新S竞争战略模型
企业管理案例分析——波特竞争模型
企业管理案例分析——波特竞争模型一、本文概述1、波特竞争模型的概念和背景介绍波特竞争模型是哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的一种分析企业竞争战略的工具，旨在帮助企业了解自身所处的竞争环境，进而制定有效的竞争策略。
该模型基于五个竞争作用力，即新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁和同行业竞争对手的竞争。
这五个作用力共同决定了企业的竞争环境，并对其盈利能力产生影响。
波特竞争模型诞生于20世纪80年代，当时企业界对于竞争战略的需求日益迫切。
在波特教授的著作《竞争战略》中，他提出了这个模型，用于解释企业如何获得竞争优势。
经过多年的发展和应用，波特竞争模型已经成为企业管理领域的重要工具之一，被广泛应用于企业战略规划和竞争分析。
2、本文目的：探讨如何运用波特竞争模型分析企业管理案例，以便更好地理解企业竞争策略。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要采取有效的竞争策略来保持竞争优势。
波特竞争模型是一种广泛使用的工具，可以帮助企业分析市场竞争情况，并制定相应的竞争策略。
本文旨在探讨如何运用波特竞争模型分析企业管理案例，以便更好地理解企业竞争策略。
波特竞争模型是由著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，该模型包括五个关键因素：竞争对手分析、市场细分、选择目标市场、产品定位和营销策略。
这些因素相互作用，共同影响着企业的竞争策略。
首先，竞争对手分析是波特竞争模型的重要环节。
企业需要了解竞争对手的实力、战略和市场份额等信息，以便制定相应的竞争策略。
例如，如果企业发现竞争对手在产品质量和品牌知名度方面具有优势，那么企业可能需要加强品牌营销和产品质量控制方面的投入。
其次，市场细分是波特竞争模型的另一个关键因素。
企业需要将市场划分为不同的细分市场，并根据自身实力和市场需求选择目标市场。
例如，如果企业发现某个细分市场具有较高的增长率和较大的市场份额，那么企业可以将其作为目标市场，并制定相应的营销策略。
波特五种竞争力
波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特竞争战略轮盘模型
轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。
辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。
在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。
经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。
这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。
根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。
这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。
正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
[编辑]第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。
[编辑]和历史状况。
1、客户资源的要求。
例如在深圳的整体转换中，由于标准的问题，企业生产的机顶盒就必须采用ST公司的芯片，这样与ST公司有良好合作的企业就更容易获得这个订单。
此外，由于广电部门还是属于政府，因此在选择供货商的时候也容易从支持本地企业发展的角度选择一些本地机顶盒生产企业，如大连选择了大显、杭州选择了西湖电子，绵阳选择了九州等。
7、技术实力考察一个企业的技术实力大多从以下三个方面：一是企业现有的技术实力、二是企业的研发实力、三是企业未来的技术发展方向。
一个企业只有拥有雄厚的技术实力，才能够实现产品的不断升级换代，才能够从生产上做到降低产品成本，取得竞争的胜利。
在机顶盒市场上，企业现有的技术实力决定了他能不能生产出运营商所要求的产品以及能否在最低的成本上生产出这些产品，而企业的研发实力和未来的技术发展方向决定了企业能否在未来的市场发展中仍就占据有利的地位。
麦肯锡5Cs模型
什么是麦肯锡5Cs模型?5Cs模型(正式称为4-Cs模型)是麦肯锡提出的一个著名的研究竞争战略的模型，5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。
这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源:∙Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值）、∙Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润）、∙Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值）、∙Create（创造，创造新的需求或者说蓝海）、∙Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值）。
5Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。
尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。
如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：∙竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）∙将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）∙获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。
（图中③部分）∙由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分）∙与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分）[编辑]麦肯锡5Cs模型内容分析[编辑]与竞争对手争夺利润竞争优势∙成本优势∙时间优势∙价值优势竞争战略∙行业市场结构∙竞争对手行为∙行业市场绩效[编辑]从产业链获取利润增强讨价还价能力∙压低供货价∙提高出厂价∙压低中间商利润纵向一体化∙前向一体化∙后向一体化[编辑]从顾客获取利润市场细分∙收入水平∙年龄或偏好∙送货服务差别定价∙区域差别∙批量差别∙购买时机[编辑]扩大行业市场需求∙减少替代品的竞争∙更进一步向顾客渗透∙扩大顾客群体∙降低成本[编辑]合作竞争与供货商合作∙长期合作协议∙供货联盟与顾客合作∙长期购货协议与竞争对手合作∙合资经营∙合作经营∙战略联盟[编辑]麦肯锡5Cs模型的优点显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。
波特理论 五力模型
三种竞争战略简介
2. 差异化战略的适用条件：
有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视 为有价值的。 消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。
差异领先战略的基本特征 ：
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感觉 具有迅速创新的能力
理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具 有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产 品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服 务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。
3
集中战略又称目标集聚战略：是指把经营战略的重点放在一个特定
的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服 务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势， 而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的 产品和服务，以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。
波特一般竞争战略的不适应性
随着技术的变革和各行业竞争情况的变化——主要是 企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一 定的不足。 在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时， 可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低 价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。 而在实践上，如果我们仔细观察当今成功企业的战略， 就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
三种竞争战略简介
3.集中战略适用条件： 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞 争对手试图采取集中化战略 公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好的满足目标 市场的需求 市场特征： 购买者群体间在需求上存在差异 目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有 能力战胜采取同样战略的企业 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强 度等方面具有相对的吸引力
竞争对手分析的四种模型
竞争对手分析的四种模型
1. 普赖斯科特模型
1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。
作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。
如图1所示。
图1 金字塔模型
2. 波特模型
波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
见图2。
作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性。
图2 波特竞争对手分析模型
3. 三角分析法
《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方法。
《竞争情报丛书》之一的《企业竞争情报系统》从竞争环境、竞争对手和企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞争对手分析方法论纲式的知识体系。
见图3。
竞争与策略_迈克尔_波特的五种竞争力模型分析
2005年11月渝西学院学报(社会科学版)Nov 1,2005 第4卷 第6期Journal of W estern Chongqing Universi ty (Social Sciences Edition)Vol 14 No 16竞 争 与 策 略)))迈克尔#波特的五种竞争力模型分析X谭 宏(重庆文理学院,重庆 永川 402168)[摘 要]迈克尔#波特是当今世界上竞争战略和竞争力研究的第一权威,被誉为/现代竞争战略之父0。
他的/五种竞争力0分析方法对现代企业如何在市场竞争中采用何种竞争战略,以获取最终的竞争优势和竞争胜利提供了重要的指导。
[关键词]迈克尔#波特;五种竞争力;竞争及对策[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1671-7546(2005)06-0042-07竞争,是现代市场经济条件下任何企业都不可避免的。
一个企业要在竞争中获得优势,就必须思考这些问题:在该行业中竞争到底是什么样的?各种竞争的力量有多大?每个企业在竞争中将采取什么策略?任何一个企业要在激烈的市场竞争中获得成功,必须要有一个好的竞争战略。
这个战略必须以此为目标,即:为购买者提供他们认为最有价值的产品和服务。
这就意味着企业要从不同于竞争对手的角度,以不同于竞争对手的方法,展开价值链(设计、开发、生产、营销、销售和服务的一系列作业)上的活动,以建立起竞争对手不能轻易与之匹配的竞争能力和资源能力。
简单地说,制定竞争战略的目的,就是要通过建立自己的优势,提供比竞争对手更好的产品和服务,充分增加顾客实现,减少顾客牺牲,最终增加顾客价值,以击败对手,建立自己的优势。
从实际情况看,任何一个企业都在力图创造性地制定企业的竞争战略,以便赢得顾客,战胜和防御对手,确保自己的市场优势。
正是由于每一个企业所采取的战略行动和市场行动都是针对公司所处的现实的内外部环境(如市场规模、市场成长率、市场角逐的范围、行业中公司的数量、进入或退出的难度、顾客类型及收入情况等),所以,每个企业所采取的战略不会是千篇一律,而是有很大差异的。
SWOT分析法 波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学 2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号:大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔?波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示:影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁:可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争:现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力: 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力:买方(顾客、用户)总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁:替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势;知名品牌企业少，中低档产品多;设计开发能力普遍较弱，营销水平较低;家具产品出口在地域上集中度较高。
战略管理的模型与理论
战略管理的模型与理论战略管理是指针对外部环境的机遇和挑战、内部资源和能力的优劣，以及企业长期目标和使命等因素，制定适宜的策略或一系列策略，并加以执行、监督和评估的过程。
它是企业经营最高层次的活动，不仅涉及企业整体战略的制定，还需要考虑执行过程中的变化，以及对最终目标的成果进行评估。
战略管理的模型与理论是对战略管理过程进行抽象和概括，以指导战略管理实践、提高战略管理效率和质量的理性思考和总结。
模型一：SWOT分析法SWOT（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析法是一种战略管理的常用模型，采用对企业内部因素、外部环境进行适应性分析、利己和利他利益相关者的协作等手段，对企业的战略选择和发展路径进行综合评估，并概括成四个要素，分别为:优势、劣势、机会和威胁。
其中，优势与机会可以被视为企业增长的发动机，劣势与威胁则可以被视为企业增长的阻力。
SWOT分析法的优点是简单易学、适用范围广、方向性强，但同时也存在缺点，如缺乏科学性、易受偏见和负面影响等。
模型二：波特五力模型波特五力模型是企业竞争战略分析的一种模型，可以用于评估企业的竞争环境，洞察行业竞争关系和市场结构，寻找突破竞争壁垒的机会和方法。
波特五力模型包括五个方面:竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者，这五种力量共同决定了行业内利润的高低。
波特五力模型的优点在于指导企业寻找可持续的竞争优势，谋求长期发展，但缺点在于无法解析影响其价值链的行业或经济因素的复杂互动。
模型三：成熟度模型成熟度模型是一种衡量组织成熟程度的模型，通常用于评估企业对战略管理、项目管理、信息技术或人力资源的成熟程度。
成熟度模型通常包括五个阶段，分别为: 初始、可重复、已定义、已管理和优化。
这些阶段标志着组织成熟度的不同程度，每个阶段都有不同的标准和目标。
成熟度模型的优点是可以强化企业战略管理及信息管理的可持续性，缺点是它要求精确度高，只要有一个方面不能达到最高标准，企业就不能够被认为是成熟的。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
波特的五种竞争力量分析模型➢竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
➢新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
➢购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
➢替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
➢供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
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进入2 0世纪中期以后，面对日益激烈的国际市场竞争，管理学界对于企业如何构建持久 竞争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新7S竞争战 略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的7S管理模式将该理论 的内容进行了结构性概括。
国管理学家理查德 帕斯卡尔和安东尼 阿索斯在19 8 1年出版的《日本企业管理艺 术》一书中提出了着名的 7S ”模型，即指一个企业的发展受战略（Str ategy） 结构（Structure）、制度（System）、人员（Staffs）、作风（St yle）、技能（Skills） 、最高目标（Superor dinategoals） 这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个 而日本企业对后四个 软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得 到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创 新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞 争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新 的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新7S分析方 法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。
达维尼（Richa rdA.D 'Aven i）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争 优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（hyper com petition 理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的 环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变
竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势,
硬”因素, 而每一项行 动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合 竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基 础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是:
(1)更高的股东满意度(superior stakeholde rsatlsfac
、新7S竞争战略模型的涵义 1.更高的股东满意度。达维尼认为的企业 股东”具有十分广泛的涵义，即客户的概念,
包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客，以及近几年中人本管
户服务竞争时代的来临， 客户满意”能为企业发展提供新的增长点。有关研究发现，那些 把获利能力视为最重要价值的公司，往往没有很高的获利率。相反，有高获利率的公司, 大都选择 客户满意度”为公司最重要的价值。
英特尔一向是一个勇于挑战和变革的公司，其核心理念之一就是提供给员工充分的诱 因和权力，让他们以服务客户为先。为此，英特尔建立了一套同步制程，让客户(和内部
的制造单位）及早参与晶片的设计。在着手设计奔腾之前，英特尔的工程师会走访每一个 主要客户和几家主要软件公司，询问他们希望晶片能有怎样的功能。英特尔也提供新晶片 给电脑制造商，从事软件模拟测试，让他们可以抢先设计新的机种，生产协助软件公司适 用新晶片的软件编辑器。
t 10 n) ， (2)战略预测(stateglcsoothsaylng) ,(3 )速度定
位(P 1 ti onlngofs p eed) ， (4 )出其不意的定位(p osltlo f su r pr ise ，(5)改变竞争规则(shlftlngthe rul
o mp etition ，(6) 告示战略意图(slgnallngst ra
1 nt ent) ， (7)
同时和一连串的战略出击(
slmultaneous
s eque ntlalst r ateglcth rusts)
理的主角：员工。生产导向的竞争时代已将过去, 工商业是社会服务者”的宣言告示了客 2 .战略预测。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的 收获、而不
是描绘新的未来的公司，将无法适应市场的重大改变。了解市场和技术的未来 演进，就能看清下一个优势会出现在哪里，以及公司应该在哪里从事破坏，从而率先创造 出新的机会。战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，即使时间可能很短暂，但公司 还是可以提供优于竞争对手的服务。
小松公司在挖土机既有市场站稳脚步之后，在1 9 7 9年进行了双F计划（未来与尖 端Fut ur eand Fro ntie rs ”），规划一系列用现有能力可以完成的新产品 和新任务。该计划造就的弧形焊接机器人、水底幵挖设备及新的矽材料产品等，为小松幵 辟了新的成长空间，度过了世界营建业的不景气局面。
3 .速度的定位。在竞争优势可以维护较长时间的准静态环境中，对速度的追求更多 侧重于提高
现有制造过程的效率。这种前提下，速度的提高是以牺牲品质或弹性为代价的。
但在如今的超强竞争环境下，由于成功与否就看能不能创造出一系列的暂时优势，所以公 司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破 坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对象采取行动之前就创造出新的优势。
美国盖洛葡萄酒厂是全球最大的酒厂之一，年营业额超过十亿美元，在美国葡萄酒市 场有2 8%的占有率，但它在1 9 3 3年初创时，不过是禁酒令解除后风起云涌的数百家
小酒厂之一，定位于劣等酒和烹调用酒。80年代中期，二战后出生高峰的一批人收入增 加，并戒除了狂饮的习惯，对于劣等酒和烹调用酒的需求也跟着降低，转而消费高档葡萄 酒。短短几年时间，盖洛就把它的运作和名声从高产量、低品质的工厂，转变成为高品质 的酿酒厂（同时保有高产量的能力）。速度的竞争使企业从组织结构、人员行为和文化制度 上都做出相应的改变。对于盖洛，它不仅改变了广告和行销的行为，甚至还迅速改变了所 栽种葡萄的品种。
4.出其不意的定位。超越传统的参照系是一件十分困难的事，但CEO们要做的工
作，恰恰是探寻价值创新的道路，而很少是控制和管理现有的业务运作。
佳能在推出3 5厘米自动对焦照相机之前，并不是照相机产业的主要厂商，所以柯达 倾全力和宝丽来争夺立时显像照相机的市场，忽略了佳能的威胁。而佳能将3 5厘米相机 从专业人士的复杂照相机转变为每个人都可拥有、操作简单、价格低廉的相机的创造力和 弹性，更加强了出奇制胜的效果。
5 .改变竞争规则。改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式。如果你不 这样做，竞
争对手也会以行动完成同样的规则革新，从而迫使你亦步亦趋，被动应战。
7 0年代之前，每两只手表中就有一只是瑞士表，而且几乎所有瑞士表都是机械式的。 但是精工和卡西欧改变了竞争规则，他们了解到，客户关心的是时间的准确，而不是内部 机件是否是手工制作。到1 9 8 8年时，全世界生产的计时器中，有六分之五都是石英表。
随后，斯沃琪又将瑞士手表的高贵品质与高度自动化的创新程序结合起来，强调流行、低 成本和多样化设计，一经推出，即轰动一时。
6.告示战略意图。有时候，向公众及产业内同行公布自己的战略意图和未来行动,
有助于告诫竞争对手，不要侵入己方的地盘；同时，还可在顾客资源中有效地形成 效应，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购 买市场上已有的其他公司的同类产品。实施这种战略需要公司具有真正的实力，当竞争对 手侵入自己的市场时，能够切实予以迎头痛击；当承诺幵发某种新品时，能有足够的信誉 和权威使顾客甘愿等待。
7.同时和一连串的战略出击。仅建立一套静态的能力，或是仅有优良的资源都是不
够的，因为资源需要有效地加以运用。军事家克劳塞维兹说过，军事领袖常犯的一个错误 就是只关心兵力募集、武器供应、军事装备等问题，在真正的作战行为当中，武力的加强 与运用之间存在巨大的差别。同样，公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用, 以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到不同市场。
7 0年代，小松公司先是在美国推出少数几种产品，将价格定在比凯特彼勒低3 0 4 0%的水平，取得立足之地。接着，以一次一种的方式慢慢扩充它的产品线。小松以凯
特彼勒的既有产品为目标，先提高品质，再降低成本，并和其他公司联盟，以取得相关的 专业知识，接着超越既有产品线，积极发展新科技产品。同时进入若干地理市场，还在不 同的产品领域中从事创新。这些行动使得凯特彼勒在自己的地盘中都会遭遇到小松的全线 产品，失去了控制市场的局面。
二、新7S竞争战略模型的结构与目标
基于超强竞争环境的本质，新7S理论并没有一系列的总体性战略，而是以制胜步骤 的方式呈现。从总体上说，这7个S分为三大部分，见下图:
前两个S组成第一部分，即破坏的远见。在超强竞争环境下，企业必须不断地从事破 坏，向客户提供比竞争对手更好的服务，以达成暂时优势。创造更高的股东满意度是目的, 战略预测则是看出、制造破坏机会的方法。接下来两个S构成第二部分，即破坏的能力。
在组织中建立快速行动的能力，才能将破坏执行成功，建立让对手惊奇的能力，则能增强 破坏的力量。最后要使用到破坏的战术，包含有后三个S,即改变动态竞争中的规则、利 用告示行为影响未来的动态策略互动、实施战略出击作为动态竞争攻防的方法。
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