国际技术合作案例分析
中国企业海外经营本土化的案例
随着我国经济的蓬勃发展，越来越多的我国企业开始走出国门，开展海外经营。
我国企业海外经营的本土化已经成为一个热门话题，企业面临着许多挑战和机遇。
本文将通过分析我国企业在海外经营中的本土化案例，探讨我国企业如何在海外市场获得成功。
一、航天科技集团在非洲的本土化经营航天科技集团是我国最大的航天科技公司，拥有强大的航天技术和设备制造能力。
该集团在非洲地区展开本土化经营，通过与当地政府和企业建立合作关系，开展技术合作、人才培训等活动，逐步提升在非洲市场的影响力。
航天科技集团在非洲的本土化经营取得了显著成效，为我国企业海外经营的本土化经验提供了有益借鉴。
二、华为技术在欧洲市场的本土化成功案例华为技术作为我国领先的信息通信技术解决方案供应商，进军欧洲市场已有多年。
华为技术在欧洲市场的本土化经营主要体现在建立本地化生产基地、研发中心，招聘当地员工等方面。
华为技术积极融入欧洲本地社会，成为当地市场的一部分，取得了长足的发展。
三、我国石油化工集团在中东的本土化经营实践我国石油化工集团是我国最大的石油化工企业，在中东地区开展了本土化经营。
我国石油化工集团在中东市场建立了大型炼油厂、油气田开发等项目，与当地企业合作，引进先进的石油化工技术和管理经验。
我国石油化工集团在中东市场实施的本土化经营策略，取得了显著的成效，推动了企业的国际化发展。
四、我国建筑工程集团在非洲的本土化经营案例分析我国建筑工程集团是我国最大的建筑施工企业，走出国门，在非洲地区开展了本土化经营。
该集团在非洲市场与当地政府和企业合作，共同投资兴建基础设施、房地产开发等项目，利用先进的建筑技术和管理经验，促进了当地经济的发展。
我国建筑工程集团在非洲市场实施的本土化经营策略，为我国企业海外经营提供了借鉴和启示。
五、我国企业海外经营本土化的挑战与对策分析我国企业在海外经营本土化过程中面临着语言、文化、法律、市场等多方面的挑战。
如何克服这些挑战，实现本土化经营的成功，是当前我国企业面临的重要课题。
国际商务谈判案例分析_一起来看看
国际商务谈判案例分析_一起来看看商务谈判过程是一个信息沟通的过程，只有双方信息实现正确、全面、顺畅的沟通，才能互相深入了解，才能正确把握和理解对方的利益和条件。
下面店铺整理了国际商务谈判案例分析，供你阅读参考。
国际商务谈判案例分析篇1中海油某公司欲从澳大利亚某研发公司(以下简称C公司)引进“地层测试仪”，双方就该技术交易在2000至2002年期间举行了多次谈判。
地层测试仪是石油勘探开发领域的一项核心技术，掌控在国外少数几个石油巨头公司手中，如斯伦贝谢、哈利伯顿等。
他们对中国实行严格的技术封锁，不出售技术和设备，只提供服务，以此来占领中国广阔的市场，赚取高额垄断利润。
澳大利亚C公司因缺乏后续研究和开发资金，曾在2000年之前主动带着他们独立开发的、处于国际领先水平的该设备来中国寻求合作者，并先后在中国的渤海和南海进行现场作业，效果很好。
中方于2000年初到澳方C公司进行全面考察，对该公司的技术设备很满意，并就技术引进事宜进行正式谈判。
考虑到这项技术的重要性以及公司未来发展的需要，中方谈判的目标是出高价买断该技术。
但C公司坚持只给中方技术使用权，允许中方制造该设备，技术专利仍掌控在自己手中。
他们不同意将公司赖以生存的核心技术卖掉，委身变成中方的海外子公司或研发机构。
双方巨大的原则立场分歧使谈判在一开始就陷入僵局。
中方向C公司表明了立场之后，对谈判进行“冷处理”，回国等待。
迫于资金短缺的巨大压力，C公司无法拖延谈判时间，在2000-2002期间，就交易条件多次找中方磋商，试图打破僵局。
由于种种原因，中澳双方最终没能达成协议，谈判以失败告终。
但中海油科技工作者走出了一条自力更生的技术创新之路。
案例分析技术贸易一般只转让技术使用权，不转让技术所有权，技术供给方不因把技术转让给他人而失去所有权。
技术贸易谈判的内容比较复杂，一般包括技术部分、商务部分(技术转让范围、价格、支付等)和法律部分的谈判。
1.僵局的成因。
《国际合作》(教案及反思)-2024-2025学年湘教版(2024)初中地理七年级上册
《国际合作》（教案及反思）-2024-2025学年湘教版（2024）初中地理七年级上册经济领域，通过介绍世界贸易组织（WTO）的规则与职能，以及全球主要贸易伙伴之间的贸易往来数据，如中美贸易额、中欧贸易额等，讲解国际贸易在商品交换、服务贸易、投资合作等方面的情况；科技领域，列举国际空间站项目中多个国家合作进行太空探索、人类基因组计划由多国科学家共同参与等案例，展示科技合作在推动人类科技进步方面的重要性；文化领域，展示各国之间文化交流活动的图片，如中国在世界各地举办的孔子学院推广汉语和中国文化，法国卢浮宫的艺术展览吸引全球游客，说明文化交流在增进不同国家人民相互了解和友谊方面的作用；环境保护领域，以《巴黎协定》为例，介绍各国在应对全球气候变化问题上的合作目标、减排承诺以及相关技术交流与资金支持机制。
设计意图：通过各个领域的具体案例、数据和图片展示，让学生全面了解国际合作的广泛领域和丰富内容，培养学生的知识归纳能力和对国际事务的认知能力。
国际组织的作用讲解，展示联合国、世界贸易组织、世界卫生组织、国际货币基金组织等重要国际组织的标志和总部大楼图片，介绍其成立背景、宗旨、主要职能以及在国际合作中的典型事例，如联合国在维护世界和平与安全、促进可持续发展方面的多方面努力，世界卫生组织在全球传染病防控、卫生标准制定方面的引领作用。
设计意图：使学生认识到国际组织在国际合作中扮演的重要角色，是协调国家之间关系、推动全球共同事务解决的重要平台，增强学生对国际组织架构和职能的理解。
3. 案例剖析：经济合作案例选取“一带一路” 倡议，详细介绍“一带一路” 的路线规划，包括陆上丝绸之路经济带和海上丝绸之路的途经国家和地区，分析沿线国家在基础设施建设（如中老铁路建设）、贸易畅通（如中国与中亚国家的农产品贸易增长）、资金融通（如亚洲基础设施投资银行的资金支持）、民心相通（如文化交流活动促进民间友好往来）等方面的合作模式与成果；科技合作案例选取“伽利略” 卫星导航系统，介绍欧盟国家联合研发该系统的背景、目标，与美国全球定位系统（GPS）的对比，以及该系统在民用导航、科学研究、军事国防等方面的应用前景，分析科技合作中各国如何分工协作、共享成果与承担风险；文化合作案例选取“世界文化遗产保护与传承”，以埃及卢克索神庙保护项目为例，介绍联合国教科文组织协调下，国际专家团队与埃及政府合作，运用现代科技手段保护古老建筑文化遗产，同时开展文化旅游推广活动，促进当地经济发展与文化传承。
国际投资成功案例
国际投资成功案例1：东方蓝天钛金有限公司由中国东方红卫星、烟台蓝天控股和航天513所合作建设，总投资3.2亿元的商用飞机钛合金紧固件项目，主要为中国商飞公司大型商用飞机提供高端零件配套，在中国商飞落实国家重大科技战略、实施大型客机项目的整体产业布局中具有极为重要的配套支撑作用。
烟台中集海洋工程研究院项目由中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司投资兴建，总投资6亿元，占地20亩，规划建设计算设计中心、海洋工程共性技术研究中心等9个中心、3个实验室，将吸引拥有2个以上两院院士、10 位左右国内海洋工程领域领军人物、共计1500人的研发设计团队进区。
烟台拓普邦生物科技园总投资6亿元，占地105亩，引进、消化吸收国际最先进的分子生物技术，进行生物抗原、抗体及快速检验试剂盒的研发、生产、销售。
中电投烟台核电培训基地由山东核电公司投资建设，总投资5亿元，规划建筑面积20 万平方米，拟建设集展示、宣传、研发、培训、办公、接待功能为一体的综合建筑群。
中科院计算所烟台分所该项目主要是依托中科院计算所的技术优势，结合高新区产业特点，致力于把烟台分所建设成全市乃至山东半岛网络技术研发主力、计算所研发成果转化与推广应用基地和信息技术支撑平台。
绿叶生物技术产业园由山东绿叶制药有限公司投资建设，主要从事天然药物、化学药品及化学药物新型制剂的研究开发与生产销售。
项目占地24.87万平方米，约 400 亩，建筑面积约 28 万平方米，总投资 15 亿元。
其中，一期占地420平方米，建筑43900平方米，投资2.1亿元;二期占地86700平方米，建筑87800平方米，投资约 3.9亿;三期占地12万平方米，建筑约15 万平方米，投资约9亿元。
东方智能产业园由东方电子集团有限公司投资建设，总投资12亿元，占地450亩，建设抢占未来竞争高地的节能、环保、智能产品研发与生产基地。
高速铁路接触线项目由烟台金晖铜业有限公司投资兴建，总投资1亿元，该企业是国家铁道部定点生产厂家，主要从事高速铁路专用接触线的研发生产，产品各项性能指标居世界一流。
商业合作的案例分析与范本分享
商业合作的案例分析与范本分享近年来，随着全球化的推进和科技的进步，商业合作的形式越来越多样化。
本文将从几个典型案例出发，分析商业合作的成功要素，并分享一些范本供参考。
一、案例分析：A公司与B公司跨国合作A公司是一家知名的电子产品制造商，B公司是一家具有先进技术的软件开发公司。
两者在国际市场上都有较强的影响力，因此，他们决定展开一次跨国合作，共同研发一款集硬件与软件于一体的智能家居产品。
该合作的成功要素主要有以下几个方面：1. 优势互补：A公司擅长硬件制造、供应链管理等方面，而B公司在软件开发、数据分析等技术上具有独特优势。
通过充分利用双方的专长，使得产品在市场深受消费者的欢迎。
2. 共同目标：A公司与B公司在合作前明确了共同的目标，即开发一款领先技术、高品质的智能家居产品。
双方都意识到只有通过不断创新和技术提升，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3. 互信与透明交流：A公司与B公司建立了坦诚、信任的合作关系。
双方在技术、设计、市场策略等方面进行充分的沟通和协商，保持信息的透明度，不断调整合作方向，确保合作的顺利进行。
二、合作范本分享：共同开发新产品以下是一种常见的商业合作范本，供各行各业进行参考：1. 合作目标：明确合作的目标和期望，例如共同开发一款新产品、进军某个新市场等。
2. 优势互补：双方进行自我分析和评估，找出各自的优势和劣势，进而寻找合作伙伴以实现优势互补。
3. 合作协议：制定详细的合作协议，明确合作方式、分工合作方式、利益分配等关键事项。
4. 透明沟通：建立良好的沟通平台，确保双方之间的信息共享和沟通畅通，及时解决问题和调整合作方向。
5. 风险控制：合作过程中，双方需要共同面对各种风险和不确定因素。
建立风险评估机制，及时调整合作策略，降低合作风险。
6. 目标评估：定期对合作目标进行评估，根据市场需求和合作效益的反馈，及时调整合作计划和方向。
三、结语商业合作是推动企业发展的一种重要方式，通过创造合作共赢的机制，可以达到资源整合、风险分担和成本控制等目标。
双边合作模式
双边合作模式在全球化的背景下，双边合作模式成为了促进国际交流与合作的一种重要方式。
本文将探讨双边合作模式的定义、特点以及对双边关系的影响，并以实际案例加以说明。
一、双边合作模式的定义双边合作模式是指两个国家、组织或实体之间基于共同利益和目标而进行的合作。
该模式突破了传统的多边合作方式，注重双方之间的直接对话和互动，以实现更加高效、灵活和有针对性的合作。
二、双边合作模式的特点1. 直接对话：双边合作模式强调双方之间的直接交流与协商，避免了中间环节的过多介入，确保信息传递的准确性和高效性。
2. 灵活性：与多边合作相比，双边合作更加灵活，能够根据双方的实际需求和情况进行调整和适应，提高合作的效果和效率。
3. 目标导向：双边合作模式强调合作双方的共同利益和目标，使合作更加聚焦和具有针对性。
通过明确的目标设定，双方可以共同努力，达成更好的合作成果。
三、双边合作模式对双边关系的影响1. 加强合作：双边合作模式能够为各方提供更加便捷和高效的合作平台，促进双方在经济、文化、科技等领域的交流与合作，加强彼此之间的互信和合作关系。
2. 促进繁荣：通过双边合作模式，各方能够共同分享资源和市场机遇，促进繁荣和发展。
例如，两国在经济领域的合作可以促进贸易和投资的互惠互利，提升双方的经济发展水平。
3. 解决问题：双边合作模式能够帮助各方共同应对共同面临的问题和挑战，加强危机管理和安全合作。
例如，在环境保护领域，双边合作可以促进资源共享和技术交流，共同解决环境问题。
四、实际案例分析：中美教育交流合作中美教育交流合作是典型的双边合作模式的案例。
双方通过教育部门和学术机构等渠道，建立起广泛而深入的教育交流与合作机制。
这种合作模式不仅加强了两国在教育领域的交流与合作，促进了文化理解和友谊，而且为两国的经济和社会发展提供了良好的人才支持。
结论双边合作模式在国际合作中起到了重要作用。
它突破了传统的多边合作限制，通过直接对话和互动，增强了合作的效率和效果。
“产学研”国内外优秀案例分析
知识产权问题一直是产学研合作中的 难点之一，涉及到技术转让、专利申 请等方面的纠纷。
详细描述
为了解决知识产权问题，产学研合作 各方需要建立完善的知识产权管理制 度，明确各方权益，同时加强知识产 权保护意识，避免侵权行为的发生。
人才流动问题
总结词
人才流动问题是产学研合作中不可避 免的问题之一，涉及到人才流失、人 才引进等方面。
案例二：华为与高校的合作
华为与高校合作，共同开展产 学研项目，旨在推动技术创新 和人才培养。
华为为高校提供先进的研发设 备和实验室，支持高校开展科 研工作，促进科技成果转化。
通过合作，华为与高校共同培 养了大量优秀人才，为产业发 展提供了有力支持。
案例三：腾讯与高校的合作
01
腾讯与高校合作，共同开展产学研项目，旨在推动技术创新 和人才培养。
05
产学研合作面临的挑战与解决方案
资金问题
总结词
资金问题是产学研合作中常见的问题之一，缺乏资金支持可能导致项目无法顺利实施。
详细描述
资金问题主要表现在研究经费不足、企业投入有限等方面。为了解决这一问题，可以采 取政府资助、企业投资、社会捐赠等多种方式，同时也可以通过产学研合作平台筹集资
金。
知识产权问题
详细描述
特斯拉与斯坦福大学在电动汽车技术、能源存储等领域展开合作。斯坦福大学为特斯拉提供科研支持，将最新的 研究成果转化为实际产品。通过这一合作，特斯拉得以保持技术领先地位，推动电动汽车产业的快速发展。
04
产学研合作模式与策略
产学研合作模式
80%
校企合作模式
企业与高校共同参与人才培养、 科学研究和技术开发，实现资源 共享和优势互补。
产学研合作未来发展方向
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,越来越多的企业开始认识到,单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展;20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力,开始对企业竞争关系进行战略性的调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟;战略联盟作为企业组织关系中的制度创新,已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新;"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德J．Hepland和管理学家罗杰奈杰尔R-NigeI提出战略联盟的概念以来,战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点;所谓战略联盟strategic alliance,是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体;如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟,目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0;er Pc芯片;日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作,各自占领了一定的市场份额;在我国,1998年8月,新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体;2000年5月,中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟;在过去的十几年中,战略联盟的数量激增,战略联盟已成为最广泛使用的战略之一,它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场;战略联盟不仅包括股权合资企业,还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议;战略联盟与合并或兼并是有区别的;美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易,可是又达不到合并程度的长期协议;"并购意味着投人大量资金,全盘接受对方企业的全部各类资产,操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性,它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用,对相容的要求是部分的、有选择的;它可以根据不同的选择,组建不同类型的战略联盟,具有快速、灵活、经济等优势,因而受到很多企业的青睐;二、成功案例分析1.案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟;罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂,因多年亏损,英国政府不愿意再向其提供资助;此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态,如果要想增加市场份额,就要有能力生产新车型;罗弗公司曾寄望于Metr0车型,但由于质量不稳定没有达到目标销售量;此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白,但由于缺少必要的资金和时间,也无法实施这一计划;世界汽车产业进入成熟期以后,被全球汽车生产巨头所控制;大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力,再加上对新型车的准确判断,都成了通向成功之路的条件;但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素,被美国政府视为英国工业的一只"瘸腿鸭";本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中,它仍被视为摩托车制造商;尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍,但仍未成为汽车世界中的巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％,罗弗公司为3．1％,而大众汽车占到了15％,欧洲福特占了14％;虽然本田已在美国站稳了脚跟,但在欧洲一直没有什么发展;它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同,但是不知道自己对差别的判断是否正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型;正如本田的一位董事长所说,当时对欧洲的出口受到了限制,因此无法增加出口,欧洲的生产能力也严重过剩,无法在欧洲建厂;本田公司在产品设计上具有务实的态度,有足够的财力与罗弗公司合作;罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴;因为本田的规模与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉,本田还以先进的管理而着称,这正是罗弗公司所缺少的;本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署,本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的Triumph Aeelaim轿车,此车以本田的Accord车为基础,填补了罗弗产品系列中的空白;长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车,尽管该车是本田产品的翻版,但却成为英国十大畅销汽车之一;罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力,本田公司能出售多少,就能生产多少;罗弗公司非常了解欧洲人的口味,因此有利于控制新车型的开发成本,把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内;罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的,随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进,联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段,进而发展到双方相互交换20％的股权;这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在;本田一罗弗的合作产品--"传奇"牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路;罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用;与此同时,罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分;这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件;针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方,它们为此付出了很大的代价;它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验;在文化差异上,它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍,包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等;它们知道,只有克服了这些障碍,两家公司的员工才能形成相互的理解和信任,并最终建立起朋友关系;双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型,双方的工厂都在为对方生产汽车,为了满足对方生产上的要求,也各自作如了必要的调整;但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额,而本田的目标仍然是全球市场,好在这两个目标并不冲突;1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始;该车型总共生产了17．5万辆,是本田公司Ballade的姐妹车型;罗弗200型汽车以日本车为基础,安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装置;罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产,但装的是不同的牌子,此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了;1985年,本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂;英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落;事实证明并非如此,本田公司计划开"鬻只生产发动机,随后生产罗弗车和本田车;1986年,罗弗800车型和本田"传奇"问世,标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶;这是双方联合开发生产的第一个车型,双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系;当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系,其内容包括了一些双方关系的准则;实际上,双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要;1989年,双方推出了罗弗200／400和它的姐妹车本田Concert0,使双方的关系又有了进一步的发展,因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品;1990年,罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆Concert0;虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并,但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行,这正说明了战略联盟的力量所在;2.战略联盟的动机就企业自身的内在需要来说,企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：⑴．开拓市扬本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％,而且不知道自己对差别的判断是否正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型;正如本田的一位董事长所说,当时对欧洲的出口受到了限制,因此无法增加出口,欧洲的生产能力也严重过剩,无法在欧洲建厂;所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场;⑵.获取技术随着技术创新及其推广速度的加快,企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时,还必须拓展新的技术领域,而先进的技术是企业在国际竞争中的关键;在当今科学技术迅猛发展的情况下,没有哪个企业能长期垄断一切技术;并且,技术开发本身带有很大的风险性;企业通过战略联盟,不仅可以避免风险,减少不必要的重复投资,而且还可以相互交流信息,相互传递技术,加快研究与开发的速度;⑶．减少风险企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等;另外,如果企业进行跨国联盟,还可以减少政治风险;当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预,或者合资企业本身就是政府产业政策的结果;在后一种情况下,由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它,从而使政治风险进一步降低;政府喜欢合资企业,不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在,像日本这种发达国家也存在;⑷．实现规模经济企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体,加深分工,强化技术进步,使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合,最大限度地降低产品成本．提高规模经济效益;⑸．实行人才交流本田的规模与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉,本田还以先进的管理而着称,这正是罗弗公司所缺少的;他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验;3.战略联盟成功的原因信任,是战略联盟成功最关键的原因;一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方,联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系,这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的;根据一些高级经理人员的经验,若想建立牢固、坚实的合作基础,就必须重视三条简单而又重要的原则,即：第一,平等相待；第二,主管领导支持；第三,求同存异,避免对抗;从案例中,本田公司和罗弗公司之间的信任,是他们成功的关键因素;三、失败的案例分析1.案例讲述对于目前已转危为安的德国安联保险集团来说,2001年并购德国第三大银行德累斯顿银行事件最好演变成一场为了忘却的纪念;并购之前,德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌;然而,在并购过程中,一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的那么注重调查与研究,德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益,反而导致其严重亏损;当时,混业经营已经成为金融寡头们的共同选择;世界最大的保险业集团安联自然拒绝不了成为世界超级资产管理公司的巨大诱惑,何况是对于安联集团CEO 舒尔特-诺勒、一个形象鲜明的强权者而言――他身高1米9,脸上有一道疤,对大型收购乐此不疲;早在1991年上任之初,诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基打入美国市场,六年后又做成当年保险业最大一笔并购：从对手意大利通用保险股份手中夺下了建于巴黎的法国Generale保险公司;1999年他又通过同样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场;为了保障一系列并购顺利进行,舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国企业并购的保罗-阿赫莱特纳作为安联的首席财政官;在积累了丰富的收购经验之后,安联开始打起了关于德累斯顿银行的算盘;诺勒初步认为,未来银行业和保险业之间的界限会越来越模糊：银行机构将注入更多保险技能,保险代理机构则传入更多的银行业务技术;而时值德国正在进行大规模的养老金改革,安联希望为客户提供一份长期的储蓄计划;借助与德累斯顿银行结成战略联盟,安联可以顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场,以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位;对一直在竞争日趋激烈的银行业中寻找合适伙伴的德累斯顿银行来说,先后与德国最大银行德意志银行和德国第四大银行商业银行寻求合并却惨遭失败的经历也可就此一笔勾销;2001年7月,双方你情我愿地缔结了这场混业“联姻”：安联以240亿欧元收购了德累斯顿银行大部分股份,使其总资产达到了1万亿欧元;舒尔特-诺勒满怀信心地对公众表示：“我们期望双方全面合作的第一年就能创出增长收益;安联与德累斯顿银行合并的优势将在5年之内完全体现出来;我们的客户、雇员和股东们会从中获得长期的收益;”兼并德累斯顿后,安联无可奈何地发现,银行经营风险对自己来说是一个全新课题;德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下纷纷宣告破产,安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损,从而导致自有资本金下降,信用等级随之被下调;另外,分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持;就在舒尔特-诺勒还在执迷于他那伟大的交易计划时,安联核心的保险业务也遭遇到了前所未有的打击;受世界经济疲软和突然下滑的国际投资市场及全球性债务拖欠浪潮的影响,2001年国际股市普遍大跌,资本市场倍显冷清,这使得安联保险集团应得的佣金、手续费等收入明显减少;导致安联保险集团自身的股价一年中也下降了60%以上;2.战略联盟的动机泰吉T．T．Tyejee和奥兰德G-E．Osland等人提出了"战略缺口"假设,以解释企业进行战略联盟的动机;他们认为,企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时,往往会发现,在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路,这就在客观上要求企业走战略联盟的道路;企业的缺口越大,参加战略联盟的动力就越大;而且,企业只要投入相对较少的资金,就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补,增强合作双方的竞争力;特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化,商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多,使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高,这就形成了国际战略联盟的外部条件;安联公司认为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场,以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位;3.战略失败的原因企业战略联盟是一个十分复杂的组织,许多研究发现,要使战略联盟取得成功,需要有成功的组织和出色的管理,如果组织管理不当,就会招致失败;据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40％～70％,这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多；协调一个独立的供应商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供应商或客户关系要容易得多；在自己的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快得多；在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多;因此,如何管理战略联盟是非常关键的,如何利用其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题;⑴企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性,是否系统地分析企业内外部战略环境;知己知彼,方能百战不殆;企业首先需要"照照镜子",客观地剖析自我,了解自身的优缺点;其次,企业需要进行外部环境分析,进一步了解市场对企业的拉动作用；技术对企业的推动作用；竞争对手的冲击作用,以及政府对企业的约束作用等,从而把握市场发展趋势,抓住企业发展机遇;内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等重新进行思考以便更快地采用新技术、新手段,更好地适应客户不断变化着的需求;⑵企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则一个公司一旦决定要组建一个战略联盟,那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准,这些标准的核心可以归纳为3c原则,即兼容compatibility、能力capability、投入eommltment;经过对战略联盟几十年的研究,ac理论已日臻成熟,跨国公司组建战略联盟的多年时间也说明,3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件;⑶投入1联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围;如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的,那么,合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源,同时合作对象还很有可能退出联盟,而使你处于进退两难的境地;2确定合作伙伴退出联盟的难度;联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中,并且投入了大量的资源和精力,而其合作的另一方却突然要求退出联盟,从而使公司陷入进退维谷的境地,所以,公司最终决定建立联盟关系前,必须测试：对方退出联盟的可能性有多大困难程度有多大本公司失败的代价有多高。
11跨国公司典型案例—华为
二、华为发展历程
• 2009年：无线接入市场份额跻身全球第二。 • 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用 合同数居全球首位。率先发布从路由器到传输系统的端 到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出 公司贡献奖。获英国《金融时报》颁发的“业务新锐 奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新 力公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20% 以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 • 2010年：全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中 28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。在英国成 立安全认证中心。与中国工业和信息化部签署节能自愿 协议。加入联合国世界宽带委员会。获英国《经济学人》 杂志2010年度公司创新大奖。
（二）公司战略
• 2、企业业务 • 华为聚焦ICT 基础设施领域，围绕政府及公 共事业、金融、能源、电力和交通等客户 需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的 ICT 产品和解决方案，帮助企业提升通信、 办公和生产系统的效率，降低经营成本。
（二）公司战略
• 3、消费者业务 • 华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销 和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响 力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互 联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定 需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务 并获得成功。 • 华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合 解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品 中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂 家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作 关系，构建健康完整的终端生态系统。
（四）公司治理
•
为投资控股有限公司（ 下称“ 公司” 或 “ 华为”）是100%由员工持有的民营企业。 • 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划 参与人数为65,596人（截至2011年12月31日）， 全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关 权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的 个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同 奋斗、分享机制。
国际经济合作国别冷热法分析案例
三 / 评价方法及环境评估
投资环境评估（国别冷热比较法）
政治稳 定性 南 非 巴 西 印 度 热 冷 热 冷 热 冷 大 大 大
市场 机会 大 中 中
经济发展 和成就 大 中 中
文化一 元化 中 小 中
法规 阻碍 小 小 中
实质 障碍 小
地理和文 化差距
大 中 中 中 小
结论：选择南非进行投资
四/ 总结
第111位（2014年）
一/ 企业基本情况
中国一汽集团
一汽拥有职能部门18个，全 资子公司28个、控股子公司 18个。主营业务板块按领域 划分为：研发、乘用车、商 用车、零部件和衍生经济等 体系。一汽拥有员工13.2 万 人，资产总额1725亿元。 世界500强 （2014年）第111位。
二 / 企业拟投资地区
选择南非投资的意义
通过对南非投资环境的分析，明确了南非市场的投资环境适合一汽集团进行 对外直接投资。一汽集团在南非建立组装基地，在与南非汽车市场具有巨大 的市场规模、对中国经济型汽车产品的潜在需求巨大、以及对整个非洲辐射 作用。这项投资活动还会对中国企业对外直接投资起到良好的示范作用。同 时南非市场开拓必将为一汽集团积累和培养一批高素质的海外事业人才。以 上因素对一汽集团海外事业的发展具有极其重要的作用。
评估
投资环境评估（国别冷热比较法）
我们根据南非的各投资环境因素划分“冷、热”两种 状态，“大、中、小”三种表述： ① 南非政局稳定，法律健全，无战争和恐怖主义风险。政治稳定性大，为“热” 因素。 ② 南非汽车工业基础好，汽车市场成熟，在未来几年有较大的发展空间。市场机 会大，也为“热”因素。 ③ 南非正走向一个具有较为稳定的宏观经济环境和基础广泛的经济增长时期。经 济发展和成就大，也为“热”因素。 ④ 南非各种族、各民族和平共处，文化趋同，一元化程度高。但因为受到种族隔 离制度的影响，在部分黑人心中留有仇恨阴影，因此白人、黑人之间还存在一定 隔阂。文化一元化方面中等，为“中”因素。 ⑤ 南非政府积极外国投资，尤其汽车工业的“MIDP”和“APDP”政策，为吸引汽 车工业的外国投资创造了极佳的政策环境。法规阻碍小，也为“热”因素。 ⑥ 南非有“彩虹国度”的美誉，自然条件、地理位置十分优越，不处在地震带上， 没有地震等极端自然灾害风险。实质障碍小，也为“热”因素。 ⑦ 南非和我国的距离、文化、观念相去甚远。地理和文化差距大，为“冷”因素。