餐饮业决胜之道:麦当劳VS肯德基开辟第二战场
第七课时 肯德基VS麦当劳

• 另外一个算是成功的案例就是麦当劳进军鸡类市场,当时 麦当劳宣布大力进军鸡类市场,掀起一阵不小的涟漪,无 论是价格或是媒体,市场俨然上演一出「鸡战」。
• 麦当劳在定位鸡类产品时,有三大原则: • • 1. 不只巩固品牌忠诚者,还要吸引新来顾客。 2. 目的清晰,方向一致。
•
3. 能创造激励情绪的动力
• 除了产品的开发外,麦当劳在营销策略上,走的也是本土 化的路线。根据美国《商业周刊》报导指出,过去五十年 来,麦当劳总是走在流行文化的尖端,在消费者发觉自己 的需要前,就创造出消费者的需求。当然,创造需求的前 提,是必须了解消费者到底真正需要什么。
2、消费者心目中的定位
• 能轻松负担的消费、提供一流食品、、干净且安全的环境、 满心欢迎、快速且便利( 例如像得来速 )、关怀儿童、回 馈小区等等。 • 另外像是整齐的服务质量,容易给消费者一定的信心。
• 麦当劳将顾客区隔为儿童及父母亲两大族群,两种顾客的 态度及使用行为不同,因此以不同的关系营销作法因应。
• 对儿童来说,儿童喜欢玩耍,所以玩具是首要考虑,麦当 劳不但提供他们喜爱的食物,还不忘提供顾客舒适的气氛, 让小朋友觉得自己是特别的麦当劳小客人。 • 对父母而言,让小朋友快乐、负担得起、方便选买、省时 间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物、自觉是个好父母, 则是与父母建立品牌关系时对父母必须的了解。
(1)产品品牌本土化策略
定位:肯德基定位在“家庭成员的消费”,提 供一家庭式温馨团圆的用餐气氛,这一定位符 合中华民族的文化。在中国,家的概念有着去 足轻重的地位,温馨和睦的家庭氛围是每个人 的愿望,而肯德基在品牌 定位上明智的选择去代表 中国传统的家庭、亲情、
友爱和默契,使得这一西
餐品牌更加亲近。
麦当劳与肯德基-市场营销

“麦叔”“肯爷”争锋,硝烟之后谁才是真正的霸主?在中国的快餐行业,麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家",从一开始进入中国市场就展开竞争,尤其是近几年,随着产品结构日趋同质,行销手段日益雷同,麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来,甚至在有些地方打得不亦乐乎。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅,分布在全球121个国家和地区.目前,麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军.在肯德基进入中国的三年后的1990年,麦当劳开始进军中国市场.在1992年至2002年的十年间,平均每年的开店数为38家,并在北京市场后来居上,开店数超过肯德基。
但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢,并且一直低迷,到目前为止仍未能超过肯德基,目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。
2013年餐厅数量预计达到2000家。
1986年9月下旬,任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理,承担起拓展中国市场的重任。
1987年,肯德基的第一家店在北京开张,并且它是全球最大的一家肯德基店,从此肯德基一路狂奔.肯德基自进入中国市场之初,时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标:把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。
目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。
【1】作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远。
肯德基先发制人麦当劳滞后紧追除开肯德基较麦当劳早进入中国市场3年,两者在共同发展的14年间,无论是餐厅扩张速度与最终发展数量,麦当劳一直落后于肯德基。
2001年,双方的差距一下子扩大到149家,而在2002—2004年的短短三年间,肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。
1987年11月12日,中国第一家肯德基餐厅在北京开业。
《麦当劳PK肯德基》课件

3 满足多样化口味和文
化
以消费者需求为导向
市场认知度
麦当劳:全球 88% 肯德基:全球 74%
品牌差异
餐厅外观设计 及招牌、标志
麦当劳:黄色和红色, 麦当劳招牌 肯德基:红色和白色, 肯德基招牌
菜单风格和价 格
麦当劳:速食汉堡, 价格适中 肯德基:炸鸡套餐, 价格略高
消费群体定位 和营销策略
麦当劳:年轻人和家 庭,推出各种活动 肯德基:家庭和年轻 人,重视产品创新
《麦当劳PK肯德基》PPT 课件
这是一份关于麦当劳和肯德基的PPT课件,探讨它们之间的品牌差异、菜品比 较和竞争策略。
简介
成Байду номын сангаас时间
麦当劳:1955年 肯德基:1930年
门店数量
麦当劳:全球 39,000+ 家 肯德基:全球 23,000+ 家
营业额
麦当劳:2019年 2,107亿美元 肯德基:2019年 2,714亿美元
服务形式和流 程
麦当劳:自助点餐, 快速服务 肯德基:柜台点餐, 提供外卖服务
菜品比较
汉堡类
麦当劳:吉事堡 肯德基:汉堡
炸鸡类
麦当劳:麦乐鸡 肯德基:原味炸鸡
小食类
麦当劳:薯条 肯德基:炸鸡翅
饮品类
麦当劳:可乐 肯德基:雪顶咖啡
竞争策略
1 不断推陈出新
改善市场营销策略和服务 质量
2 扩大品牌影响力
在中国,为什么麦当劳竞争不过肯德基

A. see a film
B. wash clothes
Let’s learn
Let’s learn
What are you going to do ...? I’m going to ...
today tomorrow this morning this afternoon this evening tonight next week
Tip: I’m going to the +地点
Presentation
I’m going to take a trip.
take a trip
What are you going to do next week?
Presentation
Sun Mon Tue
today1 567 12 13 14 19 20 21
Let’s chant
This morning, this morning, what are you going to do this morning? I’m going to visit my grandparents. This afternoon, this afternoon, what are you going to do this afternoon? I’m going to see a film. This evening, this evening, what are you going to do this evening? I’m going to take a trip. Tonight, tonight, what are you going to do tonight? I’m going to the supermarket.
肯德基VS麦当劳产品比对分析

肯德基产品列表
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 主食培根蘑菇鸡肉饭 黑椒嫩牛饭 黄金咖喱猪扒饭 新奥尔良烤鸡腿堡 劲脆/香辣鸡腿堡 田园鸡腿堡 至珍全虾堡 墨西哥/老北京鸡肉卷 川辣嫩牛五方 照烧鸡腿堡 火腿蛋堡 培根芝士蛋堡 派辣派辣烤鸡腿堡 泰辣双层鸡腿堡 德克萨斯风味烤鸡腿堡 小食吮指原味鸡 香辣鸡翅 新奥尔良烤翅 劲爆鸡米花 上校鸡块 深海鳕鱼条 黄金海皇星 芝香玲珑翅 甜点葡式蛋挞 安心/霜糖油条 脆皮甜筒 草莓/巧克力圣代
广告定位
产品定位
肯德基是炸鸡专家出 身,在进入中国市场 后积极改良开发适合 中国人口味的产品, 积极开发新产品使其 产品不同于麦当劳等 快餐品牌的单一性。 产品丰富多样。套餐 主要针对家庭等群体。
市场定位
肯德基以家庭成员为 主要目标消费者,推 广的重点是容易接受 外来文化和新鲜事物 的青少年,一切食品、 服务和环境都是有针 对性设计的。
肯德基 VS 麦当 劳
资料收集:李梦如 朱彦林 PPT制作:欧阳燕 肖杰丽 PPT演说:肖杰丽
目 录
产品分析
营销环境分析
消费者分析 广告策略 媒体策略
发展历史
1955年由雷· 克 罗克(Ray A. Kroc) 在美国创立。 1965年,麦当劳 公司上市。 1990年10月8日, 中国第一家麦当劳 餐厅在深圳开业。 1992年4月在北 京王府井开设了当 时世界面积最大的 麦当劳餐厅。
肯德基外卖招贴
这则广告体现了肯德基的服务便捷, 以家庭成员为主要消费目标。
肯德基三人篮球赛招贴
这则海报体现了肯德基对新鲜事物 的青年人,一切食品、服务环境都 是有针对性而设计的。
企业竞争论文——肯德基与麦当劳(小编整理)

企业竞争论文——肯德基与麦当劳(小编整理)第一篇:企业竞争论文——肯德基与麦当劳企业竞争论文——肯德基与麦当劳[论文关键词] 价格竞争伯川德悖论豪泰林模型产品差异化[论文摘要] 价格竞争作为企业竞争的重要手段,可以加快产品创新,使资源配置和产业结构更加合理,给消费者带来更多利益,但是一旦演变为价格战,却会给企业带来灾难性的后果。
然而,在中国,仍然有许多产业在进行着价格战,这是为什么呢?企业之间有无更好的、多赢的竞争策略呢?文章从多方面分析价格战的成因,并从产品差异化的角度给出解决方法。
一、引言在自由竞争市场经济条件下,企业之间有多种竞争方式,如:价格、质量、技术、服务等,其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。
而且从短期来看,在产品的性质已经确定的情况下,企业只能以价格为竞争手段。
但是不管是在理论上还是在实践中,如果价格竞争发展成为恶性的价格战,最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。
在中国,最典型的例子就是彩电行业的价格战。
四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销,虽然开始时收到了良好的效果,其市场占有率逐年提高并在 1998年达到全盛;但是在这之后,多年价格战的弊病也逐惭显现了出来,尤其是在 2000年彩电业“限价”峰会破产后,长虹的净利润逐年下降,2004年年报显示四川长虹净亏损 36.81亿元。
从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰,减少重复建设,提高行业质量,使消费者获利,但是过度竞争也会减少行业利润,恶化产业竞争环境,甚至降低产品质量,损害消费者利益。
但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析,并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战,建立起企业的核心竞争力。
二、价格战产生的原因首先,企业之所以能采取低价竞争策略,丰厚的利润是基本前提。
其次,企业试图通过价格战达到提高市场占有率、驱逐竞争对手的目的。
麦当劳与肯德基的中国之战200510
麦当劳与肯德基的中国之战“肯德基的炸鸡,麦当劳的汉堡”,前者全美第七,后者全美第一。
但在中国,麦当劳和肯德基被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手,并且中国市场正成为跨国公司赢得全局的关键。
在10月13日由商务部等评选的“2004年度中国餐饮新百强企业名单”,连续几年排名第二的麦当劳居然不见踪影,包括肯德基、必胜客等业务的百胜集团则名列第一。
据《京华时报》报道,以往排名过程中麦当劳始终都不愿意公布自己的销售额,排榜方最终只能以一个大概估算数字60多亿将麦当劳列上榜单。
今年商务部要求各企业提供其销售额,不公布数据的麦当劳只能被从新百强名单中剔除。
麦当劳不愿主动公开数字,业内相信是由于其销售数字低于其老对手肯德基,肯德基刚刚在中国开出了其第1500家店,而麦当劳目前只有700家。
在西方国家,西式快餐巨头的生存环境备受挑战,销售业绩近年来持续下滑,而在中国市场,作为中国市场舶来品的麦当劳和肯德基其销售业绩涨势强劲。
这两个西式快餐巨头都在积极博取中国这个消费人口巨大的东方国家的好感,它们在你追我赶中展现全新的竞争生态。
健康策略不分伯仲“反西式快餐”的声音在西方国家从来就没有停止过。
如果连续30天一日三餐只吃西式快餐,人会变成怎样?美国的年轻导演摩根。
斯普尔洛克就这样大胆地拿自己当了回白鼠。
在这部名为《Supersize Me》(“超码的我”)的纪录片里,摩根用亲身的实验证实了西式快餐对人体健康的危害,这个身高1.9米、体重185磅的健康男子在饱尝一个月的麦当劳后终于浑身是病。
在美国,麦当劳和肯德基们甚至还遇到了法律问题:美国加利福尼亚州总检察长比尔。
洛克耶尔日前对麦当劳、肯德基等9家著名连锁快餐店和食品制造商提起诉讼,要求法庭强制它们用警告性标签标明其炸薯条、薯片中致癌物丙烯酰胺的含量,这是美国检察机关首次就炸薯条含致癌物问题提出诉讼。
中国消费者健康观念也在悄悄发生变化,他们对西式快餐食品营养的疑虑诸如不健康、不营养、易导致肥胖等开始出现。
肯德基与麦当劳的白刃战
肯德基与麦当劳的白刃战一、案例简介麦当劳和肯德基作为两大快餐巨头,不论是在目标顾客,市场定位还是产品上都有极大的相似度,这就决定了两者激烈的竞争关系。
如何在这场白刃战中取胜,占取更大的市场份额,就凸显了市场营销的重要性和必要性。
本案例以2009年——即08年金融危机蔓延全球之际——为背景,讲述了肯德基和麦当劳在中国市场上的一系列营销手段,主要包括低价策略,渠道开发等。
下面我们可以先从规模和市场战略两个方面,了解肯德基和麦当劳各自的实力,从而为之后的案例分析奠定基础。
如果单看在中国市场的规模,截止2008年底,肯德基中国餐厅数量为2300家,麦当劳中国餐厅仅为1100家左右,不足肯德基的一半。
但反观全球结果却恰恰相反。
同期麦当劳在世界118个国家和地区拥有31000多家店,百胜集团旗下的肯德基在世界80个国家和地区拥有11000多家。
反映在股票市场上则是——截至2009年2月3日,麦当劳的股票价格为58美元,市值644亿美元,每股收益3.76美元。
百胜餐饮集团的股价几乎是麦当劳的一半,市值也只有麦当劳的1/5。
形成这种在中国市场和全球市场的巨大反差的原因,其实在于肯德基、麦当劳不同的中国战略。
由于90年代的扩张速度过快,麦当劳在2002年出现了上市37年来的首次季度亏损,因此它放缓了在世界范围,包括中国市场的扩张脚步。
而与此同时,肯德基却执行这不同的中国战略。
97年金融危机后,肯德基大胆做出了“开源”(开新餐厅)的战略决策,尤其抓住了2002~2004年的关键3年。
此时麦当劳年均增加店铺仅60~70家,而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奋力奔跑”。
不过在2009年,麦当劳似乎重新重视起中国市场,仅09年第一个月便新增门店53家,大约是08年全年新增餐厅数的1\3。
肯德基和麦当劳在中国市场的战略调整和市场扩张不断进行着,但在08年却遇到了蔓延至中国的金融危机。
经济低迷的情况下人们需求缩减,如何能更大的刺激需求占领市场是两者共同的难题。
肯德基与麦当劳的夜“战”
肯德基与麦当劳的夜“战”麦当劳正在打破两家快餐巨头在中国的微妙平衡—它最近进攻太凶了—现在肯德基决定反击。
2月初,麦当劳率先在中国推出为期一年的大规模降价促销;5月中旬,麦当劳又宣布将在全国范围内推广24小时麦乐送服务;到6月初,麦当劳在中国正式推出麦咖啡,作为该公司在中国市场的一个新盈利点。
这还不算麦当劳的“24小时餐厅”,它们在全国范围内推出这项服务已经三年了,现在这种餐厅的比例已经悄悄提升到了80%,并且已经产生了明显的盈利。
肯德基不能再观望了。
肯德基从5月开始了自己的大范围降价促销;从6月开始,肯德基点餐区的角落里也出现了咖啡台,这里出售现制的摩卡、拿铁和美式咖啡,新印制的宣传单上将这些咖啡作为肯德基的6月主打新品。
但在更重要的24小时店方面,肯德基迟迟没有大的动作。
直到今年4月。
4月,10家位于北京的肯德基餐厅突然开始通宵营业,5至6月又再增加了10家24小时餐厅;在上海,有两家肯德基餐厅做通宵营业的实验已近半年,可是到了6月中旬,这两家一直低调的餐厅突然挂出了“24小时”霓虹灯箱—原本它只在玻璃门上贴着小号“24小时”塑料纸。
肯德基似乎终于认识到,过去三年被麦当劳独享的那些夜晚有多美妙。
2006年9月,麦当劳在中国推出第一批24小时餐厅,试图借此推动中国市场业绩。
此前麦当劳已经在美国本土尝试通宵营业,并成功实现了单店盈利的增长。
选择第一批餐厅的标准很简单,上海麦当劳食品有限公司总经理李展鹏记得当年上海的静安寺附近有多幢写字楼,它们在夜间依然灯光熠熠,总有那么多人要留在公司加班至深夜,由此麦当劳静安寺店顺理成章地成为第一家24小时餐厅。
三年下来,通宵营业让麦当劳尝到了甜头。
该公司不愿透露同店销售额增长率,但是透过李展鹏的描述,大致能理出这两年多来餐厅夜间销售额的增长情况:最初亏本,而现在已经盈利,并能占到全天销售额的10%到15%。
刚开始24小时营业的初期,麦当劳难免亏损了一段时间。
“24小时餐饮在中国没有大规模成气候是有原因的。
肯德基和麦当劳在中国的战略之比较
1.产品在标准化的基础上进行适当的本土化。
快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。
在中国,麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素,推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。
因为在中国的饮食中,鸡和鱼是传统的食物。
2.营业模式的改变作为美国便捷快餐店象征的麦当劳,在其中国的许多顾客眼里是悠闲消遣的好场所。
光顾麦当劳的中国顾客的平均就餐的时间远远长于在美国麦当劳顾客平均就餐的时间。
麦当劳店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐,使不少中国顾客把麦当劳作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。
3.针对中国消费者的面子主义,营造无差别氛围。
对于讲究面子的中国人来说,在麦当劳就餐与在中式餐馆就餐的感受是很不同的。
在麦当劳,菜单品种有限且品种之间价格差别不大,从而使就餐者消费差异不大,餐厅服务员提供的服务也无大差别。
低收入者的偶尔光顾,不会因此露穷;而高收入者的经常涉足,也难于因此显富。
与麦当劳不同,在中式餐馆菜单品种繁多且品种价格差别巨大,加上餐厅设有雅座或单间,受到的服务有很大差异,使就餐者消费反差显露无余。
4.实行本土化的定价策略。
针对中国消费者的消费水平定价,开展五元特价等一系列活动,努力降低成本,为此麦当劳公司实行了原料生产、采购上的本土化。
例如北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。
5.融入中国文化氛围,顺应中国发展脚步。
为了适应中国年轻恋人的需要,麦当劳还专门在店堂相对僻静的地方设有被人们称之为“情人角”的区域。
在该区域里的餐桌,均为两人桌。
除此之外,在大部分的麦当劳店内,都为儿童顾客隔有被称之为“儿童乐园”的专门区域。
儿童通常是最忠实的麦当劳迷。
让一些店员充当“麦当劳阿姨”或“麦当劳叔叔”的角色,专门接待儿童顾客,与他们建立密切的关系,是北京麦当劳的一个重要营销策略。
为了使中国文化的意义得以在他们店里得到更多的表达,他们在店堂里努力营造中国式家庭气氛。
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从 进 入 中 国市 场 以 来 , 德 基 和 麦 当 劳 一 直 在 明 肯
口 争 斗 虽 麦 劳 业 在 国 餐 市 排 暗 。然 当 的 绩 美 快 业 场
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名第一 , 大大领先于排名第七位的肯德基, 但在
’ 中 国 市 场 , 当 劳 似 乎 一 直 难 发 挥 威 力 , 论 是 麦 无
一
弃在这—战线上的争夺 。
多 年 的 “ 肯 大 战 ” 度 升 级 , 经 历 了 产 品 战 、 告 麦 再 在 广 战、 餐厅 门店 战 后 , 次 又 转 移 到 了 中 国 的 汽 车 餐 厅 市 场 。 这
天 之 内 就 开 出 2家 ,并 且 宣 布 20 0 6年 会 在 中国 开 出 1 0
汽 车 餐 厅 成 新 战 场
目前肯德基在华拥有逾 10 6 0家门店 。而麦当劳 门店数 量一直 只有对 手的一半左右 。 以汽车穿梭餐厅模 式来看 。 但 麦 当劳扩张速度却相 当快 。在传统店铺 增长上略逊 一筹的 麦 当劳显然把宝押在汽 车餐厅上 。但 肯德基也不会轻 易放
ห้องสมุดไป่ตู้
门 店 数 量 、 润 率 , 是 产 品 的 本 土 化 程 度 , 是 落 在 肯 德 利 还 总 基 后 面 。为 了 改 变 多 年 来在 中 国市 场 的 劣 势 地 位 , 当 劳高 麦 层 决 定 把 拓 展 战 略 的 砝 码 压 在 了 新 型 模 式— — “ 来 速 ” 得 汽 车 餐厅 的快 速 扩 充 上 。 而 率 先 在 华 开 出 第 一 家 汽 车 餐 厅 的 肯 德 基 也 不 甘 示 弱 。前 4年 只 开 出 2家 此 类 餐 厅 的 肯 德 基 在 今 年 7月 6 日
由 i . 国的 内地 市场腹地 广阔 . 足 被垒球的餐 饮业商 人听 巾
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所以 . 即仕是 n 斗悯 -场 l I , 所要面对n , 仪 足叶I { : - 你 做,意 .  ̄k I 1
的竞争 对 于. 仃可能 是牟球 的竞争 对 于。他们 ’中柯称 霸食 球f 呵 、 欧美 列强 , 也有 比我f {一 步的台 胞台 商. 看他 们所止过 的跸 『 J 看 用 自己的打拼 所换米 的经验 和教 训, 或许对 我们认 识餐故 址的 竞 规律 有帮助 。
维普资讯
麦当劳V 肯德基 S
开辟 第 二 战场
在 中 国市场 , 当劳 似乎一 直难发 挥威力 , 麦 无论 是 门店数量 、 润率 , 利 还是产 品的本 土化程度 , 总是落在 肯德基后 面 。为 了改变 多年来在 中 国市场的劣势地位 , 当劳 高层 决定把拓展 战略 的砝码压 在 了新型模 麦 式—— “ 得来 速” 汽车餐厅 盼快速扩充 上 。
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封面文章
已有 3 1年 历 史 。 所 谓 汽 车 餐 厅 经 营 模 式 , 通 过 三 个 窗 口让 消 费 者在 汽车 即 上 完 成 全 部 购 物 过 程 : 费 者 驾 车 在 第 一 个 窗 口点 餐 , 第 二 个 窗 口付 钱 , 消 在 随 后 在 第 三 个 窗 口取 东 西 ,然 后 开 车 离 去 。 汽车 餐 厅 最 大 的 长 处 是 节 省 时 间 , 有 的 餐 厅 都把 从 汽车 进 入 到 出去 的 驻 留 时 间 最 大 定 在 4分钟 。 所 目前 肯 德 基 在 华 拥 有 逾 10 6 0家 门 店 , 麦 当劳 I 数 量 一 直 只有 对 手 而 ]店 的 一 半 左 右 , 以汽 车 穿 梭 餐 厅 模 式 来 看 , 当 劳 扩 张 速 度 却 相 当 快 , 传 但 麦 在 统 店 铺 增 长 上 略 逊 一 筹 的 麦 当劳 显 然 把 宝 押 在 汽 车 餐 厅 上 。但 肯 德 基 也 不 会 轻 易 放弃 在这 一战 线 上 的争 夺 。 20 0 2年 , 德 基 在 北 京 开 出 全 国 第一 家 汽车 餐厅 ,0 5年 1 肯 20 0月 , 德 基 肯
在 上 海 开 出 了 第 二家 汽车 餐厅 , 4年之 内 只开 出 2家 , 展相 当缓 慢 。 今年 发 但 7月 6日 , 德 基 在 江 苏 省 的 南 京 、 锡 两 地 同 时 开 出了 2家 新 的 汽 车 穿 梭 肯 无
餐 厅 , 而 使 其 全 国汽 车 餐 厅 总 数 达 到 了 4 。 从 家 百 胜 集 团 中 国 事 业 部 首 席 开 发执 行 官韩 骥 麟 表 示 , 肯德 基 计 划 在 未 来 3
年 内将 汽 车 餐 厅 的规 模 扩 大 到 1 0 , 了现 已进 入 的 北 京 、 海 、 京 、 0家 除 上 南 无
家 , 来 3年 内 , 车 餐 厅 的 规模 将 达 到 10家 。显 然 , 个 未 汽 0 两
“ 对 头 ” 在 另一 条 战 线 上 开 始 了较 量 。 死 又
继去 年 1 2月 内 地 首 家 “ 来 速 ” 厅 于 广 东 东 莞 落 户 得 餐
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但 是 ,汽 车 餐 厅 这 个 “ 来 品 ”真 的适 应 中 国 的 “ 舶 水 土 ” 麦 当劳真 的能 靠 “ 来 速 ” 上 肯 德 基 ? ? 得 赶
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封面 文章
I起行、 竞争的惨 烈程度 . 兑 l k 餐饮业 大概 u r } 以 得上 莉儿 栩对而言 . 餐饮 的进人门 槛 高, 资金的濡求 鹰比起 他 k 对 } 业米 也要低些 , 此 , I 闰 想进 米 鲜音 自然 少 尝