企业如何留住核心员工

企业如何留住核心员工【内容摘要】二八原理告诉我们：世界上20%的人控制80%的财富；80%的质量问题集中在20%的原因上。

同理，企业中20%的员工贡献度会接近或超过80%。

具体到生产环节，20%的核心员工在新员工培养、促进产品质量提升、保障生产顺畅等方面的作用是不言而喻的。

那么，如何留住这些核心员工是值得企业深入思考与探索的一大课题。

本文将围绕员工流失对企业的冲击进而引发如何留住核心员工的话题，引起大家的思考。

笔者通过分析最后提出了相应的措施作为企业如何做好核心员工工作的建议，期待笔者的建议能为企业的持续发展进步有所助益。

【关键词】流失；核心员工；职称评鉴；两种路径一、员工流失现状分析㈠制造业人员流失现状随着经济的迅猛发展、用工制度日趋灵活，加上近些年人们择业观念的不断更新，在我国企业中产生了员工高流动现象。

这种高流动的现象在一些大型的劳动密集型产业表现得尤为突出，如大型的OEM代工企业、电子加工制造业、玩具制造业、纺织服饰业及鞋业人员流失状况非常严重，在这些大型企业中出现几乎天天招工，企业人员给养似乎永远无法满足的现象。

在金融危机前，有些企业在人员招聘上怪招频出，甚至不惜重金，并因此而滋生了一批民工经纪人或公司，最典型的就是第十一届全国人大代表、深圳全顺人力资源开发有限公司董事长张全收。

按张全收的话说，他是专门从事“借人的生意”，即将手下招揽的民工介绍到企业工作，从中赚取利润。

在全盛时期，张的全顺公司有30多家长期合作的用工企业，仅2008年一年从张的公司中介绍出去的农民工高达18000人。

这种现象的产生一方面与我国快速发展的经济形式相吻合，另一方面也暴露出了企业在人员流失上的无奈。

㈡公司人员流失状况作为制鞋业的龙头企业，我们公司的状况又如何呢？我们以广州分公司一线操作工为样本，根据公司人事管理系统提供的数据资料，我们查阅到2008年广州分公司全年共招收工人达6478人，离职4199人，净增长2359人。

下面我们将从不同角度分析08年流失的4199人的状况：鞋企如何留住核心员工⑴从流失的类型上看，见下表2008年一线操作工流失统计表表1表1-1⑵从离职员工的司龄来看2008年公司离职员工司龄分布表2表2-2通过表1、表1-1，我们看到公司的员工流失情况非常严重，且以自离、正常辞职的形式居多，合计占94.67%；从表2、表2-2上来看，离职员工的司龄主要集中在1年以下，占70.59%，其次为1-3年的员工，占25.43%。

我们姑且将在公司工作1年以下的员工称为新工，将工作1年以上的员工称为老员工，新工与老员工的流失有共通性的因素，如各种突发事件包括怀孕待产、生病需就医、照顾家人、另谋发展等因素。

但除这些因素外，新工与老员工在对待自己离职问题上又有所区别，一般来说，由于新工在企业的时间不长，对企业的认同感方面相对较弱，特别是入职1-3个月的新工流失率是很大的，究其原因主要是新工在团队融入、工作氛围、特别是企业认同方面需要假以时日，而在这个过程中一旦出现偶然的机会因素，或其具备基本的跳槽资本，员工就很容易因一时冲动主动离职，另谋出路。

老员工因在公司工作的时间相对较长，已经深深融入到所在团队中，工作模式已经成为其生活的一种习惯，因此老员工在企业认同感上要大大强于新工。

因此，大多老员工离职是经过深思熟虑的，除一般性因素导致离职外，工作的成就感、发展问题是老员工考虑的主要方面。

这一点从我们公司基层管理干部的稳定性可见一斑。

据统计，08年广州分公司在职车间主任级干部100人，离职1人，离职率为1%；生产班组长201人，离职27人，离职率13.43%。

可见，当员工成长得越好，职务越高，有适合其生长的土壤时，员工是乐于留在企业中谋求长足发展的。

虽然人员流失对企业来讲不可规避，人员流失在一定程度上甚至可以激发企业活力，但这种高流失现象特别是企业核心员工流失的问题对企业发展影响甚大，体现在：a.高流失率导致企业招聘压力增大、招工成本提高，这是企业受到的最直接影响；b.高流失率会导致产品品质下降，影响企业产品竞争力；c.高流失率影响企业声誉，不利于企业长足发展。

⑶我们的核心员工首先，我们来看一下我们企业的核心员工。

在说核心员工前，我们对公司员工的成长历程做个分析，根据我们公司的惯例，非熟练的新工入职后都有一个月的学徒期，在这一个月内，新工的作用是有限的，其贡献度不高，学习好本岗位技能是摆在第一位的。

在入职后的第2、3个月内，是其基础技能强化巩固期，特别是对比较复杂的工位，如针车、开料、铲皮、钳帮、拉帮、扣底等，员工需要较长时间才能掌握的工位，员工作用的真正发挥是需要较长时间历练的。

因此，对大多数非熟练的新工来说，其培养的周期一般都要3个月左右的时间，3个月后，新工的作用方逐步显现出来。

此时，员工的工资收入会逐步递增，对企业的理解逐步深入，工作慢慢演绎成其惯常的生活模式，此时员工的稳定性相对增强，工作慢慢进入状态，优秀员工在工作上会有所起色。

往后，员工的价值会越发显现，1年后一个用心上进的新工甚至会掌握多种技能，成为多面手。

这时的员工就成为了公司真正的财富，这时的员工才是我们企业所需的核心员工。

二、核心员工的流失，触痛企业的神经⑴核心员工的作用核心员工的作用不言而喻，在我们企业中表现尤其突出：鞋企如何留住核心员工a.核心员工就是企业教练。

我们企业有以老带新的惯例，核心员工很多时候充当了教练角色即培养新工，为企业的扩大或后续发展积蓄力量；b.核心员工是企业产品质量的保证。

核心员工具备丰富的工作经验，大都担负着重要工位的操作和指导新工工作的责任。

因此，核心员工的稳定性与多寡很大程度上会影响产品的品质，核心员工由于具备丰富的实战经验，无形中还会起到预防部分质量事故发生的作用。

C.核心员工是企业文化的传帮带。

核心员工以其对企业的了解，更能深入透析企业的各种现象，一个积极健康的核心员工，会将自己了解到的企业信息准确的传达给自己周边的同事，使处于混沌状态的新工能拨开迷雾，而这种从核心员工中流露的信息比简单的说教更令新工信服，因而，对新工的稳定性将起到一定的作用。

因此，企业核心员工的流失是非常值得扼腕叹息的，那我们应该从那些方面留住这些核心员工呢？⑵早期的公司核心员工待遇与分析在企业发展的早期，公司对核心员工采取工龄工资+福利照顾的模式。

而近两年，工龄工资制取消了，福利照顾政策并没有固定的模式，具有很大的偶然性和不可预见性。

笔者知道的福利照顾有：a.2007年生产系统为工作满10周年以上的老骨干、老员工颁发十大精英奖，颁发了金牌、奖章和证书；b.2007年5月23日公司上市后先是按工龄长短给全体员工分发300元至5000元不等的红包；继而按工龄、职务及对公司的贡献度给助理主任级以上的管理干部配股。

这种方式的积极面是：a.工龄工资是对员工忠诚度的褒奖，具备一定的激励作用；b.福利照顾体现了公司对作出积极贡献的员工给予了充分肯定。

这种方式的弊端是：a.工龄工资单纯以工作时间为界点，没有考虑员工的实际表现及对公司的实际贡献度，是一种以表面上的平等待遇掩盖了事实上的不平等；b.福利照顾，由于没有形成固定的模式，所以这种方式带有一定的偶然性和不确定性，不具备具体的可操作性，因而从激励员工的角度来讲，即不好拿捏也不好把控，不能发挥持续稳定的激励作用。

三、留住核心员工需培训与拓宽员工职业路径并举⑴从马思洛的需求层次论分析我们员工的需求马斯洛的人类需求层次论指出：人类的需求是由低到高逐步发展的过程，从生存需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求到自我实现需求是逐步上升的。

结合该理论，我们来看看企业核心员工的需求点在哪里？首先，作为核心员工业已具备一定的工作经验，生存需求问题基本得到解决，由于其在制鞋上具备一技之长。

因此，对核心员工来讲，即便离开企业寻找新的工作机会并非难事，只有工作环境、工资待遇、发展空间、工作的稳定性等差异，如此看来核心员工安全需求是基本有保障的。

那么往上就是情感与归属需求、尊重需求、自我实现需求。

对大多数员工来讲，自我实现需求就像水中花、镜中月一般可欲而不可求。

所以，对核心员工来说关键就是第三和第四个层面的需求问题解决。

第三个层面的需求即情感与归属的需求。

从企业层面来讲，员工对企业的情感与归属需求主要是指员工对企业的认同感即员工是否认同公司的企业文化、在企业的工作方式和工作氛围？是否能融入到其所在的团队中？这一点对核心员工来讲已基本不是大问题，因为一般来说核心员工在企业工作的时间为1年以上，对企业的基本操作模式非常了解，通过长期的磨合，核心员工相比其他员工更易认同企业文化。

第四个层面的需求即尊重需求。

“良禽择木而栖”、“士为知己者死”的节烈和壮士情怀说明金钱并不一定能招募到好的员工，但一个良性的工作环境和知人善任的领导对员工的吸引力是非常大的。

那么，在工作中如何体现对员工的尊重呢？对员工尊重，首先，我们必须正确认识何为尊重？依据普罗大众的理解，尊重一般就是对对方人格的敬重，日常生活中我们除了要做到不欺辱、不谩骂外，还应该按惯常的礼数、标准去对待他人。

但深入一点理解尊重可分为内部尊重和外部尊重。

内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主，即内部尊重就是人的自尊。

外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。

马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。

⑵马思洛的理论如何转化为我们企业的实际行动呢？由于尊重往往给人一种模糊概念与感觉，很多人将尊重理解为人们惯常的行事处事方式，没有确切标准，企业在实践中亦想实现对员工尊重，但在具体操作手法上不外乎类似我们企业要求管理干部做到尊重员工人格，不谩骂、不侮辱员工人格等尊重需求的初级阶段。

那么，有没有更好的方式可以满足核心员工更深层次的尊重需求呢？笔者认为，管理者应该经常以换位思考的方式揣摩员工的心理，捕捉员工的需求。

笔者建议可从如下两个方面强化员工的尊重需求：⑴加大对员工培训教育力度，给员工灌输新鲜的知识，拓展其思维方式鞋企如何留住核心员工这种做法可以逐步提升员工自尊、自信的问题，就我们公司员工的实际情况来看，员工整体的综合素质偏低，受教育程度不高，在这种情况下，员工容易产生自卑感，往往不确信自己通过努力可以有好的发展空间，所以容易造成员工因知识缺陷而自暴自弃，解决之道唯有加强对员工培训教育的力度，并加强思想引导，鼓励员工多参与业余学习。

当然，笔者欣喜的看到，09年首届高技教育学习班已经在生产系统拉开序幕，对促进核心员工提升其知识力、竞争力，满足其自尊、自信需要意义重大。

⑵拓宽员工职业发展路径，发挥激励机制的长效作用目前公司在员工发展方面基本上走的是一条路线，即管理路径，以生产一线员工为例其发展路径就是员工、半检、班组长、车间主任甚至更高一级；技术路径没制度加以明确和固化，尚处于萌芽阶段。