管理制度的流程再造和变革管理方法
流程再造管理讲义
流程再造管理讲义第1讲流程再造——治理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的差不多原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ治理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了治理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行全然性的再摸索和完全性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
假如进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有专门规矩的治理原则，大伙儿都要执行原则。
治理规则最重要的确实是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时刻内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形状转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和治理方式的全然转变。
【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发觉，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白白费了一个小时的时刻。
由于手术室有专门多专门昂贵的设备，一个小时的折旧费可能确实是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全能够在手术室旁边设一个麻醉室，如此一来，手术室占用的时刻从四个小时缩短为三个小时。
原先每天能够做四个手术占用十六个小时，现在能够完成五个手术。
假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就能够多收入5－000元。
【案例2】福特公司专门多配件是由一些小公司制造的，因此公司就设立了一个拥有500名职员的货款支付处。
企业流程再造的方法有哪些
企业流程再造的方法有哪些?导读：流程管理作为企业管理的重要手段，不需要赶上任何时尚。
不如根据客户需求和企业现状，从更好地为客户创造价值的角度定期评估当前流程，改进关键流程。
企业流程再造的方法有哪些?企业流程再造的方法有哪些?让我们一起看看!流程管理作为企业管理的重要手段，不需要赶上任何时尚。
不如根据客户需求和企业现状，从更好地为客户创造价值的角度定期评估当前流程，改进关键流程。
流程管理中的“四个必要”(1)目标：必须能够驱动价值创造流程管理的目的不仅仅是规范企业的管理，让各个岗位、各个部门的业务有章可循，有证据可循，这只是企业管理最基本的要求。
有些流程项目失败，很多原因是只做现有流程的显性化，没有真正从为客户和公司创造价值的角度分析流程的断点，优化设计。
流程管理的更重要目的是根据企业运营管理过程中存在的问题，从跨部门、跨岗位的角度进行全面的诊断和分析，从而有针对性地优化，提高整体运营效率，减少流程浪费，提高客户响应速度和质量，更好地满足客户需求的变化。
(2)手段：必须远离简单的流程管理软件过程不是为了好看。
企业投资流程管理软件(从几十万到几百万不等)，结果可能是流程摆放的很好，但是浪费了很多企业资源。
最终发现，这样的兴师动众对企业管理起不到任何提升作用。
因为有多少员工会去这个流程管理软件找工作流程支持?推荐流程E化，并推荐将优化后的流程E化为ERP、OA、QM(质量管理系统)、PLM(产品生命周期管理)等业务，以及与办公自动化相关的软件，我们指导的大量企业(制造、房地产开发、物流或其他服务等)成功的流程管理实践，也充分验证了这种方法的有效性。
(3)内容：必须与业务相结合过程不是孤立存在的。
简单来说，过程管理没有意义，而是与业务紧密融合。
只有结合业务谈流程，流程才有生命力，否则只是空架子。
在流程管理过程中，流程管理部门主要起着总体规划和协调的作用。
具体流程内容应以相关业务的上下游部门、岗位和人员为主要参与者，共同讨论确定具体流程。
论流程再造与企业管理
新 的主 要方 面 之 一 ．是 建 立现 代 企 业 制度 的重 要 条
件 是我 国 国有大 中型企 业 实行 的 “ 改一加 强”重 三 要 方针 的组成部 分 ，同时也是 当代企 业 向学 习型 组织 迈进 的重 要步 骤 。 流程再造 是流程导 向替代 原有 的职 能导 向的企 业
一
企 业精 神等诸 多软 环境得 到相 应 的改善 ，对企业 文化
建设产 生深远 的影 响 。这 是物 质决 定意识 ．社会 存在 决定社 会意识 的体 现 ，也 是推 崇管理 科学 、进行 科学
化管理 的 必然 结果 。
概 而言 之 ，我们 在 进行 企业 经营 管理 的过 程 中 ， 决 不可忽 视 以组 织行 为管理 方式来 变革组织 的重新 设
经 营哲学 、行为规 范 、共 同信念 和凝 聚力 。企 业流 程
再造 作为一 种全新 的社会 现象 ．已经被 人们 所认识 和 重视 ，并正在 打破 国界 在全世 界兴起 ，成 为新世 纪 企业 改革创 新 经营 管理 、经济 发展和社 会进 步 的重 要标 志。 如何 成功地进 行流 程再造 ， 促进 企业 管理 ， 以 适应改革 和新形 势下 发展 的需要 ，已成 为 目前 企业生 存与发 展亟 待解 决的重 要课 题 。
彻 底 的改变 ．优 秀的管理 人员被赠 予期权 ．而部分 员 工因不能 适应新 的管理机 制不得 不选择离 开 。流程 的
限度满 足用户 需求 ”的流程 为核心 的组织形 式 ．从根 本 上确保 企业 整体 服务 水平 的 日趋 完善 流 程再造压 缩 了科级 组织 中的管理 层级 ， 之 ” 使 扁平化 ” ，缩短 了
组 织形 式 ，为企 业经 营 管理提 出了一 个全 新 的理 念 。
论流程再造与企业管理
败 和 不 断 革 新 中 学 习 。 只 有 当 员 工 们 在 学 习 、 进 步 和 积 极 推 动 流 程 再 造 时 获 得
为 企 业 经 营 管 理 提 出 了 一 个 全 新 的 理 念 。流程再 造理论 创 建者 迈克 尔 ・ 哈默
博 士 将 流 程 再 造 形 象 地 阐 释 为 “ 破 鸡 打
其 内容 是 企 业 规 模 在 雇 员 人 数 、单 位 数 企 业 文 化 ，尤 其 是 对 关 键 流 程 进 行 彻 底 用信 息技 术打 破职 能障碍 ，并 建立起 以 和 组 织 结 构 层 次 数 方 面 进 行 缩 减 。 企 业 地 重 建 ， 实 现 企 业 组 织 形 态 由 “ 能 导 业 务 流 程 、 产 品 或 产 出 为 基 础 ， 而 不 是 职 规 模 缩 减 旨在 提 高 企 业 的 效 能 及 效 率 。 重 组 主 要 考 虑 股 东 的 利 益 而 不 是 雇 员 的 向型 ” 向 “ 流程 导 向型 ” 的根 本 转 变 。 以职 能或投 入 为基础 的全新 工作 体系 。
成 员的价 值准 则 、经营哲 学 、行为规 范 、共 同信 念和 凝聚 力 。
流程再造作为一种全新的社会现象，已经被人们所认识和重视 ，并正在打 破 国界，在全世界兴起 ，成为新世纪企业改革创新、经营管理、经济发展和社
会 进步 的重 要标 志 。 面 对２ 世纪 经济 全球 化和 知识 经 济带 来 的各种 机遇 和挑 战 ，企业 如 何在 激 １
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论流 程再造 与企业管 理
文／ 汪学峰
以流程再造BPR为中心的组织变革
管理论坛摘要：本文以流程再造为出发点，拟从流程再造理论的产生和发展、以流程再造为中心的组织变革模式、实施原则、实施步骤及注意事项等几个方面，浅析以流程再造为中心的组织变革，并阐述其具体内容。
关键词：流程再造 组织变革上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命（也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”）。
它突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。
一、流程再造理论的产生和发展1.产生的历史背景伴随着经济全球化和信息化的发展，企业所处的商业环境“日新月异”。
企业在“红海”挣扎，竞争日趋激烈；市场从卖方市场转向买方市场，顾客需求更加个性化和多样性。
企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。
2.理论的发展（1）“业务流程重新设计”概念的提出。
最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯H达文波特的定义为代表，其使用的是“业务流程重新设计(Business Process Redesign，BPR)”这一概念。
他认为业务流程重新设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。
（2）价值链管理理论的产生。
1990年彼得・圣吉在《第五项修炼》一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是流程再造理论的重要组成部分。
同时，迈克尔・波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅、高效运作。
每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值，价值链的概念可以说是流程概念的雏形。
（3）流程再造思想与理论的提出。
现代意义上的企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的治理”所做的调查研究。
业务流程再造（流程管理）
业务流程再造（流程管理）第一篇：业务流程再造(流程管理)业务流程再造BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
流程再造在企业组织变革中的应用
流程再造在企业组织变革中的应用一、引言企业对于组织变革的需求与日俱增，而流程再造作为组织变革的重要手段，其应用也越来越受到企业关注。
流程再造强调对业务流程的分析、优化和重新设计，旨在使企业流程更加高效、灵活和创新。
本文将从以下几个方面探讨流程再造在企业组织变革中的应用。
二、流程再造的定义和特点流程再造是指企业重新分析、梳理和重新设计既有业务流程，以达到提高流程效率、降低成本、增强创新能力等目标的过程。
流程再造具有如下几个特点：1.以客户需求为导向。
流程再造要求企业从客户体验角度出发，分析客户需求，进而重新设计流程和服务，以满足客户的需求。
2.以业务流程为核心。
流程再造着眼于企业业务流程的优化和改进，以提升企业业务效率和质量。
3.依托于信息技术。
信息技术在流程再造中具有重要作用，可实现流程自动化、集成化、标准化和优化。
三、企业组织变革的背景和需求企业组织变革是指企业为适应环境和市场需求，调整组织结构、运营模式和管理方式，以提升企业绩效和竞争力的过程。
企业组织变革常常受到以下因素的影响：1.市场环境的变化。
市场需求的变化、竞争格局的改变和消费习惯的转变等都会对企业产生影响。
2.技术进步的压力。
技术进步的不断推动，新的技术不断涌现，企业必须及时调整自己，以保持竞争力。
3.管理水平的提高。
企业在管理上的提高，不仅可以提升生产效率，还可以提升产品服务质量，这是企业发展的必由之路。
这些因素的影响都要求企业不断进行组织变革，以适应市场和技术的发展趋势，提升企业的竞争力和长期发展能力。
四、流程再造在企业组织变革中的应用流程再造在企业组织变革中发挥了重要的作用，可以帮助企业通过重新设计和优化业务流程，提升企业运营效率和服务质量。
1.流程重新设计。
流程再造强调对业务流程的重新设计，既能够优化流程，提高效率，又能够减少重复工作和提高客户满意度。
2.流程标准化。
流程再造可将企业流程标准化，以实现流程规范化和自动化，提高效率和减少误差。
企业生产流程再造和管理改进对策研究
条 件的变化。人员结构和素质的变化 ， 如青年职工 、 高文化职 工 比重的增加 ， 使人员 的工作态度 、 工作作 风、 作期望 、 工 价
值 观念等发生变化 ， 从而影 响到组织 目标 、 结构 、 力系统 、 权
［ 关键词】 企业； 生产流程再造； 管理改进； 对策
一
、
企 业生产 流程 需要再 造 的迹象 与特点
战略的转变或演进 ， 组织本身要发生种种变化 。比如 ， 小型企 业成长为 中型或大型企业 ； 单一品种企业成长为 品种 多样 化
的企业 ；单厂型企业成 长为多厂型联合企业乃至企业集团 ； 生产简单产品的企业成长 为生产高技术产品的企业 ； 面向国 内市场 的企业成长为以面向国际市场为主 的企业等 ， 企业的
冒进。 一般认为 ， 企业需要进行生产流程再造的主要迹象有 ：
（ ） 一 企业经营成绩下降 。市场 占有率缩小 ， 产品质量下降 ， 消
耗和浪费严重 ， 企业资金周转 不灵 ， 营利润 连续下 降 ， 经 顾客 意见增多等。（ ） 二 企业生产经营缺乏创新。面对市场激烈竞
主要有 ：． １ 技术条件的变化 。 例如 ， 企业实行技术改造 ， 设 备 的机械化 、 自动化水平有很大 提高 ， 引起 集 中控 制的要求 和技术 服务部 门的加强 ； 、 、 高 精 尖产 品及新产 品的投产 ， 引 起技术 、 生产 、 营销等管理部门的深刻变化和调整等。２ ． 人员
奖惩制度的修正 。３ ． 管理条件的变化。例如 ， 推行各种现代化
不满情 绪增加 。某些职能部 门的负责人 ， 由于没有被赋予足
够 的权力和责任 而要求调离企业 ， 职工特别是管理人员 的合 理化建议减少了 ， 员工的旷工率 、 病假率 、 离职率增高等。
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管理制度的流程再造和变革管理方法
近年来，随着社会快速发展，组织管理的环境也在不断变化。
为了适应这一变化，许多组织开始进行管理制度的流程再造和变革。
本文将从几个方面探讨管理制度的流程再造和变革管理方法。
一、了解需求与问题
在进行管理制度的流程再造和变革之前，首先需要了解组织的需求以及存在的问题。
通过与员工的交流和调查，收集相关数据和信息，并分析问题的关键因素。
只有清楚了解问题的根源，才能有针对性地进行调整和改进。
二、设定目标和愿景
管理制度的流程再造和变革需要有明确的目标和愿景。
通过设定目标，明确组织希望达到的状态，并将其与现有的管理制度进行比较，确定变革的方向。
同时，根据目标和愿景，制定相应的时间表和行动计划，以便全员参与和推进。
三、激发创新和变革意识
在人员层面上，组织需要激发创新和变革意识。
这可以通过开展培训和教育活动来加强员工的技能和知识，提高其对变革的理解和认同度。
同时，组织需要为员工提供一个鼓励和支持创新的文化和环境，让员工敢于尝试新的方法和理念。
四、加强信息科技支持
在管理制度的流程再造和变革中，信息科技的支持不可或缺。
通过引入先进的技术和系统，可以提高工作效率和减少人为错误。
例如，使用ERP系统可以优化企业的资源规划和管理，提高生产效率和产品质量。
同时，通过互联网技术，组织可以与外部资源进行有效的协作和交流，提升自身的竞争力。
五、跨部门的合作与沟通
管理制度的流程再造和变革需要涉及到多个部门和岗位的合作与沟通。
组织需要打破传统的组织结构和职能壁垒，搭建一个高效的沟通渠道。
通过定期的会议和工作坊，组织各部门之间的深入交流和协作，解决问题和困难，推动管理制度的变革。
六、引入绩效评估与监督机制
管理制度的流程再造和变革需要建立绩效评估与监督机制。
通过明确的指标和评估标准，对管理制度的实施效果进行定量和定性的评估。
同时，组织需要设定相应的奖惩措施，激励员工积极参与和推动变革。
七、持续改进和学习
管理制度的流程再造和变革是一个持续不断的过程。
组织需要建立一个持续改进和学习的机制，不断收集反馈，优化和调整管理制度。
通过设立专门的团队和机构负责监督和推动改进，保持管理制度的灵活性和适应性。
八、管理者的引领与激励
作为变革的引领者，管理者需要展现出积极的态度和行动。
他们应该提供足够的资源和支持，同时也需要设定明确的目标和标准，对员工进行考核和激励。
通过示范和激励，管理者可以激发员工参与和推动变革的热情。
九、培养组织文化和价值观
管理制度的流程再造和变革需要建立一个积极向上的组织文化和价值观。
通过制定和传播组织的使命和愿景，引导员工对工作的认同和价值追求。
同时，组织也需要注重员工的个人发展和福利，提高员工的归属感和忠诚度。
十、总结
管理制度的流程再造和变革是组织适应环境变化的重要举措。
通过了解需求与问题、设定目标和愿景、激发创新和变革意识、加强信息科技支持、跨部门合作与
沟通、引入绩效评估与监督机制、持续改进和学习、管理者的引领与激励、培养组织文化和价值观，组织可以实现管理制度的优化和提升。
管理制度的流程再造和变革不仅是组织内部的一个重要改革，更是为了适应外部环境的变化，提升组织竞争力，实现持续发展的需要。