将业务管理分解细化到“日常”
仓储部：职能分解、目标描述、岗位职责、考核细则、管理办法
1．1．2 职能分解对仓储部的职能进行分解，可以得到仓储各项职能的细化，具体如表1-1所示。
表1-1 仓储职能分解说明表2．1．2 部门目标描述管理目标率达100%2．合理使用和维护装卸搬运设备，并定期对其进行维护，确保器具完好库存控制目标1．调查仓库内各类物资的存储状态，依据库存定额及时发布库存预警2．合理进行库存控制，保证货物先进先出，将库存成本降低至元以下3．在保证库存需求的前提下，尽量降低库存量，提高库存周转率仓储安全管理目标1．严格执行仓库安全防范措施及管理制度，确保每年盗窃事故发生次数为02．做好仓库的水、电管理和防火工作，确保仓库安全责任事故次数为03．对员工进行安全管理培训，确保安全培训计划完成率达到100%3．1．2 仓储主管岗位职责基本情况职位名称所属部门仓储主管职位编号直接上级仓储部工作概述全面负责仓库日常管理工作，做好库存物资的监督、管理、盘点等各项工作，确保仓储物资完好、安全，仓储各项工作高效有序进行。
工作职责1．协助仓储经理做好仓储规划和布局工作仓达%2．做好物资入库前堆放场地、物资储位的安排工作场地、储位安排的及时性3．组织物资入库验收工作，确认验收结果无误入工作内容绩效标准后签字确认 达 %4．根据物资属性，审核相应的毡垫和堆垛方案 方案的可行性及合理性5．做好危险品管理工作，防止危险品安全事故的发生危险品安全事故发生次数为0 6．负责对库存物资进行盘点，确保帐实相符，并对盘盈、盘亏等盘点异常情况进行处理按时、定期盘点7．根据库存情况计算安全库存量，及时发出库存预警库存预警及时率达 %8．根据相关程序，组织物资出库管理工作出库手续齐全率达 %9．对仓库环境进行安全检查，确保仓库环境干净、整齐，做好防火、防盗、防潮等工作 安全检查的次数，仓储物资的完好率达 % 10．负责做好物资台账的建立及管理工作 物资台账账实不符的次数控制在 次以内任 职 资 格1．学历：大学专科以上学历 2．专业：物流、仓储等相关专业3．业务知识：熟悉仓储相关知识，熟悉物流仓储作业流程及仓储设备的使用和维护规范1．3年以上相关工作经验 2．1年以上本岗位工作经验1．具有较强的计划控制能力，能够对工作进行合理计划并控制计划的实施2．具有良好的沟通协调能力，能够和相关人员进行有效沟通 3．具有突出的现场管理能力，能够迅速果断的处理现场问题6．3．2 仓储主管绩效考核细则制度名称仓储主管绩效考核细则受控状态编 号教育水平经验要求能力素质要求7．3．1 仓储人员薪酬管理办法。
责任成本预算二次分解责任单元
责任成本预算二次分解责任单元一、背景介绍责任成本预算是企业在制定预算过程中，根据责任中心的职能和业务特点，将成本分解到各个责任单元，实现责任与成本的对应关系，为企业的经营决策提供依据。
责任成本预算的二次分解是在初次分解的基础上，进一步将责任单元的成本进行细化，使得成本更加精确地反映在每一个责任单元上。
二、二次分解的目的1. 提高预算的准确性：通过二次分解，能够更加精确地将成本分配到每一个责任单元，减少误差，提高预算的准确性。
2. 明确责任单元的责任范围：通过二次分解，可以清晰地划定每一个责任单元的责任范围，明确各个责任单元所承担的成本责任。
3. 促进责任单元的管理效能：通过二次分解，可以使得责任单元的管理更加精细化，提高管理效能，实现成本的控制和优化。
三、二次分解的步骤1. 制定分解依据：根据企业的组织结构和业务流程，确定二次分解的依据，例如产品线、部门、项目等。
分解依据应该与责任单元的职能和业务特点相匹配。
2. 确定分解比例：根据公司的财务目标和业务需求，确定各个责任单元的分解比例。
分解比例可以根据责任单元的业绩、贡献度、规模等指标进行确定。
3. 进行二次分解：根据分解依据和分解比例，将责任成本按照比例分配到各个责任单元。
可以使用Excel等工具进行计算和记录。
4. 审核和调整：对二次分解的结果进行审核，确保分解的准确性和合理性。
如有需要，可以进行调整和修正，以满足预算的要求。
5. 编制预算报告：根据二次分解的结果，编制责任单元的预算报告，包括预算金额、分解依据、分解比例等内容。
预算报告应该清晰明了，便于管理层的审阅和决策。
四、二次分解的注意事项1. 分解依据的选择：分解依据应该与责任单元的职能和业务特点相匹配，能够准确反映责任单元的成本责任。
2. 分解比例的确定：分解比例应该根据责任单元的业绩、贡献度、规模等指标进行确定，能够体现责任单元的成本责任。
3. 数据的准确性：进行二次分解时，需要依赖准确的数据支持，包括成本数据、业绩数据等。
目标责任书细化分解的通知范文
you're uinique, nothing can replace you.整合汇编简单易用（页眉可删）目标责任书细化分解的通知范文目标责任书细化分解的通知范文1为加强公司安全生产工作管理,有效控制和减少各类事故发生，减少伤亡和经济损失，实现安全生产，保障公司财产和职工生命安全，确保正常生产和项目施工顺利进行，根据《安全生产法》等法律、法规的规定，结合公司实际，特签订20__年安全生产目标责任书。
一：控制目标杜绝安全事故发生二：工作目标1、执行安全生产法律、法规和有关规定，各责任单位负责人对本责任单位安全生产全面负责，是安全生产的第一负责人。
负责组织本责任单位人员认真学习，贯彻落实相关法律、法规和安全规章制度，做到严格遵守公司的各项规章制度和岗位技术操作规程。
2、组织制定并实施责任单位的生产安全事故应急管理和操作岗位应急措施。
3、要建立健全安全生产管理机构，做到人员落实，职责明确，特种作业人员需持证上岗，抓好从业人员安全教育,加强从业人员安全意识，和安全操作技能培训。
4.、加强安全管理，搞好隐患排查治理工作。
一是坚持领导带班和安全人员跟班作业，抓好现场安全管理;二是专项整治，规范用电，机械安全运行管理，严密防范触电、绞伤、高空坠落等事故，企业负责人和安全负责人按月组织安全大检查，及时消除生产安全事故隐患;三是落实好本责任单位易燃、易爆、危险物品等安全部位的严格管理，严禁私存乱放，并做好出入库手续办理。
5、加强防火、防盗工作。
发现并消除火灾隐患，增加防盗措施，增强防盗意识。
6、全面推进安全质量标准化建设，建立安全质量标准化管理制度，做好职业病防范工作，严格执行安全生产制度，务必加强项目建设和普天公路扩建施工的现场安全管理，严密防范脚手架，起重机械倒塌，工地坍塌，模板支撑跨落，人员坠落等安全事故发生。
7、发生安全事故时，部门(班组)负责人应立即赶赴现场，在第一时间内报主管领导和相关部门，并组织实施救护，防止事故扩大。
奇妙等式分解业务目标管理
奇妙等式分解业务目标管理1. 概述在现代企业管理中，业务目标管理是一项关键的任务。
通过设定和管理业务目标，企业可以明确自己的发展方向，促进组织内部的协作与合作，提高工作效率，并最终实现企业的长期可持续发展。
奇妙等式分解业务目标管理是一种创新的方法，它结合了奇妙等式分解和传统的业务目标管理方法。
通过将奇妙等式分解应用于业务目标管理中，可以更加全面地理解和分析企业内部各个环节之间的关系，并制定出更加科学有效的目标。
本文将介绍奇妙等式分解业务目标管理的概念、原理、步骤以及应用案例，并对其优点和挑战进行探讨。
2. 奇妙等式分解概述2.1 奇妙等式分解的定义奇妙等式分解是一种基于系统思维和因果关系图谱的问题求解方法。
它通过将一个复杂问题拆分为多个子问题，并逐步深入地研究每个子问题之间的因果关系，从而找到问题的根本原因和解决方案。
2.2 奇妙等式分解的原理奇妙等式分解基于以下两个基本原理：•系统思维：奇妙等式分解认为一个复杂问题是由多个子问题组成的一个系统。
通过将系统拆分为多个子问题，并研究它们之间的关系，可以更好地理解和解决整个系统的问题。
•因果关系图谱：奇妙等式分解通过构建因果关系图谱来描述和研究问题。
因果关系图谱可以清晰地展示不同因素之间的相互作用和影响，帮助人们更好地理解问题的本质。
2.3 奇妙等式分解与业务目标管理奇妙等式分解与业务目标管理结合，可以帮助企业更好地设定、管理和实现业务目标。
具体而言，奇妙等式分解在以下几个方面对业务目标管理起到了重要作用：•目标拆分：奇妙等式分解将整体目标拆分为多个具体目标，并明确它们之间的关系。
这样做有助于提高目标制定的准确性和可操作性。
•目标评估：奇妙等式分解通过研究目标之间的因果关系，可以评估每个目标对整体目标的贡献程度。
这有助于确定关键目标和次要目标，并为资源分配提供参考依据。
•目标调整：奇妙等式分解可以帮助企业发现和解决目标制定中存在的问题和矛盾。
通过调整目标之间的关系，可以优化整体目标，并提高实现效果。
客户服务各岗位目标分解
客户服务各岗位目标分解
Word/高清/无水印
(一) 客户管理岗位工作目标
(二) 客户开发岗位工作目标
(三) 大客户管理岗位工作目标
(四) 客户关系岗位工作目标
(五) 售后服务岗位工作目标
（六）、客户投诉岗位工作目标
（七）客户信息岗位工作目标
（八）呼叫中心岗位工作目标
第二节客户服务管理各岗位工作事项一、客户管理岗位工作明细
（一）客户总监工工作明细表
(二) 客户经理工作明晰表
二、客户开发岗位工作明细
(一)客户开发主管工作明细
（二）客户开发专员工作明细
三、大客户管理岗位工作明细（一）大客户主管工作明细
（二）大客户专员工作明细表
四、客户关系岗位工作明细（一）客户关系主管工作明细
（二）客户关系专员工作明细表
五、售后服务岗位工作明细（一）售后服务主管工作明细表
(二) 售后服务专工作明细表
六、客户投诉主管工作明细
（一）客户投诉主管工作明细表
(二) 客户投诉专员工作明细表
七、客户信息岗位工作明细
（一）客户信息主管工作明细表
(二) 客户信息专员工作明细表
八、呼叫中心岗位工作明细表
(二) 座席班长工作明细表
（三）座席员工作明细表
文档内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相关领域专业人士。
经营管理制度(优秀5篇)
经营管理制度（优秀5篇）经营管理制度篇一第一章总则第一条为加强业务计划管理，促进企业快速健康发展，结合企业实际情况，制定本制度。
第二条管理范围业务计划包括各业务部门的业务计划和各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划和融资计划。
第三条本制度适用于企业各项业务计划的编制、实施和监督。
第二章年度经营计划的编制（1）每年年底，根据企业中长期发展规划，对本年度经营计划的实施情况和预期目标，初步提出下一年度的经营目标。
（2）拟定年度经营目标并传达给各部门征求意见，汇总各部门意见。
（3）汇总各部门意见，编制年度经营计划草案，提交总经理办公室会议讨论。
（4）根据总经理办公室会议讨论的意见修改年度经营计划，经总经理批准后实施。
第六条年度经营计划信息企业年度经营目标预计分阶段实现；为实现企业的经营目标，制定各业务部门的经营计划指标；准备规范（包括表格类型、准备描述要求）和准备进度要求。
七、在特殊情况下，企业年度经营计划可每年调整一次，调整计划须经总经理办公室批准。
第三章年度经营计划的分解第八条每年年底，投资开发部组织各部门滚动编制、逐步细化分解整体业务计划，形成各部门季度、月度分解计划。
第九条:年度经营计划按季、月进行分解将年度业务计划分解为季度和月度业务计划。
（1）负责整体规划的分解，全面协调平衡各部门的规划。
（2）各部门负责具体计划的分解、实施和修改。
第十条各部门负责按月分解季度业务计划各部门负责人负责将分解到部门的季度业务计划分解为月度工作计划。
第十一条审核批准企业年度经营计划的分解结果总经理办公室将讨论和审查每个季度和每个部门的分解计划部门月度工作计划由总经理批准。
第四章经营计划的实施第十二条业务计划的分配（1）每年年底前，由总经理办公室会议向各部门下达年度经营计划。
（2）每季度初，经总经理办公室会议批准，由投资发展部发布下一季度的经营计划和各部门的工作计划。
（3）每月初，经总经理批准，投资开发部下达下一个月的经营计划和各部门的工作计划。
企业精细化管理总结范文合集
企业精细化管理总结范文合集第一篇：企业精细化管理总结企业精细化管理总结总结是在某一特定时间段对学习和工作生活或其完成情况，包括取得的成绩、存在的问题及得到的经验和教训加以回顾和分析的书面材料，它可以提升我们发现问题的能力，让我们一起认真地写一份总结吧。
总结你想好怎么写了吗？以下是整理的企业精细化管理总结，仅供参考，希望能够帮助到大家。
企业精细化管理总结1 办公室是为集团公司各部门提供管理服务等多项职能的综合性部门，是集团公司管理、日常服务和辅助决策的中枢，起着承上启下、综合协调、参谋助手、督促检查和服务保障作用。
精细化的综合管理水平，是整个组织的润滑剂，关系到各项工作是否能够全面落实，以及各部门和人员之间是否能够有效协调、长远发展。
本文从办公室精细化管理的实践出发，结合管理学理论，探讨推进办公室精细化管理的有效途径。
一、办公室工作的主要特征(一)枢纽部门沟通工作是办公室的一项主要工作。
很多时候需要将信息归集，经过加工后再有指向性的向其他组织或部门传递。
对外，办公室是一个组织的窗口，负责来访接待、上传下达;对内，是一个协调器，负责统一协调组织内部各个部门之间、领导之间的工作。
作为一个枢纽部门，办公室需要在多层次、跨部门之间进行沟通往来，从而提升组织的工作效率。
(二)督办部门办公室承担着组织内部的公文处理、政务信息、机要保密等工作，通过这些工作，建立与各个部门的信息往来。
办公室通过对收发文的集中管理，对各项工作进度进行管控，进而发挥督办作用，可以有效推动各项工作顺利落实。
(三)服务部门办公室负责组织内部后勤保障管理工作，大到办公场所，小到笔墨纸砚，任何一个环节出了疏漏都会影响工作正常开展，工作中突发事件多，面对的情况复杂。
做好服务工作，可以保证组织内各项工作顺利开展。
(四)参谋部门办公室需要为组织内部领导提供信息参考和决策建议。
需要为领导安排日程，要在关键节点提醒领导，要站在领导的层面，以领导的视觉去深入了解工作，充当决策助手的角色。
项目管理之工作分解结构（WBS）
工作分解结构(WBS)的分解方式[ 2009-11-21 14:11:00 | By: 李忠德 ]项目组最近在某全球最大的女鞋厂推行精益(Lean)生产项目，此项目主要目的是配合客户上SAP的ASF解决方案和优化现有的业务流程，在项目的执行过程中，因WBS编码的分解，一位同事跟我讨论了多次，焦点主要集中在主项目与子项目的WBS分解方式上。
一、WBS的概念WBS(Work Breakdown Structure) ＝工作分解结构，是围绕完成最终交付物所必须要做的工作内容展开的，层次越高工作项越粗，层次越低工作项越细，最底层叫工作包(Work Package)，工作包一般不要超过80小时的工作量。
WBS层次一般是4~6层为最佳。
二、WBS的分解方式WBS编码分解的方式主要有三种：依据时间先后顺序展开、依据关键成果展开、依据职能组织架构展开。
在同一个WBS结构中，往往是这三种的混合使用，但同一层WBS中只能是一种模式。
三、项目描述本次精益生产项目需要展开的部门总共有6个(人力资源、采购、仓库、生管、企划、品管），3个是从集团整体角度展开的(效率管控体系、成本管控体系、生产布局体系)。
外加1个精益项目推动的工作计划。
整个项目分为四个阶段(流程访谈、改善计划制作并召开启动会议、改善计划执行、改善效果验收并结案)。
四、分解方式4.1. 方式一分解步骤如下：4.1.1.首先将项目看成一个整体，用1000~4000依据项目的四个阶段将顶层WBSWBS编码，对应的WBSWBS编码，再对各部门和集团的WBS 编码进行细化成独立的子项目，各部门和集团的子项目WBS编码位数为3位，即从100~900。
4.2. 方式二分解步骤如下：4.2.1.将各部门的改善计划与精益团队的工作计划并列管理，精益团队的工作计划是组织性质的，即在前边加上PM(Project Management)前辍，分解后的顶层WBS结构如下表所示：4.2.2.然后再对1000~9000进行分解，分解结构略。
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将业务管理分解细化到“日常”
作者：胡光书
来源：《中外管理》2012年第05期
管理项目要对应业务功能
开车时，我们需要不断地看汽车仪表盘，以了解汽车的水温、油量、速度、转速，以及其
它信息，从而使那些原本看不到、无法判断的车况直观地显现在我们眼前。同样，业务的运转
也需要有仪表盘和显示屏，来告诉经营者、管理者，目前公司业务的各项功能正处于怎样的状
态。
因此，我们也一样需要展开各项终端功能，即细分功能，来设定相应的管理项目，利用这
些管理项目来评价各项工作达成的情况、检查各项业务结果的好坏并判断产生这些结果的流程
是否该做出相应的改善。
这意味着，企业运营中要设定与业务功能相对应的管理项目。
事实上这并不容易。企业经营者通常会将设定管理项目的事情轻易地交给人力资源部门，
让他们设定所谓的KPI或者考核指标。毫不客气地讲，人力资源部门很少能够切实理解每一项
细分功能的基本流程、做法，以及它对于整体而言应该承担的职责和发挥的作用。尤其是，某
些职能始终只能定位于“幕后英雄”、“龙套”或者“导演”，而人力资源部门的所谓KPI则往往将
这些角色推向了“前台”，弱化甚至否定了它的服务职责，却强化了它的产出职能。实际上这也
是造成局部利益甚至个人利益大于整体利益、部门之间互相争斗而各守堡垒，形成条块分割局
面的症结所在，这与经营者的初衷是完全相背离的。
改善流程比考核人更重要
当人力资源部门武断地设定了KPI之后，便会进一步设定繁琐、苛刻而无操作性的考核条
款。这就导致各部门对于压给自己的指标只能采取消极的手段以避免受罚，从而激发了人的
“避害”本能，造成我可以没有功劳、没有业绩，但是只要不犯错就会比别人好的情形。当企业
文化整体因此转向消极一面的时候，甚至会陷入互相攻讦、勾心斗角的局面，为此所消耗的
“能量、弹药”，就都需要企业埋单了。
但是，考察和改善的着眼点始终在于流程，而不是“人”上，做到这一点在很多企业也还是
一大难点。很多企业经营者认为：不对人考核，人就不会好好干活。一定要严格考核，才能让
大家有压力，再由压力产生动力。这或许有点儿作用，但总归是一厢情愿的想法，是“事倍功
半”的笨方法。因为，它失去了对流程进行考察的动力和基础，甚至还有经营者为了有理由考
核人，而一味地肯定流程。
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我们应当基于公司整体最优的基本原则，设定不同的业务功能并进行细化后，再设定能够
直观地考察和了解流程运行状况，并能够对其进行分析改善的管理项目。然后，将这些管理项
目中的重要点整理成管理项目一览表，基于一览表来进行日常检查、确认，并对偏离的部分采
取相应的措施。
以研发部为例，我们来看一看应该有哪些管理职能和管理项目（如图）。
从研发的基本功能开始，如“高效的研发能贡献业务扩大的商品”，向下分解，可有“商品
技术的开发”、“研发出具有竞争优势的商品”、“提高商品的效率”、“技术支持”、“人才培养”等
5大项；而后，进一步细分到2级、3级功能，再针对3级功能即终端（基础业务）功能设定
管理项目，确立定量化的指标；在日常业务活动中则根据需要设定检查的频率进行检查和改
善，这就形成了日常管理的基本内容。
落实分部门的“日常管理”
日常管理，实际指各部门针对自己所承担的业务，为了高效地达到目的而必须日常加以实
施的所有活动。它以维持现状为基本内容，也包括为了达到更好的状态所进行的改善活动。
所谓维持现状的活动，就是遵守了各项基准标准的状态。如果现状（基准标准）未能得到
维持，就意味着发生了改变，我们就需要追究原因，看是要采取防止再发生的对策，或就此加
以改善。
作为日常管理内容的一部分，对部分业务进行改善，有时也会上升到方针管理的范畴。
简单地讲，激发通过方针管理（根本性的改善或者革新）所达到的理想状态，然后加以维
持和做部分改善，就是我们日常管理的基本内容。
日常业务来自于功能的分解和在日常工作中的落实，所以每一个终端功能都毫无例外地与
其它的业务责任人、部门，发生千丝万缕的联系。而人为造成的条块分割和所谓泾渭分明的职
责分工，会使日常业务中总是发生这样那样的问题，而机制不清晰，沟通不顺畅，就会造成业
务的停顿、失误。因此在推进日常业务的过程中，基本要遵循以下原则：
1.善于固化业务运转的机制和流程；
2.将方针管理的改善成果形成新的基准标准，并加以贯彻，让其效果得以持续；
3.在日常业务的PDCA循环过程中所发生的慢性病，要有意识地加以改善，对于其中重要
的问题课题，可以提升到方针管理的高度去改善。
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而在推进日常管理时还要遵循一些基本方法：
1.给予组织应当发挥的作用，明确组织内每个人每一天要做的工作；
每个员工随时能毫不迟疑地，且以基本相同的质量完成工作。要达到这种状态，就需要将
工作的做法做成我们通常所说的“作业指导书”，并根据需要进行培训使员工掌握。
2.守业务操作的各项基准标准，把决定要做的事情按照决定的要求做到；
3.照预先决定的方法和预先决定的日程、频率，切实实施检查；
4.将检查、确认的结果，尤其是其中超越了管理限定值的异常，在通过应急处置排除问题
的同时，对发生问题的原因，基于事实和数据加以追究，防止同样的失误再次发生。
落实分职能的“日常管理”
落实日常管理，要明确不同级别的管理者负责不同的管理范围和管理项目。比如同样是研
发部门，部长、科长、组长、具体业务责任人，其担负的日常业务应不同，日常管理的项目也
要明确。
这是目前困扰众多企业的一个大问题。很多部长、科长成了“孙悟空”，他们日常工作的内
容竟涵盖了从部长到一般业务主管的全部内容，既包括管理全部门的研发业务推进，也包括具
体操作每一个商品每一个步骤的研发设计。厂长也不例外，除了不亲自操一线的作业，组长以
上的活儿基本全都事无巨细地揽在了自己身上，倒是很有诸葛亮“事必躬亲”的风格。殊不知，
这大大降低了管理效率，甚至因小失大，拣了芝麻丢西瓜。
而基本的方法应该是：明确从部长到一般业务主管各自业务的范围、分级和各级岗位的实
施事项，加以明文化和可视化，并切实执行。我们举个例子。
研发部的开发功能中，包含“开发领先其它对手的商品”这一项业务，那么管理要点就是
“新商品销售额”。作为部长，管理的项目应是A、B级别的新商品研发贡献率（开发数量），
使用的管理工具应是“开发进度表”。部长要做的事情则包括：
1.全部门各开发完成项目的预测销售额汇总，不达标的对策，每月一次；
2.确认每个开发课题的情况，并提出要求、发出指示。如：a）收集信息，将需求建议具
体化；b）提升商品功能性能的创新；c）开发商品的目标及程度的评估；d）开发业务的技
巧、经验积累，专利申请；e）技术标准化；f）问题预测和防范。等等。
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作为科长，就要对本科室所负责的课题进行进度管理，对未完成的项目进行补救和处理，
重点项目每日一次，一般项目每周一次进行确认和检查，并向部长汇报/请示，重大问题要立
刻汇报。其次，要确认每个研发项目并发出指示，必要的时候召集相关负责人和相关部门开会
探讨，等等。
作为组长，则要每日一次确认自己小组所承担的研发项目的进度，并对未完成项目追究原
因，制定对策。其次，向每个业务主管确认项目进展并做出相应指示，确认其作业日志，根据
内容不同决定是否需要与该主管单独沟通。
而作为承担具体研发工作的技术人员，则要按照每天的计划开展研发工作，并通过作业日
志等工作记录向上司汇报。做不到或者发生异常时，及时汇报，等候指示。
如此，从部长到一线研发人员，每个人的管理内容、管理频次、时间等，都有了明确的规
则，才能形成有组织的日常管理。
理清了各个部门的管理，以及每个级别的日常管理的推进方法，仅仅是形成有效协作机制
的第一步。我们还需要完善贯穿全公司流程的职能管理机制，比如全公司的质量管理机制体
制、成本管理机制体制、营销管理机制体制、研发管理机制体制等。表面上看，虽然这些应当
归属于部门管理的范畴，但实际上需要全流程各个环节的配合，因此需要以主管部门为龙头，
其他部门协作配合的强力协作机制。
责任编辑：王缨