入禁行区域 车辆伤害、设备损坏、人员伤 害 加油 加油收尾 车辆未熄火火灾爆炸 司机吸烟未及时制止火灾爆炸 司机接听手机火灾爆炸 往塑料桶里加注汽油火灾爆炸 加油过满，油品溢出火灾爆炸 强雷雨天加油火灾爆炸 油枪离手油品泄露、火灾爆炸 车辆在站内检修火灾爆炸 与顾客发生争吵人员伤害 未及时清理现场火灾爆炸 3 卸油卸油准备未正确引导车辆车辆伤害、机械伤害、人员伤
投错料害 未稳油火灾爆炸 清理现场未疏散无关车辆和人员 车辆事故、火灾爆炸、人员伤 害 为疏通通道车辆事故 警示与防护未设置警示标示和隔离车辆事故、人员伤害未设置消防器材火灾时不能及时扑救 静电连接 车辆未接地火灾爆炸静电报警器故障火灾爆炸 放油 未停止加油作业、未关闭电源火灾爆炸未进行密闭式卸油火灾爆炸 未关闭测量孔火灾爆炸 未进行流速控制火灾爆炸 无人监督无法处理突发事故油管破裂、密封垫破损、接头松 动 泄露 卸油结束车辆为拆卸油管启动设备损坏未清理现场火灾爆炸、人员伤害 4 设备设施维护与保 养 加油机维护保 养 未关闭电源人员伤害 未使用防爆工具 产生静电、碰撞火花、火灾爆 炸 未配置消防器材火灾不能及时扑救 完毕未进行现场清理火灾爆炸、人员伤害 油罐维护保养 为准备消防器材火灾不能及时扑救 为定期对人孔进行检查挥发、火灾爆炸 未定期对阀门进行检查泄露 为定期检查静电跨接与接地火灾爆炸
工作岗位分析表
工作岗位分析表 职位名称主管部门 所属部门工作地点 间接主管监督者 直接主管 一.职位设置的目的 本职位设置的目的是什么? 二。职责 按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性 (责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） １。每日必做的完成该任务花费的时间百分 （1） (2) （3) (4) 2.一定时间内必做的工作完成该任务的时间百分比 （季、月、周） （1） （2) （３） （4） 3．偶尔要做的工作完成该任务的时间百分比 (1) （2） (3) 三。教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得,也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的,并在每条开头的横线上打勾. 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力； 具备本职位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理方面的基础知识与技能； 具备商业管理方面的高级知识与技能;
其他方面要求 四。经验 本职位要求任职者具备哪些经验?请确定下列哪些经验是必需的。 只需要1个月的相关实习期或在职培训期； 只需要1—3个月的相关实习期或在职培训期； 只需要4—6个月的相关实习期或在职培训期； 只需要7－12个月的相关实习期或在职培训期; 其他方面的经验要求 五. 担负的管理职责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1．工作指导 2．布置工作 3．检查工作 4．制订计划 5．目标管理 6．协调活动 7．解决雇员问题 8．评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系?在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁?联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用?这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。
岗位技能评定方案
岗位技能评定方案 (草案) 编制: 审核: 批准: 下发日期: 执行日期:
河南嵩岳碳素有限公司 岗位技能评定方案 第一章总则 第一条目得 为规范生产一线员工技能等级,真正体现以人为本管理理念,将尊重落到实处,促进员工不断学习业务知识、努力提高技术水平,更好完成生产任务与实现自身价值,依据国家<<职业技能鉴定标准>>并结合企业实际,特制定本管理办法。 第二条原则 一、立足“三现”原则,结合碳素公司本土环境开展技能评定; 二、坚持育人为原则,坚持以公平、公正原则,坚持能者多劳多得为原则; 三、坚持以经济效益为中心,以人才育成为核心得“1321”战略为原则; 第三条适用范围 本制度适用于得生产一线员工、班组长得技能等级鉴定。 第四条人才育成组织机构及职能 一、成立技能鉴定委员会 组长: 副组长: 成员:综合部、生产技术部、安环部、企管部、改善办、车间负责人,下设技能鉴定办公室,办公室设综合部,综合部部长担任办公室主任,负责技能鉴定 具体工作; 二、技能鉴定委会员下设:
1、焊工专业评审小组; 2、电工专业评审小组; 3、煅烧专业评审小组; 4、成型专业评审小组; 5、焙烧专业评审小组; 6、质检专业评审小组; 7、化验专业评审小组、 8、运输专业评审小组、 9、仓管专业评审小组等9个专业评审小组。 三、具体专业评审小组组成详见《专业评审专家库》 四、行政部负责组建专家库; 五、相关部门职责 1、人力资源部负责等级鉴定得受理及组织工作,负责技能鉴定得全面推进工作,负责技能鉴定质量得把控工作等; 2、生产技术部负责岗位技能理论测试试题库得建立、确立实际操作得评定项目及考核办法,并组织及参与评定工作; 3、安环部负责岗位安全理论测试试题库得建立、确立实际操作得评定项目及办法,并组织及参与评定工作; 4、改善办负责精益思维、改善工具等理论测试试题库建立、实际操作得评定项目及评定办法,并参与评定工作; 5、行政部组织并参与评分标准得制定及评定工作,督促各部门快速、按计划完成各项准备工作; 6、车间根据岗位实际建立应知应会基础资料,并负责组织本部门岗位技能鉴定得各项工作,遵守评定原则及标准,定期开展评定; 第七条技术等级设定 一、技术等级从低到高依次设定为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等五个职等,每个职等分为1、2、3三个职级,1级最高,3级最低,分别对应15个技术等级。 二、技术等级就是员工技能水平得体现,就是员工培训工资收入中得重要组成部分。技术等级、对应系数、定(晋)级时间间隔标准如下:
岗位分析之工作要素分析法(内含评价表)
岗位分析之工作要素分析法(内含评价表)
岗位分析之工作要素分析法 美国人事管理事务处的 E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。 工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。 JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。JEM研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。 JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成
岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。 （1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识； 人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。 （2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。 （3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力； 判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。 （4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。 （5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。 由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：
员工岗位技能考核办法
员工岗位技能考核办法 一、目的 为提升在职员工个人综合操作水平，加强人员对品质、流程及机器的掌握程度；使在职员工得到完善的岗位技能培训。同时督促各部门基层管理人员加强对在职员工的培训落实状况，进一步完善培训考核机制；明确员工工作职责及要领，通过对线上员工的“应知应会”内容进行考核认证达到线上岗位操作要求，特制定“员工岗位技能考核”认证方案。 二、适用范围：本方案仅适用于生产车间员工各个工种及岗位技能考核认证 三、考核权责部门 人力资源部：负责员工岗位技能培训的统筹规划、每个月两次的签到表追踪及考核认证的督导。 各部门：部门经理负责督导，由各部门技术员针对应知应会的内容组织本部门员工进行岗位技能考核及认证。 质检：协同各部门技术员进行员工岗位技能考核及认证 三、“应知应会”内容
1．应知内容： 1)公司的厂规厂纪及规章制度 2)安全常识 3)5S的落实时性 4)品质标准的掌握 5)各工序操作基本流程及知识的了解 6)设备简易维护与保养 2．应会内容： 1)对本职工作岗位及流程应该必须熟悉操作的知识 2)各工序的操作技能 3)各工作岗位标准操作的使用 4)机器简易故障排除 5)自主检验的落实
四、考核等级划分： 1．由各部门依据工序的不同，设定各工序考核等级；从高到低依次为： 1）等级共分三级：A级、B级、C级 A级：善于技术类的指导及处理相关流程出现的问题 B级：熟练多岗位操作技能，并能协助配合本班组工作 C级：熟悉并了解基本的操作流程及知识 五、考核认证操作程序： 1．由各部门成立考核领导小组 1）考核组长：部门经理（监督考核） 2）考核组员：质检与技术员（实施考核） 2．考核小组对员工岗位技能考核认证过程期间，需要听取考核人的陈述及其它员工的意见的基础上，对照应知应会考核内容提出考核初定级别。 考核评估机制实施细则：
管理指标考核评分表
附件2-1： 项目管理指标考核评分表-计划、安全、质量管理表单编码：F-ZS-GG-204 表单说明： 受检项目部：日期：年月日 考核项目评分标准 标 准 分 数 扣 减 分 数 扣分说 明 实 得分 数 计划管理 ①编制项目策划书（包含目标、经营、施组），《项目策划书》经工管公司工程总监及工管 公司总经理审定签字后有效； 4 ②施工总进度计划、专项施工计划、月计划、周计划等计划须经监理方、甲方签字后有效； 2 ③工程进度符合月进度计划的为满分；关键节点不符合的按延误时间长短评分，延后进度 计划须书面报告原因及编制具体纠偏措施，总进度落后须做出严谨分析并采取相应措施，并经 监理方、甲方同意； 3 ④合理编制劳务计划（包括总计划和月度计划），安排进场时间及时、合理； 4 ⑤合理编制材料采购计划（包括总计划和月计划），结合现场实际情况及经审核后的深化 图纸； 4 ⑥合理编制《资金总计划》和《资金月收支表》，定期总结分析资金情况，做好项目资金 动态管理； 4 ⑦合理编制《在建工程月报》，月报必须如实反映进度、现场质量验收及安全文明等情况， 以便工管公司及时掌握项目各方面情况，并制定相应合理措施； 4 ⑧保证工程联系单、签证单、申请单、索赔单、会议纪要、影像资料的有效性、完整性、 真实性（经工程总监审核），并及时上报工管公司； 2 ⑨过程管理中采用对比分析法，对实际情况与计划间不符的偏差采取相应的调整和纠偏措 施。 3 安全文明管理①严格执行《质量安全检查管理办法》和《施工现场安全文明示范图册》； 5 ②安全措施：施工用电、登高作业、消防安全、临边及洞口防护、机具设备等，安7
岗位分析之工作要素分析法(内含评价表)
岗位分析之工作要素分析法 美国人事管理事务处的E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。 工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。 JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。JEM 的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。JEM研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。 JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。 （1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识；人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。 （2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。 （3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力；判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。 （4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。 （5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。 由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则： （1）必要性。必要性是指工作要素是否是任职者必须具备的。 （2）代表性。代表性是指工作要素是否能够区分出优秀员工，是优秀员工必须具备的。 （3）缺失性。缺失性是指工作要素是否是落后员工所缺乏的但却是必须具备的。 一、JEM的实施步骤 JEM的实施步骤包括：收集工作要素，整理工作要素，提炼工作要素表和划分工作要素分析维度。 1.收集工作要素 收集工作要素的任务由主题专家小组完成,主题专家小组采用头脑风暴法对岗位工作涉及的要素逐一列举,对有显著影响作用的要素进行反复推敲,确保各项要素收集的全面和准确。常见的工作要素如表所示。
岗位分析表
岗位分析表 敬启者： 这是一项有关公司职位分析方面的调查，旨在通过您对您所在职位的理解与描述，明确员工的岗位职责、职权、绩效标准、任职资格，实现职位责权分明,为员工提供职业发展方向的规划，建立一套完善的职位说明书体系，从而进一步规范与完善公司职位管理，提高公司管理成熟度与组织绩效。 您的回答将帮助我们更加准确、客观描述您所在的职位并评价其价值，希望您尽可能的提供深思熟虑、客观诚实的答案，方便我们统计整理。如有疑惑，请您向您的上司或人力资源部咨询。 请于月日，交于人事行政部，谢谢您的参与及合作，祝您工作愉快！ 一、岗位基本信息分析（请根据您个人的实际情况填写下表）who 二、工作目的与岗位职责分析why
三、职责与权限
四、职业规划 五、工作关系分析whom 本职位的工作者有哪些关系？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。
六、工作时间分析 七、任职资格分析What qualificatiaons：
八、设备、工具及劳动环境分析where 1、请尽可能列出您工作时所需的设备及工具，并列出使用该设备、工具的频率比重。 2、请尽可能从“湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉尘、油渍、设备、工具对身体的危险性、工作的孤独程度等”因素列出您工作的环境状况，并从对您身体有影响的严重程度列出您和这些因素接触的时间。 上级补充、修改、调整意见： 填写人：上级签名： 四、其他信息 1、您对您所在部门的工作分配及职责划分有何建议？您对您自己这个岗位的工作安排有何建议? 2、觉得比较困难的工作事项是什么？您通常是如何处理的？ 3、简述您的上级如何指导和监督您的日常工作? 4、您的下属经常汇报的工作类型或性质是什么？ 5、工作中直接接受哪些主管或部门的监督 6、最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆有。 这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 7、您认为每隔多长时间对您的工作进行考核是适当的？您是否愿意部门对您的工作成果进行
岗位分析评价表 日志
关于开展2011年岗位和人员优化工作的通知 各中心、部门： 为了提高员工队伍素质，通过科学合理的岗位设置以及员工队伍优化，达到岗位、人员的最佳配置，从而对企业经营发挥支撑保障作用，经公司总经理办公会研究决定，在全公司范围内开展岗位和人员优化工作，具体安排事项如下。 一、主要工作内容 1、通过对岗位设置的分析，优化岗位设置，提高岗位效能； 2、通过对岗位人员的分析，进行优胜劣汰，提高队伍素质； 二、具体工作计划和要求 第一阶段工作（3月底前完成）： 1、各部门重新梳理和明确本部门的定位和职责（附件一）； 2、由人力资源部建立岗位和人员评价分析工具和方法（附件二）； 3、各部门按所提供的工具和方法对部门的岗位设置和人员情况进行认真分析和评测，并提出优化措施，实现优化结果（附件三）； 第二阶段工作（每季度一次） 1、各中心（部门）对岗位和人员进行持续的分析和优化，不断提高岗位和人员效能，各部门负责人要提出全年岗位和人员优化的具体目标，并持续贯彻实施； 2、为鼓励岗位和人员优化工作的展开，此次各部门优化人员的个人绩效部分可以留在本部门进行二次分配； 三、职责分工 1、总经理负责对整个过程进行监控和推进； 2、公司各部门主管领导对所管理部门的岗位和人员优化过程进行推进，并对结果负责；
3、各中心（部门）负责人对本部门的岗位和人员优化过程进行推进，并对结果负责； 4、人力资源部负责组织过程推进，评测工具和方法提供和指导实施，向总经理和主管领导进行执行情况反馈； 岗位是完成公司战略和经营目标最基础的、最重要的贡献单位，因此合理的岗位设置和合适的人才配置是完成公司各项目标的关键，这既是公司董事会对我们的要求，也是公司完成经营任务、达成上市目标的必要条件。因此，公司要求各中心、各部门要高度重视此项工作，坚持不懈的抓好岗位和人员的不断优化工作。 此通知。 新疆蓝山屯河化工有限公司 2011年3月11日
质检部工作绩效考核表
巡检员工作绩效考核表 注：自评分由本人填写、考核分由部门领导填写，各占综合分的50% 。
成品检验员工作绩效考核表
巡检员工作岗位考核内容 1裸铜线进厂抽检 检查频率：每批抽检、做好记录。 检查内容：导体外观、色泽、单线直径。 2束丝工序检查 检查频率：按规格分批抽检、做好记录。 检查内容：导体外观、束丝外径、束丝节距、单线直径、排线、制造卡、自检记录。 3 绞线工序检查 检查频率：每盘检查、做好记录。 检查内容：导体外观、绞线外径、绞线节距、绕包带搭盖率、不圆度、排线、制造卡、自检记录。 4成缆工序检查 检查频率：每盘检查、做好记录。 检查内容：线芯外观、成缆外径、成缆节距、填充材料及外径、绕包带搭盖率、不圆度、排线、制造卡、自检记录。 5 挤橡工序检查（重点） 检查频率：按取样规定每盘检查、做好记录。 检查内容： 1）外观检查： 外观检查时常见不良品的检查项目有： a表面起泡（鼓泡）、有气孔（针眼）、竹节（突起）、绞纹（节纹）； b表面有白粉点（粉粒或异物）、大小颗粒、老胶（焦烧）、欠硫、过硫； c表面粗糙、有水斑痕、线痕、刮痕、麻皮（蛇皮）； d表面有炸口（破口、烂口）、脱节； e导体或线芯进水、导体氧化变色、绝缘露铜、头尾端切口有气泡； 2）火花机检测、火花电压等级检查； 3）绝缘（或护套）平均厚度、平均外径、外径范围、厚度最薄点、偏心、不圆度； 4）印字规范、印字正确性、印字效果； 5）制造卡、自检记录。 6不合格品处理过程 1）在生产过程中、发现产品不合格，应马上通知相关人员及时处理，对于临时处理不了的，应坚决停机； 2）通知生产部门将不合格品隔离堆放，做好记录、挂上红色标志，防止不合格流入下工序； 3）填写不合格品处置单； 4）送由有关部门或责任人分析原因； 5）针对原因采取纠正预防措施（或做出整改方案），对整改方案的实施过程及实施效果进行跟踪。
岗位分析分值评估表.doc
岗位分析分值评估表 岗位 等级 1. 责任因素分值1.1 经营损失的责任 因素定义：指为保证经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经营损失方面 所承担的责任。 1 极少有风险，造成损失的可能性极小。 5 2 仅有一些小的风险，一旦发生问题，会造成较小的损失。15 3 有一定的风险，一旦发生问题，会造成较大的损失。30 4 有较大的风险。一旦发生问题，会造成重大的损失。45 5 有极大风险。一旦发生问题，会造成不可估量的损失，会导致经营危机。60 1.2 领导管理的责任 因素定义：指在正常权利范围内所有用的正式领导管理职责，其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。 注：一般人员指的是无下级员工；一般管理人员指有下级的基层管理人员； 中层管理人员指的是职能部门或业务部门中的负责人（正职和副职）； 高层管理人员指的是公司总经理助理及以上人员 0 不领导或管理任何人，只对自己负责。0 1 领导或管理一般人员。 5 2 领导或管理一般管理人员。10 3 领导或管理岗位中有中层管理人员15 4 领导或管理岗位中有部门第一负责人20 5 领导或管理岗位中有高层管理人员30 1.3 协调责任 因素定义：指在正常工作中，需与之合作，共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果的大小作为判断基准。 1 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、与本部门的一般职工进行协 5 调。 2 仅与本部门职工进行工作协调、偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不 10 力一般不影响自己和他人工作。 3 与本部门和其他部门职工或外界有密切的工作联系，协调不力会影响双方的 15 工作。 几乎与本公司所有一般职工有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协 4 调的必要，或工作需要与外界固定的一般人员发生较频繁的业务联系，所开25 展的业务属于常规性。协调不力会公司有一定影响。 与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时的联系 5 和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。或需要与上级或其他主管部门的35 负责人保持密切联系，频繁沟通、联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。 1.4 工作后果的责任 因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作后果对公司影响的大小作为判断责任的基准。 1 只对自己的工作结果负责 5 2 需要对自己和所领导员工的工作结果负责。10
解读岗位分析和评价
解读岗位分析和评价 岗位分析和评价是在社会化大生产背景下伴随企业管理的不断发展逐步产生和形成的人力资源管理技术。岗位分析和评价到底起源于何时没有明确定论，大多数学者和专家认为起源于19世纪末20世纪初，具有代表性意义的是科学管理理论的诞生和1838年美国国会通过的一项有关岗位评价的法案。 岗位分析的雏形可以追溯到“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理理论。 科学管理理论的产生和应用大幅提升了企业劳动生产效率和管理水平，对企业管理向科学化、标准化和规范化转变起到了决定性的作用；科学管理理论的诞生也标志着现代人事管理技术的开启，是岗位分析技术综合运用的结果，其理论形成的过程和理论所阐述的主要内容与岗位分析有着密切的关系。科学管理理论内容与岗位分析的关系如表1-1所示。 表1-1 科学管理理论内容与岗位分析的关系 序号科学管理理论主要内容岗位分析成果应用举例 1 工作定额原理岗位说明书中的业绩标准 2 选拔一流工人人力资源招聘、甄选与配置 3 标准化原理员工培训 4 计件工资制薪酬管理与激励机制 5 计划职能与执行职能分离工作流程设计与优化 6 职能工长制组织结构设计与优化 7 管理控制例外原则分权、授权与管理权限设定 8 劳资双方合作精神企业文化建设 此后，吉尔布雷斯夫妇（弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯Frank Bunker Gilbreth & Lillian Moller Gilbreth）在泰勒的研究基础上发明了“动素”的概念，将完成工作所需要的动作分解为各个要素之和。吉尔布雷斯夫妇有关“动素”的研究创造了一种衡量工作时间和工作效率的方法，这种针对动作进行研究的方法对传统工业领域中的岗位分析做出了重要贡献。 泰勒和吉尔布雷斯夫妇所做的研究都是从“动作”出发，寻找最为经济合理的工作程序和操作方法，在当时的生产条件下充分发挥了劳动者的潜能，提高了生产效率。对劳动过程中的动作进行分解不但被列为传统的岗位分析方法之一，而且其研究成果对岗位评价也产生了积极而深远的影响。 从1838年开始到20世纪30年代的这段时间被认为是岗位评价的初创阶段。岗位评价起源于美国，其依据是1838年，美国国会通过了一项在政府雇员中进行岗位评价的法案，
管理维度评价表
您对上级的总体满意度评价是： 12345分 职业素养评价 您对上级对待工作的热情度评价是： 毫无热情应付式中规中矩很有热情工作狂 您对上级对待工作的严谨性评价是： 毫不严谨偶尔细致一般比较严谨非常严谨 您对上级工作责任心的评价是： 极不负责经常逃避责任一般较有责任心非常负责 您对上级执行力意识和能力评价是： 基本没有执行力 拖拖拉拉，执行力低下 基本能根据要求开展工作 执行力较强，工作一把抓 执行力强，工作主次清晰 您对上级在工作中的礼仪礼貌评价是： 差较差一般较好很好 管理行为评价 您对上级对部门各项工作（包括您）的主动指导评价是： 不管不问偶尔询问仅询问，指导少定期询问和指导经常询问并指导 您对本部门组织学习情况的评价是： 完全没有学习机会偶尔一次有，但流于形式经常有在工作中能随时得到指导学习机会 您对上级自我学习和提升业务技能的意识和能力的评价是： 完全没有基本没有一般有，但意识较弱意识较强 您的上级对您工作及您工作目标的关注程度评价是： 毫不关注偶尔关注仅关注目标，不关注我的工作都有所关注非常关注目标和我的工作情况 您对上级在生活中给予的关心的评价是： 完全没有基本没有偶尔问问时长关心关心并在需要时积极帮助 您对本部门工作氛围的整体的评价是： 人情淡漠机械式工作氛围感觉一般关系较融洽工作感觉身心愉悦
您对与您的直接上级相处状况的评价是： 很不愉快偶尔不愉快正常工作关系关系较融洽工作感觉身心愉悦 您对上级在本部门工作中的公平性评价是： 很不公平偶尔不公平仅有疏忽造成的偶尔不公平基本公平很公平 您对上级在部门工作分工的评价是： 很不合理，助长了不正之风 不合理，混乱 基本合理 合理，能根据能力等科学分配 分配合理、科学，且自身能随时为部门工作补位 您对部门内人力资源利用率的评价是： 基本工作量都不饱满 能干的累死，不能干的闲死 工作量基本饱满 工作量都很饱满 工作量能根据岗位和能力区别，安排合理和饱满 您对上级对意见和建议的尊重评价是： 很不尊重态度敷衍勉强接受愿意接受积极接受并改进 您的上级在工作中对您所提意见或建议的处理方式为： 不理不睬应付了事仅倾听，无反馈偶尔有反馈与我一起分析并对合理建议积极采纳 您对您的上级与您沟通频率和质量的评价为： 除了安排工作外，不沟通有问题时沟通偶尔沟通定期沟通，偶尔指导改进定期沟通并积极指愿导改进 您对上级传递公司各类信息的效果评价是： 信息闭塞，全靠自己打听偶尔了解一些信息基本充分和及时信息很充分，及时性一般信息及时、充分 在您工作任务完成较好或优秀时，上级的态度是： 无反应知道了表现肯定及时表扬及时公开表扬和鼓励 您对上级在部门管理工作中的力度评价是： 该管不管，不该管的使劲管什么都不管愿管想管，但管不太好积极进行管理，但感觉很吃力想管敢管，也有能力管好 您对上级在管理中的成本控制意识和能力评价是
岗位难度系数评价分析方法69
岗位难度系数评价分析方法 摘要：为了全面反映岗位劳动差别，贯彻按劳分配原则，首先对生产岗位进行 劳动评价以确定岗技工资的标准，生产岗位的劳动评价是指通过对不同的工作岗 位在生产过程中承担的责任，对技术能力的要求，劳动强度和劳动条件等各要素 的差别，进行科学的测评和计量，综合评价不同岗位的劳动价值，从而划分岗位 等级和确定相应的岗位工资级别。 关键词：岗位难度系数评价指标体系 1 生产岗位劳动评价指标体系 生产岗位劳动评价指标体系由劳动责任、技术要求、劳动强度和劳动条件四 大要素组成。四大要素分解为12个因素，每个因素按不同程度划分分级标准， 同时按各因素的重要性确定最高分和级差，组成岗位劳动评价指标体系。 1.1 劳动责任：是指劳动岗位所承担的责任。劳动责任是岗位劳动评价划分岗 位等级的重要因素。为了充分体现劳动岗位在生产、安全、质量上的责任，劳动 责任分解为“岗位责任”、“安全责任”、“质量责任”三项因素。 1.2 技术要求：是指不同的劳动岗位对技术水平和专业基础知识的要求。不同 岗位有不同的技术要求，反映了不同的岗位等级。技术要求分解为“作业、操作难易程度”、“工作对象复杂程度”和“技术知识要求”三项因素。 1.3 劳动强度：是指不同岗位在生产过程中对劳动者要求体力和脑力的消耗程 度和疲劳程度。劳动强度分解为“体力劳动强度”、“脑力劳动强度”和“工作班制” 三个因素。 1.4 劳动条件：是指劳动场地的客观环境对劳动者健康的影响程度。劳动条件 分解为“危害程度”、“危险程度”和“工作环境”三项因素。 2 岗位因素及分级 以上四大要素分解为十二项因素，每项因素分为五级、一级为最高，五级为 最低。 2.1 岗位责任是以岗位分类为基础，以岗位责任制为依据，按在生产过程中所 处的地位分级。直接生产的主要岗位为一级，后勤服务一般岗位为五级。 ２.2 安全责任：按可能产生事故的机率和可能产生危害的严重程度分级。可 能产生事故的机率高和程度严重的为一级，可能产生事故的机率低和危害程度很 轻的为五级。 2.3 质量责任：按不同岗位在生产过程中，对企业最终生产、经营成果的影响 程度分级，影响程度大并负主要责任的为一级，影响程度小负一般责任的为五级。 2.4 作业、操作难易程度：按岗位作业的工艺复杂程度或操作的难易程度分级。工艺复杂、精密度要求高，操作难度大、技术要求高的为一级，作业简单、操作 单一的为五级。 2.5 专业技能要求：按岗位要求应达到的专业理论知识，实际经验和文化知识 水平分级。要求具有本专业中专毕业，高级工技术水平，八年以上本专业工作经 历的为一级，初中毕业，熟练制的为五级。 2.6 工作对象复杂程度：按岗位看管设备、检修安装设备的范围和技术设备的 复杂程度或加工件的复杂程度分级。工作对象范围大、非常复杂的为一级，工作 对象范围小、比较简单的为五级。 2.7 脑力劳动强度：主要是按脑力和视力的紧张程度分级。需要脑力与视力高 度集中、进行高度紧张而准确活动的为一级。只需要短时间注意、脑力和视力长
工作危害分析(JHA)评价表.doc
厂房工作危害分析(JHA)评价表 精品文档
厂房工作危害分析(JHA)评价表 精品文档
厂房工作危害分析(JHA)评价表 售后服务方案(赠送) 1.售后服务概述 公司长期以来一直致力于提供高质量、完善的支持服务，确保用户的系统稳定运行。 精品文档
公司拥有一批资深的施工人员，具有丰富的经验，能够很好的解决设备各类故障，强大的用户支持队伍和良好的用户满意度是我们的一大优势。 维护计划及承诺 一、项目售后服务内容承诺 我公司贯彻执行：“诚信正直、成就客户、完善自我、追求卓越”的宗旨，对于已经竣工、验收合格的项目进行质量跟踪服务，本着技术精益求精的精神，向用户奉献一流的技术和一流的维护服务。 我公司如果承接了端拾器项目，将严格遵循标书及合同的规定，在保证期内向业主提供该项目的责任和义务。在保修期之后，考虑到设备维护的连续性，建议业主与我公司签订维护合同，以确保此系统项目的正常运行所必需的技术支持和管理支持。 二、服务与保证期 在项目验收合格之日起，开始进行售后服务工作，包括以下几个方面： １、售后服务期；２、维护人员；３、售后服务项目；４、服务响应时间。 三、售后服务期 在项目验收合格之日起，即进入了售后服务期。售后服务期=质量保证期+质量维护期 质量保证期：在质量保证期内，如因质量问题造成的故障，实行免费更换设备、元器件及材料。如因非质量因素造成的故障，收取更换设备、元器件及材料成本费。 质量维护期：在质量保证期之后，即自行进入质量维护期。 我方对所承担端拾器项目提供终身质量维护服务，以不高于本合同设备单价的优惠价格提供所需更换的元器件及材料，另收维护人员工本费。 四、具体措施承诺 1、首先在签订项目合同的同时与客户签订售后服务保证协议书，排除客户的后顾之忧，对客户做出实事求是的、客观的承诺。 精品文档
【人力资源】岗位评估分析报告资料
★机密岗位评估分析报告 北大纵横管理咨询公司 二○○三年一月
目录 第一章岗位评估的意义 (1) 第二章岗位评估的原则 (3) 第三章岗位评估评分法及操作流程 (4) 第四章运用岗位评估需要注意的问题 (14) 第五章本次岗位评估结果 (15) 第六章岗位评估结果的修正与运用 (23)
第一章岗位评估的意义 岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评估是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评估是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。 由于岗位评估是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评估作用的理解。从公司的角度看，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次工资还是公司的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。 一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。 自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。 外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。 内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评估实现的。 总之，岗位评估的作用主要有以下几点： （一）衡量岗位间的相对价值岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的支
岗位分析和岗位评价调查表填写说明
集团人力资源风险诊断与管理优化咨询项目 岗位分析和岗位评价调查表 尊敬的###集团员工： 您好！ 我们是电子科技大学咨询项目组，正与您一起为四美迎接未来的挑战、业绩更上一层楼而努力。 此次调查分为两个部分：岗位分析和岗位评价，目的是为了解您所在岗位的工作职责、岗位权限、任职资格以及您所处岗位在职级体系中所处的位置。您的见解和意见对于您所处岗位职责、权限的明晰以及职级的确定至关重要。您对调查表的认真填写不仅是对我们工作的大力支持，也是对公司发展的最好支持！请在阅读填写说明后进行填写，非常感谢您的积极参与！ 二0一三年九月
岗位分析和岗位评价调查表填写说明 1．本次调查所有内容针对的都是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的个人，所涉及的问题没有正确和错误的区别，请根据您工作中的实际情况认真填写。调查表的填写和结果的使用不会对您或您的工作造成任何不利影响。 例如： （1）工作分析表中直接上级应是工作岗位，而不是目前处于这个岗位的个人。如： （2）任职资格中的技能要求是指您认为完成岗位工作应具有的技能，而不是目前处于这个岗位的个人具有的技能。如XX部部长技能要求： 2．填写方式： 岗位分析表：没有选项的内容请按照实际情况及填写说明进行填写。对于有选项的内容，请在您认为合适的选项后面方框上打√，如果选项中没有合适的答案，请您在调查表的备注栏另外注明。个人填写完成后，请直接上级直接在岗位分析表上用不同颜色的笔进行改动或补充。 岗位评价表：在自评时，请在阅读要素定义及级别内容后，判断您所处岗位所对应的级别，并将对应选项填入自评栏中。上级评价时填入上级栏中。 3. 本岗位工作职责概述：职责概述是对所处岗位工作职责的总括，需要较强的概述语言。如人力资源部部长职责概述： 如果您认为您目前承担的工作职责有所处岗位职责之外的内容，请务必在岗位分析表后的备注中注明，这将更好的帮助明确您所处岗位的职责范围。 4. 职责内容：用来描述岗位主要负责的几个工作事项，并按重要程度排序。 （1）职责内容：对每项职责进行概括。如行政专员：
岗位评价分析报告文案
岗位评价分析报告 一、背景 云南UNIDA公司聘请北大纵横管理咨询公司进行组织结构调整和人力资源体系设计咨询项目。在充分考虑公司现状的前提下，设定了基本符合公司实际的组织结构方案。并且在此框架上进行新的人力资源体系的设计。在人力资源体系设计工作中，经过充分讨论，收集各方面的意见，运用各种具体操作方法，完成了工作分析这项基本工作，并且得到了工作分析的结果也就是职位说明书。此时，在岗位评价的条件已经具备的情况下，在11月4日晚7：00至凌晨2：00进行了云南UNIDA公司岗位评价工作。共有包括北大纵横项目组和UNIDA员工共17人，历经7个小时完成此项工作。 二、岗位评价的意义 岗位评价对于UNIDA公司有如下意义： 1．衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 2．确定公平合理的薪资结构 此次人力资源体系设计的目标之一是建立一种公正、平等的工资体系，从而将员工在工作中体现的能力、绩效可以在收入上给以相应的回报。目前UNIDA公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。 3．奠定岗位工资制的基础 通过前期的工作发现，UNIDA公司目前无论采取何种形式的工资结构，都要包含岗位工资这一部分。这样才能更有力地强调岗位对公司的贡献。科学、合理的确立岗位工资，需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职类，从而确定不同岗位间的相对价值。 4．为下一步组织结构的调整提供参考 在同一职系中，如果某一岗位的分值明显低于其他岗位，则意味着可能是这一岗位的工作量不够，或者这一岗位的职能不够，应该改变这一岗位的职系或与其他岗位合并。 5．用来检验现有工资体系的合理性
(岗位分析)岗位评价分析报告
（岗位分析）岗位评价分析 报告
岗位评价分析方案 壹、背景 云南UNIDA公司聘请北大纵横管理咨询公司进行组织结构调整和人力资源体系设计咨询项目。于充分考虑公司现状的前提下，设定了基本符合公司实际的组织结构方案。且且于此框架上进行新的人力资源体系的设计。于人力资源体系设计工作中，经过充分讨论，收集各方面的意见，运用各种具体操作方法，完成了工作分析这项基本工作，且且得到了工作分析的结果也就是职位说明书。此时，于岗位评价的条件已经具备的情况下，于11月4日晚7：00至凌晨2：00进行了云南UNIDA公司岗位评价工作。共有包括北大纵横项目组和UNIDA员工共17人，历经7个小时完成此项工作。 二、岗位评价的意义 岗位评价对于UNIDA公司有如下意义： 1．衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、岗位性质和工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 2．确定公平合理的薪资结构 此次人力资源体系设计的目标之壹是建立壹种公正、平等的工资体系，从而将员工于工作中体现的能力、绩效能够于收入上给以相应的回报。目前UNIDA 公司需要壹种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定壹套有良好激励作用的薪资方案。 3．奠定岗位工资制的基础
通过前期的工作发现，UNIDA公司目前无论采取何种形式的工资结构，均要包含岗位工资这壹部分。这样才能更有力地强调岗位对公司的贡献。科学、合理的确立岗位工资，需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序和量化差异，且将之对应到各个职系中相应的职类，从而确定不同岗位间的相对价值。 4．为下壹步组织结构的调整提供参考 于同壹职系中，如果某壹岗位的分值明显低于其他岗位，则意味着可能是这壹岗位的工作量不够，或者这壹岗位的职能不够，应该改变这壹岗位的职系或和其他岗位合且。 5．用来检验现有工资体系的合理性 进行岗位评价后，我们即可得出每个岗位的分值，能够用目前的每个岗位的工资和岗位得分进行回归分析，用来检验目前现有工资体系的合理性，为工资体系的改进提供依据。 三、岗位评价的原则 1对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前于这个岗位上工作的人。 2壹致性。所有岗位必须通过同壹套评价工具进行评价。 3因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。 4针对性。评价因素应尽可能结合企业实际，这需要于实际评价之前，和评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。 5独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，尽量不要互相讨论。