工作思路、思考模式
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工作思路、思考模式
制造中心：吴金鉴
适用范围：一个人的工作思路如果有条理、清晰、慎密；哪么会提高工作效率 与工作质量；条条道路通罗马，但选择的道路不同，到达罗马所需的时间可能 差异很大；所以本教材具有较广泛的适用范围，不同岗位的人都可作参考。
参考资料： ISO标准、《兰德决策》、《简单是金》、 《TFE七步法》、 《6σ管理法》 《戴明论质量管理》等，同时不少观点来源于在工作中与同事及上下级的沟通， 仅供内部参考，恕不一一列出；若发现不适当及错误的地方请指正，谢谢。
目录
一．
PDCA、与PDCA八个步骤 与PDCA相兼容或者可运用于PDCA模式的 其它思考模式
充实后的PDCA八个步骤
二．
三．
PDCA简介
1996年ISO14001率先采用PDCA模式来编写标准条款； 随后ISO9001(2000版）、TS16949，QC080000等国际 标准也采用PDCA模式来编写标准条款。 在ISO9000（2000版）标准提出的八项质量管理原则中的 “过程管理方法”中提到：“将相关的资源和活动作为过 程进行管理，可以更好地得到期望的结果。” 1994版ISO9001标准条款是按照要素来编写的，而2000 版以后的ISO9001版本则是按照过程模式来编写的；ISO 条款是由多国专家组成的专家团讨论定稿的，也就是说直 至现在这些专家的观点认为按过程模式来管理比按照要素 或者其它模式来管理更有效些(当然按照要素来编制的 1994版的ISO9001标准仍具有参考价值)。
Which course of action should? 我在采取 那一条行动路线？（PDCA第ead? 前途如何？ （PDCA第四个
步骤：制定改进方案；第六个步骤：评估、确认改进 方案的进度、效果）
对应的四个理性分析方法
（详细内容参考<<分析与改善办法>>)
制定改进方案；第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效 果）
状况评估
状况评估方法（PDCA的第一个步骤） 每一位管理者必须处理一切事务,包括过去累积的问题，目前 的要求，以及不能忽视的未来威协与机会等。 实际状况，总是一些混淆，多面，重叠和零碎的状况。缺乏 此一技能的管理者，无法对分析性的理性程序，做有生产力 的运用，因为他们不能确定应该如何运用，何时运用，或为 什么运用这些程序。四种基本的思考模式中，最重要的一种， 便是在面临纷乱繁杂的状况时，能够评估，澄清，分类以及 赋予秩序的一种。知道应该从何处开始，该问什么问题，该 做什么事情等。 在我们确定之前，我们必须检讨每一个有关事项,以确定它是 一个单独的事项, 或两个以上有关事项的混合体，如果是一 个混合体的话，我们必须将每一个有关事项隔离开来，单独 就其特点进行探讨。在我们做过这些之后，便是要将这一名 单上的有关事项,以一种切合实际且有用的优先次序，予以安 排。同时还必须保持一些资料脉络的方法与工具，因为旧的 状况解决之后，接着新的状况又会出现。
四个基本的理性思考模式 （兰德顾问公司）
1. 2.
What is going on? 发生什么事？（PDCA第一
步骤：评估状况、找出改进问题、项目）
Why did this happen? 这事为什么发生？
（PDCA第二个步骤：找出所有的原因、因素；第三个步
骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素） 3.
关于PDCA的含意，简要说明如下（ISO14001-2004版）： —— 策划：建立目标和过程，以实现组织的环境方针所期望 的结果； —— 实施：对过程予以实施； —— 检查：根据环境方针、目标、指标以及法律和其他要求 对过程进行监测和测量，并报告其结果； —— 处置：采取措施，以便持续改进环境管理体系的表现。
SPC核心思想：
在系统达到要求的前提下实施SPC控制的目的：及时的 发现个别的异常状况，并寻找引起异常状况的个别的特 殊原因并把其消除；或者系统出现失控时及时的对某些 因素或参数进行调整，使系统重新回到正常的稳定的状 态。
突破性的改进常常是对系统采取改进才能达成；而维持 现有的成果则可用SPC控制：及时的识别、找出并消除 个别的异常波动或对某些参数进行调整。
1.
状况评估（能够为复杂和混乱情况带来秩序的 “发生什么事？” ）（PDCA第一步骤：评估状况、找出改
进问题、项目）
2.
问题分析（在因果关系未明的任何状况下问的 “为什么”？）； （PDCA第二个步骤：找出所有的原因、因
素；第三个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素）
3.
4.
决策分析（ 在考虑路线先后次序情况下的 “哪一 个？”） （PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案） 潜在问题分析（必须深思熟虑，以便保护及培育 组织前途的 “前途如何”? ） （PDCA第四个步骤：
8D D1：组建合适的工作小组（强调要先组建一个团队，强调团队的重要性） D2：确认与定义问题（PDCA第一步骤：评估状况、找出改进问题、项 目） ； D3：临时措施（PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案; PDCA的第五个 步骤：执行改进方案； ） D4：根本原因（PDCA第三个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因 素） D5：长期措施（PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案; PDCA的第五个 步骤：执行改进方案； ） D6：核实验证效果（第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果） D7：标准化及推广（PDCA第七个步骤：标准化、巩固和推广） D8：嘉许小组（增加了在问题解决或项目完成后要对小组鼓励或奖励的要 求）
PDCA第一个步骤: 评估状况、选择改进问题、项目
状况评估
状况评估四步骤（对应PACA的第一个步骤）
如何认识需要我们采取行动的状况（哪一类 的行动最有意义：问题分析、决策分析、潜 在问题分析）； 如何将重叠和令人困惑的议题分开；将有关 事项分解为可以管理的更为清楚的部份（不 同的观察角度）。 如何设定优先次序（相对严重性、急迫性和 可能成长）； 如何有效率的管理许多同时进行的活动。
PDCA八个步骤
Plan:计划阶段，包括： 1）评估状况、选择改进问题、项目； 2）找出所有的原因、因素； 3）找出根本原因、发生源、关键成功因素 4）制定改进方案
Do:实施阶段，包括：
5）执行改进方案。
CHECK，包括：
6）评估、确认方案的进度及效果
ACTION，包括：
波动分为两种：正常波动和异常波动。 正常波动是由系统因素所决定的，要降低系统的波动，必须 要对系统采取行动才能做到，系统包括工作流程、标准、方 法、工具等（即必须要修改与系统有关的文件、规章制度、 规定才能改进系统）。 异常波动是由非系统的个别的特殊原因造成的，找出这个特 殊的个别原因并把这个原因消除即可消除异常波动。 SPC分析的目的是识别需要改进的问题是由系统因素还是由 个别的特殊原因引起的，如果是系统因素引起的，必须且只 能对系统采取行动才能解决问题，如果是个别的特殊原因或 特殊因素引起的，则仅对个别的特殊因素、异常原因采取行 动即可，无需对整个系统采取行动；
说明：8D强调在PDCA的“第四个步骤：制定改进方案” 时要分别制定临时措施及长期措施（临时措施是指针对流 出原因、非系统的特殊原因而制定的，目的是问题受控； 长期措施是针对根本原因、系统原因、发生源而制定的， 目的是消除问题的再发生）；另外增加了“组建及嘉许小 组的要求）
SPC核心思想：
PDCA由美国的休哈特博士发现，由戴明发 表，推广，完善；所以PDCA也称为“戴明 环”、“休哈特环” PDCA的重大作用在于：1）如果改进一个 项目或者解决一个问题，按照PDCA的模式 来思考及实施则会很有条理、思路清晰并且 有效。2）如果一个团队都采用PDCA的模 式来思考，则会很大的提高沟通的效率，例 如讨论一个问题时先界定清楚是PLAN阶段 的问题，还是DO阶段的问题，CHECK阶段 的问题、还是ACTION阶段的问题等
PDCA第一个步骤: 评估状况、选择改进问题、项目
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
TFE（TCS）七步法（文控有教材） 确定和定义问题（PDCA第一步骤：评估状况、找出改进问题、项目） 分析问题（PDCA第二个步骤：找出所有的原因、因素；第三个步骤：找
出根本原因、发生源、关键成功因素）
ISO14001（2004版）引言中的说明：“本标准的环境管理 体系 (EMS) 模式 基于著名的PDCA模式，以便持续改进环 境管理体系的表现。许多组织通过应用由诸过程组成的系统 以及诸过程的相互作用对运行进行管理，这种方式称为过程 管理。GB/T 19001：2000提倡这种模式。由于PDCA可以 应用于所有的过程，PDCA和过程管理可以看作是兼容的。”
SPC核心思想
著名的SPC统计专家戴明认为（《戴明论质量管理》第357页）： 94%的问题来源于系统 6%的问题来自于特珠原因
（重点要放在完善系统上，包括标准、先后步骤、方法、工具、培训等）
中高层管理人员（工程师或以上）的工作任务主要应该是完善系统，接 手一项工作或某一个工序的管理时，应该用15天至3个月的时间尽可能 的了解与工作有关的一切内容，然后完善相关的标准、流程、方法并形 成书面资料，然后检查确认标准遵守的情况及效果，并持续完善所负责 工作的系统（标准、流程、方法、制度等）。如果一名工程师或以上的 管理人员接手一项工作半年或以上都没有建立所负责工作的流程、方法， 则是一种失职的表现。 SPC理论要求在PDCA的第三个步骤“找出根本原因、发生源、关键成 功因素”时要注意区分是系统方面的原因还是非系统的特殊原因；从而 要求在PDCA的第四个步骤中 “如果是系统原因导致，则对策必须针对 系统才有效；如果是非系统的特殊原因导致，则对策针对特殊原因即可， 无需对系统采取行动”
7）标准化、巩固和推广 8）进入下一个PDCA持续改进循环
二、与PDCA相兼容或者可运用于PDCA模式的 其它思考方法
目录
1. 2.
3.
4. 5.
6.
7. 8. 9. 10. 11.
四个基本的理性思考模式及对应的四个理性分析方 法 TFE七步法 8D SPC 6Sigma的DMAIC、DMADV ISO9001体系模式 ISO14001体系模式 ISO14001实施主要步骤 FMEA 80/20原理 高效工作理论
寻找解决问题的多种办法（PDCA第四个步骤：制定、确定改进
方案）
作出决定（PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案） 采取行动（PDCA第五个步骤：执行改进方案） 评估结果（PDCA第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果） 标准化及推广（PDCA第七个步骤：标准化、巩固和推广）
TFE七步法强调了在PDCA的第四个步骤中：要先寻 找解决问题的多种办法，然后再从解决问题的多种办 法中选出最适当、最有效的解决办法
PDCA第一个步骤: 评估状况、选择改进问题、项目
状况评估
找出有关事项（PDCA的第一个步骤）
找出目前的偏离状况，威协和机会； 将时度一目标相比较，以审查进度 ； 观测未来是否有意料之外的事；
PDCA第一个步骤: 评估状况、选择改进问题、项目
状况评估
分解（代表不同的观察角度，使我们的观点从意见、感情、感觉转移到 证实的资料上面）（对应PDCA的第一个步骤）： 这个问题的症结在那里？问题发生在那一个理性阶段？我们是否认为一 项行动，将真的能解决与此有关事项？ 我们所讨论的是一件事，还是数 件事？ 对于与此事有关的理由，我们是否看法相同？我们有什么证据可 以说这是一个有关事项？这个状况实际上发生了什么事？还有没有其他 事？我们看到，听到，闻到，感觉到什么，使我们必须采取行动？我们 处理这一状况的方法中，有什么需要改善的？这个状况真正让我们感觉 到烦恼的地方的是什么？ 在实际中，个人的偏好，上司所要求的有关事项占有高度优先，因为你 若不给它优先的话，它们就会骚扰你。每个人设定和遵守合理而理性优 先次序的能力，逐渐被这些人性因素给腐蚀了！ 我们的要点，并不在于把有关事项分为三个种类和三种理性的分析（问 题分析、决策分析、潜在问题分析），我们的要点在于运用这三种的观 念，以最适合和最具时效的方式，来做好我们的事情。 这四个阶段并非连续密集的，每一个状况都可能需要不同次序和不同组 合的状况评估技术。 状况评估是一切有效团队有效工作活动的起点！！
制造中心：吴金鉴
适用范围：一个人的工作思路如果有条理、清晰、慎密；哪么会提高工作效率 与工作质量；条条道路通罗马，但选择的道路不同，到达罗马所需的时间可能 差异很大；所以本教材具有较广泛的适用范围，不同岗位的人都可作参考。
参考资料： ISO标准、《兰德决策》、《简单是金》、 《TFE七步法》、 《6σ管理法》 《戴明论质量管理》等，同时不少观点来源于在工作中与同事及上下级的沟通， 仅供内部参考，恕不一一列出；若发现不适当及错误的地方请指正，谢谢。
目录
一．
PDCA、与PDCA八个步骤 与PDCA相兼容或者可运用于PDCA模式的 其它思考模式
充实后的PDCA八个步骤
二．
三．
PDCA简介
1996年ISO14001率先采用PDCA模式来编写标准条款； 随后ISO9001(2000版）、TS16949，QC080000等国际 标准也采用PDCA模式来编写标准条款。 在ISO9000（2000版）标准提出的八项质量管理原则中的 “过程管理方法”中提到：“将相关的资源和活动作为过 程进行管理，可以更好地得到期望的结果。” 1994版ISO9001标准条款是按照要素来编写的，而2000 版以后的ISO9001版本则是按照过程模式来编写的；ISO 条款是由多国专家组成的专家团讨论定稿的，也就是说直 至现在这些专家的观点认为按过程模式来管理比按照要素 或者其它模式来管理更有效些(当然按照要素来编制的 1994版的ISO9001标准仍具有参考价值)。
Which course of action should? 我在采取 那一条行动路线？（PDCA第ead? 前途如何？ （PDCA第四个
步骤：制定改进方案；第六个步骤：评估、确认改进 方案的进度、效果）
对应的四个理性分析方法
（详细内容参考<<分析与改善办法>>)
制定改进方案；第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效 果）
状况评估
状况评估方法（PDCA的第一个步骤） 每一位管理者必须处理一切事务,包括过去累积的问题，目前 的要求，以及不能忽视的未来威协与机会等。 实际状况，总是一些混淆，多面，重叠和零碎的状况。缺乏 此一技能的管理者，无法对分析性的理性程序，做有生产力 的运用，因为他们不能确定应该如何运用，何时运用，或为 什么运用这些程序。四种基本的思考模式中，最重要的一种， 便是在面临纷乱繁杂的状况时，能够评估，澄清，分类以及 赋予秩序的一种。知道应该从何处开始，该问什么问题，该 做什么事情等。 在我们确定之前，我们必须检讨每一个有关事项,以确定它是 一个单独的事项, 或两个以上有关事项的混合体，如果是一 个混合体的话，我们必须将每一个有关事项隔离开来，单独 就其特点进行探讨。在我们做过这些之后，便是要将这一名 单上的有关事项,以一种切合实际且有用的优先次序，予以安 排。同时还必须保持一些资料脉络的方法与工具，因为旧的 状况解决之后，接着新的状况又会出现。
四个基本的理性思考模式 （兰德顾问公司）
1. 2.
What is going on? 发生什么事？（PDCA第一
步骤：评估状况、找出改进问题、项目）
Why did this happen? 这事为什么发生？
（PDCA第二个步骤：找出所有的原因、因素；第三个步
骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素） 3.
关于PDCA的含意，简要说明如下（ISO14001-2004版）： —— 策划：建立目标和过程，以实现组织的环境方针所期望 的结果； —— 实施：对过程予以实施； —— 检查：根据环境方针、目标、指标以及法律和其他要求 对过程进行监测和测量，并报告其结果； —— 处置：采取措施，以便持续改进环境管理体系的表现。
SPC核心思想：
在系统达到要求的前提下实施SPC控制的目的：及时的 发现个别的异常状况，并寻找引起异常状况的个别的特 殊原因并把其消除；或者系统出现失控时及时的对某些 因素或参数进行调整，使系统重新回到正常的稳定的状 态。
突破性的改进常常是对系统采取改进才能达成；而维持 现有的成果则可用SPC控制：及时的识别、找出并消除 个别的异常波动或对某些参数进行调整。
1.
状况评估（能够为复杂和混乱情况带来秩序的 “发生什么事？” ）（PDCA第一步骤：评估状况、找出改
进问题、项目）
2.
问题分析（在因果关系未明的任何状况下问的 “为什么”？）； （PDCA第二个步骤：找出所有的原因、因
素；第三个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因素）
3.
4.
决策分析（ 在考虑路线先后次序情况下的 “哪一 个？”） （PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案） 潜在问题分析（必须深思熟虑，以便保护及培育 组织前途的 “前途如何”? ） （PDCA第四个步骤：
8D D1：组建合适的工作小组（强调要先组建一个团队，强调团队的重要性） D2：确认与定义问题（PDCA第一步骤：评估状况、找出改进问题、项 目） ； D3：临时措施（PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案; PDCA的第五个 步骤：执行改进方案； ） D4：根本原因（PDCA第三个步骤：找出根本原因、发生源、关键成功因 素） D5：长期措施（PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案; PDCA的第五个 步骤：执行改进方案； ） D6：核实验证效果（第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果） D7：标准化及推广（PDCA第七个步骤：标准化、巩固和推广） D8：嘉许小组（增加了在问题解决或项目完成后要对小组鼓励或奖励的要 求）
PDCA第一个步骤: 评估状况、选择改进问题、项目
状况评估
状况评估四步骤（对应PACA的第一个步骤）
如何认识需要我们采取行动的状况（哪一类 的行动最有意义：问题分析、决策分析、潜 在问题分析）； 如何将重叠和令人困惑的议题分开；将有关 事项分解为可以管理的更为清楚的部份（不 同的观察角度）。 如何设定优先次序（相对严重性、急迫性和 可能成长）； 如何有效率的管理许多同时进行的活动。
PDCA八个步骤
Plan:计划阶段，包括： 1）评估状况、选择改进问题、项目； 2）找出所有的原因、因素； 3）找出根本原因、发生源、关键成功因素 4）制定改进方案
Do:实施阶段，包括：
5）执行改进方案。
CHECK，包括：
6）评估、确认方案的进度及效果
ACTION，包括：
波动分为两种：正常波动和异常波动。 正常波动是由系统因素所决定的，要降低系统的波动，必须 要对系统采取行动才能做到，系统包括工作流程、标准、方 法、工具等（即必须要修改与系统有关的文件、规章制度、 规定才能改进系统）。 异常波动是由非系统的个别的特殊原因造成的，找出这个特 殊的个别原因并把这个原因消除即可消除异常波动。 SPC分析的目的是识别需要改进的问题是由系统因素还是由 个别的特殊原因引起的，如果是系统因素引起的，必须且只 能对系统采取行动才能解决问题，如果是个别的特殊原因或 特殊因素引起的，则仅对个别的特殊因素、异常原因采取行 动即可，无需对整个系统采取行动；
说明：8D强调在PDCA的“第四个步骤：制定改进方案” 时要分别制定临时措施及长期措施（临时措施是指针对流 出原因、非系统的特殊原因而制定的，目的是问题受控； 长期措施是针对根本原因、系统原因、发生源而制定的， 目的是消除问题的再发生）；另外增加了“组建及嘉许小 组的要求）
SPC核心思想：
PDCA由美国的休哈特博士发现，由戴明发 表，推广，完善；所以PDCA也称为“戴明 环”、“休哈特环” PDCA的重大作用在于：1）如果改进一个 项目或者解决一个问题，按照PDCA的模式 来思考及实施则会很有条理、思路清晰并且 有效。2）如果一个团队都采用PDCA的模 式来思考，则会很大的提高沟通的效率，例 如讨论一个问题时先界定清楚是PLAN阶段 的问题，还是DO阶段的问题，CHECK阶段 的问题、还是ACTION阶段的问题等
PDCA第一个步骤: 评估状况、选择改进问题、项目
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
TFE（TCS）七步法（文控有教材） 确定和定义问题（PDCA第一步骤：评估状况、找出改进问题、项目） 分析问题（PDCA第二个步骤：找出所有的原因、因素；第三个步骤：找
出根本原因、发生源、关键成功因素）
ISO14001（2004版）引言中的说明：“本标准的环境管理 体系 (EMS) 模式 基于著名的PDCA模式，以便持续改进环 境管理体系的表现。许多组织通过应用由诸过程组成的系统 以及诸过程的相互作用对运行进行管理，这种方式称为过程 管理。GB/T 19001：2000提倡这种模式。由于PDCA可以 应用于所有的过程，PDCA和过程管理可以看作是兼容的。”
SPC核心思想
著名的SPC统计专家戴明认为（《戴明论质量管理》第357页）： 94%的问题来源于系统 6%的问题来自于特珠原因
（重点要放在完善系统上，包括标准、先后步骤、方法、工具、培训等）
中高层管理人员（工程师或以上）的工作任务主要应该是完善系统，接 手一项工作或某一个工序的管理时，应该用15天至3个月的时间尽可能 的了解与工作有关的一切内容，然后完善相关的标准、流程、方法并形 成书面资料，然后检查确认标准遵守的情况及效果，并持续完善所负责 工作的系统（标准、流程、方法、制度等）。如果一名工程师或以上的 管理人员接手一项工作半年或以上都没有建立所负责工作的流程、方法， 则是一种失职的表现。 SPC理论要求在PDCA的第三个步骤“找出根本原因、发生源、关键成 功因素”时要注意区分是系统方面的原因还是非系统的特殊原因；从而 要求在PDCA的第四个步骤中 “如果是系统原因导致，则对策必须针对 系统才有效；如果是非系统的特殊原因导致，则对策针对特殊原因即可， 无需对系统采取行动”
7）标准化、巩固和推广 8）进入下一个PDCA持续改进循环
二、与PDCA相兼容或者可运用于PDCA模式的 其它思考方法
目录
1. 2.
3.
4. 5.
6.
7. 8. 9. 10. 11.
四个基本的理性思考模式及对应的四个理性分析方 法 TFE七步法 8D SPC 6Sigma的DMAIC、DMADV ISO9001体系模式 ISO14001体系模式 ISO14001实施主要步骤 FMEA 80/20原理 高效工作理论
寻找解决问题的多种办法（PDCA第四个步骤：制定、确定改进
方案）
作出决定（PDCA第四个步骤：制定、确定改进方案） 采取行动（PDCA第五个步骤：执行改进方案） 评估结果（PDCA第六个步骤：评估、确认改进方案的进度、效果） 标准化及推广（PDCA第七个步骤：标准化、巩固和推广）
TFE七步法强调了在PDCA的第四个步骤中：要先寻 找解决问题的多种办法，然后再从解决问题的多种办 法中选出最适当、最有效的解决办法
PDCA第一个步骤: 评估状况、选择改进问题、项目
状况评估
找出有关事项（PDCA的第一个步骤）
找出目前的偏离状况，威协和机会； 将时度一目标相比较，以审查进度 ； 观测未来是否有意料之外的事；
PDCA第一个步骤: 评估状况、选择改进问题、项目
状况评估
分解（代表不同的观察角度，使我们的观点从意见、感情、感觉转移到 证实的资料上面）（对应PDCA的第一个步骤）： 这个问题的症结在那里？问题发生在那一个理性阶段？我们是否认为一 项行动，将真的能解决与此有关事项？ 我们所讨论的是一件事，还是数 件事？ 对于与此事有关的理由，我们是否看法相同？我们有什么证据可 以说这是一个有关事项？这个状况实际上发生了什么事？还有没有其他 事？我们看到，听到，闻到，感觉到什么，使我们必须采取行动？我们 处理这一状况的方法中，有什么需要改善的？这个状况真正让我们感觉 到烦恼的地方的是什么？ 在实际中，个人的偏好，上司所要求的有关事项占有高度优先，因为你 若不给它优先的话，它们就会骚扰你。每个人设定和遵守合理而理性优 先次序的能力，逐渐被这些人性因素给腐蚀了！ 我们的要点，并不在于把有关事项分为三个种类和三种理性的分析（问 题分析、决策分析、潜在问题分析），我们的要点在于运用这三种的观 念，以最适合和最具时效的方式，来做好我们的事情。 这四个阶段并非连续密集的，每一个状况都可能需要不同次序和不同组 合的状况评估技术。 状况评估是一切有效团队有效工作活动的起点！！