企业如何吸引和留住关键员工

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企业如何吸引和留住关键员工
关键员工是企业兴衰的决定性资源，是企业之本和利润之源。

在市场经济激烈竞争的今天，企业的竞争归根到底是人才的竞争。

本文针对关键员工“跳槽”人才流失这一普遍性问题，根据马斯洛人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，提出了企业吸引关键员工和留住关键员工的五条有效措施。

即：一是建立吸引关键员工，留住关键员工的机制；二是创造吸引关键员工，留住关键员工的环境；三是提供吸引关键员工、留住关键员工适度的物质条件；四是要具有吸引关键员工，留住关键员工的事业；五是投入吸引关键员工，留住关键员工的真情实感。

只要我们采取以上措施，企业就完全能吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才。

现代企业的竞争，核心是人才的竞争，人力资源决定企业的兴衰。

根据“二八原则”，企业80%的效益是由最关键20%的员工所创造，关键员工是企业之本，是利润之源。

关键员工的去与留对企业，尤其是对高新技术企业和专业性比较强石油企业具有举足轻重的作用。

在市场经济激烈竞争的今天，关键员工“跳槽”、人才流失现象是国有大中型企业中特别是石油企业一个较为普遍的问题。

因此，如何吸引关键员工，留住关键员工已成为现代企业共同研究、探讨和迫切解决的重要问题。

根据马斯洛的人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，企业要想吸引和留住关键员工，就必须采取用机制留人，用环境留人，用事业留人，用待遇留人和用感性留人。

一、建立吸引关键员工留住关键员工的机制
说到底，机制的好坏是吸引关键员工与否的关键。

好的机制，管理得当，其关键员工作用可以发挥至极限程度，反之，则英雄无用武之地，埋没关键员工，导致关键员工创新激情的消失，浪费资源。

因此，企业应首先要建立和完善关键员工的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制。

特别是在人才的选拔、职称的晋升，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化、具体化；在激励方面，要奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，要建立有利于调动企业关键员工或专业人才的积极性、创造性的评聘机制和评聘政策，完善评聘分开，实施“宽评严聘”制度，取消“1/8”政策（8名符合条件的专业人员只能评1名），使具备晋升条件的通过评审给予其资格。

在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使关键员工脱颖而出；在住、购房方面，要出台一些新的能调动关键员工，特别是新进厂的关键员工的住购房政策，如单位当保个人贷款或分批付款及住房补贴等政策，解决新的关键员工组建家庭的最基本问题。

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二、创造吸引关键员工留住关键员工的环境
环境条件是吸引关键员工、留住关键员工的重要因素之一，环境就如种子对土壤、水分、气候、阳光等要求一样，好的土壤，适合的气候，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。

关键员工的成长、创造和革新也同样需要好的环境。

一是要具有尊重知识、尊重人才的良好环境和氛围，满足人所故有尊重的需要。

特别要从领导做起，更不要只停留在口头上，而要落实在实际行动上。

在关键员工成长的过程中给予应有的关注。

二是要提供一种宽松、自主的工作环境，工作时间灵活多样，不看过程，应注重结果，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成工作任务。

三是应尽量不安排和要求参加与其专业、研究无关的工作，使之有足够的时间，专心投入科研专业技术创新工作。

四是要给予一定的外出学习进修，知识更新的机会，不断充实和扩大其知识面，提高关键员工素质（外出学习进修半年以上者要与企业签订服务期协议）。

三、提供吸引关键员工留住关键员工适度的物质条件
物质是世界的本质，是人们赖以生存的基础。

在市场经济、商品经济、知识经济时代，更要体现业绩与效益原则、贡献与效益原则、体现劳动价值原则。

作为能为企业创造高效益，为企业做出贡献，能促进和加快企业发展的关键员工，要按一定比例给予物质奖励或报酬。

一是要适度提高关键员工的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现其价值和贡献的大小。

河南许继集团3000余名正式员工中，专业技术人员1850名，本科以上学历900名，其中硕士、博士、博士后60多名，国家级有突出贡献专家8名，人才密度之高在全国国有企业屈指可数。

特别在近10年来，先后吸引500多名外省籍的优秀人才，大量的人才储备，为许继集团的发展起到决定性作用。

许继集团如此之大的吸引力，除了有其求才、爱才、育才的决窍，还有重才、用才、留才的有效措施。

许继集团从98年开始，凡新进的本科以上关键员工年薪在1.5—18万元。

他们坚持：只有一流的工资才能招来一流的人才，只有一流的人才才能有一流的管理，一流的管理才能出一流的效益，用一流的效益来支撑一流的工资。

从我国大中型企业的特点和目前的实际情况，在工资方面不可能达到许继集团的程度，但可以适当借鉴，从活的业绩奖励工资中加大其力度。

二是改革分配制度，强化分配中激励先进的作用，带动整体的提高。

可以借鉴许继集团“三、二、一”提成奖励法，即：对研究成果转化为商品的新产品设计者，第一年按销售收入的3%，第二年按销售收入的2%，第三年按销售收入的1%提成奖励，有效地调动广大科技专业人才创新的积极性。

还可以实行利润比例提奖法，分别按利润的40%、30%、20%、12%四年提成奖励课题小组或个人，激励专业人才的创造性，吸引优秀人才、留住关键人才。

三是要改善住房设施，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，提供关键员工激发灵感的环境。

四、要具有吸引关键员工留住关键员工的事业
事业是吸引关键员工、留住关键员工最关键的因素。

高额的工资待遇和优厚的福利待遇及良好的工作
人力资源> 招募甄选资料共享环境对吸引关键员工和留住人才故然是非常重要的因素，但不是唯一的因素。

单单仅用金钱和优厚的福利待遇是不行的。

根据马斯洛的人类需求层次理论，如下图：（图略）
当人类的一组需求得到满足之后，这组需求就不能成为激励因素了，所以在任何时候，都要考虑到关键员工的各种需求，当他们生理需要、安全需要、归属需要得到满足之后，尊重需要和自我实现需要才是他们所追求的目标，关键员工和高层次专业人才往往追求的是人类需求的最高层次------自我实现需要。

从建国初期到现在的几十年中，多少高级专家、优秀人才，放弃国外高额薪金和优厚的待遇，回到祖国来，除了热爱祖国的赤子之心外，最主要的还是有其他们所追求和热爱的事业。

诸如地质学家李四光、功勋卓著的“两弹一星”科学家“三钱”等伟人回国，现天津环球磁卡股份有限公司李春刚博士，在国外公司高薪聘请，并用500万美金购买他的一项填补国家空白的发明时，他毫不动心，坚决留在天津环球磁卡公司、现在中国爱乐乐团首席指挥余隆，从最发达的西方国家回到祖国，创办中国交响乐，就是因为有他自己想干的事业在吸引着他。

虽然高薪和优越的条件具有很大的吸引力，但不是绝对的、唯一的吸引力。

高素质的专业人才和有抱负的关键员工最根本的还是要成就一番事业，因此，要想吸引和留住关键员工、专业人才，还要注重给关键员工、专业人才所热爱和追求的事业，并创造一个使其成就事业的好的内部环境，让他们在为企业奋斗的过程中实现自身的人生抱负，体现自身的价值。

五、投入吸引关键员工留住关键员工的真情实感
俗话说，“儿不嫌母丑，子不嫌家贫”。

家庭再贫穷，儿女们都想回家，这就是家庭的温暖，有父爱、母爱和亲情。

企业要想吸引关键员工、留住人才，就要营造家庭的氛围，家庭的温暖，家庭的感觉。

一是各级管理者，要做出自己的努力，和关键员工、专业人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，积极协调解决他们工作中、学习中、生活中等方方面面的困难。

在生活上要给予更多的关心，在工作上给予更多的支持，在学习上给予更多的机会，在成长过程中给予更多的关注。

使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。

二是在此基础上，还要树立企业的品牌意识，塑造企业精神、企业文化，增强企业的凝聚力、向心力。

“物有精品，人有精神”。

一个人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本职。

一个企业也要塑造应有的企业精神和企业文化，树立共同的理念，增强企业的向心力和凝聚力。

“人才是企业之本，人才是利润之源”，这是杉杉集团的共同理念和企业精神。

这个理念使杉杉集团人才的潜能得到了充分发挥，其效益大幅度提高。

摩托罗拉公司是靠企业文化吸引员工。

只要你加入到摩托罗拉这个大家庭，就有归属感、温暖感，就会留下来。

中国石油企业，也要塑自己的文化、企业精神，增强品牌意识，树立共同理念，华北油田公司提出的“低成本、有效益、可持续”发展战略和“精细管理、全员创新”的经营理念及在“挑战中铸造辉煌”的企业精神，极大的激发了公司员工特别是关键员工的积极性，激发关键员工为企业努力工作的自觉性，增添关键员工在企业的荣誉感和自豪感。

然而使企业真正成
人力资源> 招募甄选资料共享为各类人才施展才华，大干事业，实现自己理想抱负的广阔天地，成为人才成长的肥沃的土壤。

成为企业关键员工温暖的家。

关键员工是企业兴旺发达不可缺少的重要资源和中流砥柱，是企业之本，是利润之源。

只要我们用机制留人，用环境留人，用事业留人，用适当的待遇留人和用真情实感留人，企业就一定会吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才。