如何评估培训效果
如何评估培训效果
【总论】
如何对培训的效果进行有效评估，让公司相关人员全面了解培训的真实效果，一直是企业培训管理人员的硬伤。那么，是否有必要做培训效果的评估和分析？企业在培训效果评估中存在哪些误区？如何对企业培训进行精简而有效的评估？本文是对上述问题进行探讨。
【对培训效果进行评估的意义】
现在一般企业对开展员工培训已接受，认为培训对企业发展来说是必要的，可喜的是越来越多的小型民企也开始重视员工培训工作了。但在对培训后的效果是否应该进行评估，仍存在诸多不同的看法，更多的企业还停留在两种方式:填写课后评估表和进行书面测试两种单一方式( 关于这两种方式的详细原理和操作方法在后面的"反应层面评估"和"学习层面评估"中详细探讨)；也有很多企业基本上是没有评估的动作。
那么，对培训进行一个评估是否必要呢? 答案是肯定的。对培训进行评估至少基于以下方面的原因:
1、从组织层面看
企业之所以要举行员工培训，一般是基于两方面的动机: 一是解决企业现场的紧急问题；二是为企业的长期发展奠定基础。同时，企业各层面的人员感受到学习和提升在企业发展中的重要性，进而形成健康的组织学习氛围，营造一个环境育人的生动场面。从这个层面上说，对培训后的效果进行评估和了解，有着直接的积极作用:可以知道训练在多大程度上可以促进问题的解决；训练为企业长期战略方向作了哪些有益的积淀工作。
同时，从企业的宏观层面看，对培训效果的评估和分析，可以帮助企业了解企业目前的培训架构是否适应企业的发展需要? 企业在培训上的投资比例是否适宜? 企业的核心DNA是否得到了有效的提炼和传承? 企业对推动全员学习和提升的战略领域是否给予了充分的关注? 等等
2、从培训管理的层面看
第一，人力资源部门或培训部门对组织的人力资源发展和提升承担着重要规划和推动责任。人员素质的提升是潜移默化的过程，是渐进的过程，培训管理和组织部门对单独的培训项目进行评估，除了可以全面了解该项目的效果及需继续改善的方面，更为培训管理部门积累了对企业培训进行战略性改革的基础素材，有助于做好培训长期规划的事情.
第二，对培训项目进行效果评估和分析，有助于发现企业培训师队伍整体特点，制定有针对性提升计划，有助于推动企业培训教材的编制和规范工作，有助于推动企业培训持续进步工作.
第三，坚持对培训项目进行效果评估和分析，可以形成企业学习档案，形成企业学习轨迹，对研究组织学习规律与特点有重要意义.
3、从改善单个培训项目效果层面看
评估活动对界定胜任该项目讲师的素质要求，界定适合的参训学员，界定最佳的课程内容，选择最适合该项目的授课方式，确定最佳授课时长等方面都有着积极意义。
此外，对培训效果进行评估和分析，可以让所有相关方感受到公司对培训是重视的，公司对参训人员是重视的，公司对主讲老师是重视的，培训是要有效果的，等方面也有良好的暗示作用。
【如何对培训效果进行评估】
究竟如何对培训效果进行评估在培训界还存在许多争议，有许多问题还在探索中。理论界进行了很多有益研究，各类组织也积累了许多实践经验。这些对工商企业如何开展培训效果评估有积极作用。我在这里用几个章节重点谈目前被广泛采用柯氏四级评估法，希望对做好企业里培训评估有参考价值。
1、柯氏四级评估具体指什么？
第一级评估，反应层面的评估。评估的是参训人员对现场的感受和评价。这个层面的评估一般要求在训练刚结束时进行，它了解的是参训人员的总体感受，根据要了解的内容，可以知道参训人员对培训老师的感觉和评价，对培训场地、环境、训练时间的感觉和评价，对培训内容的多少及是否有用等的感觉和评价，对培训组织和管理工作的感觉和评价。
第二级评估，学习层面的评估。评估的是参训人员对训练的知识、技能及主张的态度了解的程度。这个层面的评估也是要求在培训结束时进行。
第三级评估，行为层面的评估。评估的是参训人员对训练中的提到的知识、技能及倡导的态度在实际岗位中运用的程度，也就是培训结束后参训人员有没有用起来。
第四级评估，结果层面的评估，也称为ROI，投资回报率，通俗的讲就是培训后带来了多少经济层面的收益。
第一级评估--评估参训者的反应
这个层及的评估是目前业界最熟悉，运用得最广泛。一般企业都有自己的评估表，形式各异，内容大同小异。有些企业对这个层面的意义和特点理解得深，结合企业自身特点，开发出适合企业的评估表，效果来得好；更多的企业是依葫芦画瓢，追求的是形式，讲究的是评估这个动作，总感觉这个过程不能省，至于为何要做填这个培训反馈表，应该从反馈表中获得什么信息，如何分析和利用反馈表，这些问题就没有深入思考了。
那么，第一级评估要注意哪些问题？如何开展呢？
1、第一级评估测评的范围
第一级评估要了解的是训练现场的情况：参训人员反应是否热烈？现场气氛是否愉悦轻松？培训老师是否投入，是否友善，对内容阐述是否清晰透彻，个人素质是否专业？现场环境是否适宜？培训组织工作是否到位？等等。
2、第一级评估的重要意义
科学的开展第一级评估对企业培训工作是有着重要意义的。通过培训反应评估表，我们可以知道参训人员对培训的总体感觉，主讲老师是否是这批学员的最佳老师，课程内容是否合适，培训场地/设施是否合适，培训辅助资料供给是否到位，培训组织工作还有哪些方面有待改善，等等。
通过对以上各方面的详细了解，我们可以了解参训人员对培训的总体评价，发现明显需要改善的地方，并及时做出改进。如果学员感觉好，他们很可能跟其他同事分享，这对我们推行培训是有利的；这种反应
也是我们的决策者用来判断培训是否值得，是否继续的重要依据。所以，我们看到做好第一级评估对培训管理者们做好培训工作有重要意义。
3、设计培训反应表
设计合适的培训反应表是做好第一级评估的基础。
第一步，确定要评估的方面。我们首先确定评估的方面，是评估学员的现场反应，评估授课老师的专业能力、授课技能和授课态度，还是了解培训场地的舒适情况，或培训组织工作的做得如何。
第二步，依据确定的评估要点，设计评估表格。举例子说，如果我们想侧评学习的现场反应，那么的评估的人应该是主讲老师和一旁的工作人员，被评估的对象的是参训人员，这个评估更多的是通过老师和工作的观察和感受来实现。如果我们想测评主讲老师的总体情况，那么评估的人是参训人员，被评估人是主讲老师。
第三步，表格要体现两个原则：一是耗时最短；二是涵盖内容最多。
4、引导参评人员积极填写。如果在匆忙或不情愿情况下填写的评估表参考价值不大。
在实际的评估活动中，企业常常碰到学员不太情愿，草草了事，而培训部门将填写评估表视为政治任务，弄得这个事大家都不怎么开心。这种状态，多半是老师和培训管理人员对培训反应评估表的意义沟通不够，或是沟通方式简单。如果我们进行正面沟通，积极引导，这事执行起来没有那么复杂困难。
5、足够重视评估表的分析及情况沟通。
有些企业回收评估表后装进文件柜了事，没有对评估表进行必要的分析和汇总，更没有对评估结果跟相关方进行沟通。结构导致大家都觉得评估只是走形式，没有任何作用，客观上让参训人员对填写评估表持抵触态度。
要改变这一局面，培训管理者需要认真对待评估表，对每一次回收的评估表进行分析和汇总，对反应突出的问题进行及时解决，对留有姓名提出好的建议的人员致以感谢，适当的时候予以表彰。
第二级评估--- 学习层面的评估
1、学习层面评估的目的与任务
反应层面的评估主要目标是了解训练现场的各相关情况。学习层面的评估则是测评与了解参训人员对新的知识、新的技能、训练中提倡的态度的了解与掌握程度。通俗的讲，就是参训人员是否理解了新知识，是否知道了新技能的特点、操作要点、使用规范等，是否明白了新态度提倡什么，及如何应用新的态度等。显然，学习层面评估的任务就是通过一些简易可行的方法，了解参训人员在上述各方面的情况。即：?学员学到了哪些知识？
?学员掌握或提升了哪些技能？
?学员在哪些态度上发生了转变？
2、学习层面评估的重要原则
1. 设立对照组
2. 培训前后对知识、技能、态度进行评估
3. 以笔试方式测试学员对知识和技能的掌握情况
4. 尽可能让全部学员参与测试
3、测评知识和技能的试卷编写要求与技巧
（1）确定考察的范围
训练中提到的所有知识，技能都要考核，还是中间的大部分？这是编制测评试卷前要确定的
（2）选择试卷表现的最佳形式
通常，试卷题型有选择题，填空题，判断题，简答题，分析题等。依据考察要点与范围，确定采取哪些题型及各题型的题量。这里要考虑两个因素：一是趣味性，形式不能让答题人员觉得索然无味；二是耗时尽量少。
（3）确定答题方式
通常有两种答题方式：在试卷直接作答；另有答题卡。
这要根据该课题反复训练的机率，试题结构化程度，内容的稳定程度等方面考虑采取何种答题方式更合适。
（4）问题的表述要清晰无歧义。
4、对态度类评估的补充说明
态度类训练的效果单纯依据训练前后的分数判断，有时很难真实了解到训练的效果，甚至会导致错误的判断。态度类训练的目的是通过训练期望参训者认可组织希望的态度倾向。因而，这类训练的核心在于了解参训人员在具体的态度的转变情况，这时我们可以采取统计参训人员对某一问题的前后转化的数量，进而可以判断出训练促使多少人发生了转变。
5、技能类训练的评估方法
对技能类训练进行学习层面的评估，主要是测评学员有没有掌握新的技能，即会不会的问题。比如，演讲技能、写作技巧、会议主持技巧等，较有效的方法是要求参训人员训前训后都进行操作，就可以很直观的判断出训练是否有效，在多大程度上产生效果。
〖特别提醒事项〗
效果评估的内容是测评参训人员有没有掌握训练的内容，训练有没有达到训练目标，表面上测评的是参训者，作为培训管理者和培训人员都要明白这样的一个事实：对参训人员的测评，其实质是对培训人员的测评；参训人员没有学好主要责任在于培训人员。有了这样的认识和境界，对于培训效果评估这个事情本身，对于培训人员，对于培训管理者都有着重要的意义。
在讨论如何进行第三级评估(行为层面)的评估之前，先沟通两个重要的问题：
1、是否可以省略第一层级和第二层级的评估，直接进行第三层级的评估？
2、参训人员出现预期的行为，取决于哪些因素？
〖是否可以越过第一、二级评估，直接开展第三级评估？〗
答案是否定的。其原因有这么几个：开展第一、二级评估有重要意义；任何一次培训无法保证学员训后一定能出现预期行为；一旦评估后发现培训后学员没有出现行为上的改变，很可能导致高层人员不愿再向培训投入资金。
〖决定参训人员是否出现预期行为牵涉哪些因素？〗
取决于四方面因素：
1. 参训人员是否有行为转变的欲望
2. 参训人员是否知道应该做什么，怎么做
3. 参训人员是否拥有一个恰当的工作氛围
4. 参训人员是否能够从转变中获得相应的回报
其中第一项因素关系参训者自身的态度和意愿。
第二项跟培训有直接关系，应该是评估重点考察的方面。
第三项因素，工作氛围主要取决于参训者的直接主管。一般有五种情况：竭力反对型；不予提倡型；置之不理型；积极鼓励型；明确要求型。显然，若参训者处于前两种类型环境中，是不太可能出现预期行为的，更严重的可能导致参训者对培训本身及上司的内心矛盾；如果是后三种类型环境，为参训者行为转化提供了相应的环境。如果我们采取一些措施可以为参训者创造更好的环境：邀请参训者主管参与项目开发；吸引主管们参训界定参训者的学习需求和目标；在下属人员训练前向其主管介绍培训项目的主要内容，或提供关于培训项目的简要说明。
第四项因素也是相对关键的，因培训的回报有两种情况：一是内在的回报，如，学员行为转变时出现的内心满足感、荣耀感及成就感等；二是外在的回报，如，学员因行为而获得他人的赞赏、主管的表扬、更大的自由、更多的授权、更多的奖金等。
第三级评估--行为层面的评估。
1、原则
如果可能借助对照组
留出充足时间促使行为转变
若可能，训前和训后都进行评估
选择适合的访谈对象进行多次评估
比较评估成本和评估收益
2、过程及方法
（1）规模大的组织，而且同一项目要进行多次训练，设立对照组是个不错的方法，这样做可以了解项目的真实效果。
（2）行为的转变是需要时间的，至于在项目进行后多长时间开展行为层面评估没有标准参数，这取决于项目自身特点，组织文化因素，学员综合素质。一般在训练后1-6个月内开展都是可以的。
（3）选择合适的访谈对象
A。确定哪些是最适合的人选？参训人员的下属；经常与参训人员接触的人员；愿意为此花费时间的参训人员的上司
B。哪些是最可靠的人选？参训人员一般不会承认自己的行为没有发生改变；参训者的下属也有可能出于讨好或反对上司的考虑，有可能给出一个带有偏见的看法。事实上，每个人都根据自己对培训项目及参训人员的态度给出一个片面的看法。因而，采取一种以上的渠道了解相关信息是比较科学的做法。
C。哪些是最容易进行访谈的人选？这要区分访谈还是调查问卷。若是访谈，人数会受到较大限制。
〖特别关注的问题〗
特别要正确认识一个问题，就是教室里提倡参训人员去采取的一些行为，并不一定对所有的学员都适合。所以对待评估学员行为改变上应该有一个科学的认识。
第四评估---对培训结果的评估
这是我们现在碰到的较为头痛的事情，很多企业都不知道如何对培训项目的结果进行评估，更多的企业基本上没有开展这个层面的评估。出现这些情况，有多种原因：第一，客观上对培训项目的结果进行评估存在较多困难，因为培训只是促使问题得到改善一个因素之一；第二，缺乏对第四级评估的科学认识，畏惧心理作怪；第三，不愿对培训最终结果进行评估，属于嫌麻烦，找借口类的。
1、科学认识第四级评估
开展一个培训项目，最初的动因及期望的最终结果都促进或促成问题的解决，否则就没有开展培训的必要，从这个角度出发，开展对培训结果的评估是必要的。
第四级评估侧评的是：员工参加一个培训后能实现的最终结果。举例来说：参加了全面质量管理培训后，他们在质量改进方面取得了哪些进展？这对利润的贡献有多大？开展了车间全面成本控制训练后，各车间班组在成本下降方面取得了哪些成绩？等等。
对培训项目进行第四级评估，经济指标不是唯一的衡量标准，其他方面的积极因素也应该是重要而有效的衡量标准。比如，对员工关系的训练项目来说，员工离职率是否降低是有意义的衡量标准；对领导力训练项目来说，参训者在管理不同年龄阶段员工的多样性方式上，在对管理的看法上是否持更开放民主的态度等方面是非常有价值的衡量标准。所以，从这个角度讲，确定培训项目的最终衡量标准是极其关键的。
正确理解组织高层领导的要求，把握准确高层们期望的评估体现方式和内容，对选择评估衡量标准和展示是重要的。如果高层们坚持要拿出经济上的指标，对大多数培训项目来说是有困难的，这时作为培训管理者更多要说服高层们能从其他角度评价培训是否取得成效；如果高层们信任其中层管理者们看的对培训结果的认可证据，那么这对培训管理者来说是相当有利的事情。
2、第四评估的原则
（1）如果可能，尽量设立对照组
（2）如果可以，进行训前训后测评。如：降低离职率，降低工伤事故发生率，减少部门间扯皮等等训练都可以较方便的进行训练前后相关数据的收集。
（3）比较评估成本和评估收益。这是需要考虑的重要原则，如果同一项目不重复举行，大范围评估的意义不大。
（4）找到那些实实在在的实例，证明培训起到的作用。
培训效果评价方法
培训效果评价方法 培训效果的评价（一）： 评价方法 1.回任工作后的评定方法 （1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。 （2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。 （3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。 （4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数 减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。 （5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。 （6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 （7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。 2.培训结业时的评定方法 （1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。 （2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。 （3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，
如何做好培训效果评价
如何做好培训效果评价 培训是职工教育工作的一项重要内容，通过培训能够提升职工的知识、技能与工作态度，从而提高职工队伍素质，为事业的发展提供强有力的人力资源保障。多年来，我们从事职工教育工作的同仁谈到培训，大多是每年举办了多少期的培训班，培训了职工多少人，培训的内容、方式方法、管理手段等等相关经验总结和论文，而对培训的质量、效果如何，培训的投入是否值得，是我们很少去过问或者没有去思考的问题。对培训的效果进行评价是我们了解培训质量和实效、界定培训工作对单位绩效的贡献以及证明职工培训工作成绩的重要工作。 一、培训效果评价的重要性与原则性 培训效果评价是培训工作的重要组成部分，是培训工作的最后一个环节。没有培训效果评价，就等于没有最后完成培训工作。培训效果评价的目的是考察上一阶段所完成的教育培训的效果如何，是否实现了培训目标以及计划、组织、管理等工作如何，从中总结经验，吸取教训，使以后的培训工作做得更加完善和更加富有针对性，进一步改进培训工作，提高培训实效。 通过对成功的培训做出的肯定性评价，往往能增加受训人员对培训活动的兴趣，激发他们参加培训的主动性和积极性；对培训效果进行评价，有助于受训人员进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提高培训的质量，同时也可以正确地对受训人员进行绩效评估；通过评价可以为管理者决策提供所需的信息，引起管理者（主要是领导者）对培训工作的重视，促进培训工作的开展；通过评价还可以分析培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于资金得到更加合理的配置。 培训效果评价应当坚持全面评价，突出重点的原则。所谓全面评价，是指不仅要对培训计划、组织管理、方法、效果进行评价，还要对教材、教学的组织、教师等进行评价，以使评价工作贯穿培训工作的全过程。突出重点是指应当突出
培训效果评估管理制度
培训效果评估管理制度 第一章总则 第一条目的 为加强我公司培训管理，管控培训过程，为培训奖惩提供依据，特制订本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于我公司组织培训各方面内容的评估，包括但不限于课程评估、学员评估、讲师评估。 第三条制定依据 本管理办法是依据公司《员工培训管理制度》制定，《员工培训管理制度》中所涉及的内容本文中不再赘述。 第四条评估组织 培训评估由公司人力资源部组织，培训讲师、学员直接领导、人力资源部作为培训评估者对整个培训过程进行评估。 第二章课程评估 第五条课程评估 培训结束后，人力资源部组织学员对本次课程的相关信息进行评估，填写《培训效果评估表》，见附件五。课程评估内容包括课程的信息量、课程的深度、课程的条理性、课程的实用性等。 第三章学员评估 第六条培训纪律 1. 学员应提前10分钟到场做好签到工作，不得无故缺席、迟到、早退；因故不能按时参训者，需提前向请假，经批准后，交公司人力资源部备案；
2. 经理级以下（含）员工须向直接领导和分管领导请假，总裁分管部门经理或经理级以上员工须向总裁请假，未请假或者请假未批准不参加培训者按照旷工处理； 3. 培训期间，学员须将手机调至静音模式；不准大声喧哗、交头接耳等做与培训无关的事；不得中途离场，如有特殊原因须经培训讲师批准后方可离场； 4. 培训期间，学员应积极配合讲师工作；认真听讲，并在培训结束后将所学知识传授给未参训者。 第七条评估内容 培训中对学员的评估主要包括：培训过程评估和培训后的工作表现评估。 1. 培训过程评估由公司人力资源部组织，主要对培训过程中学员的纪律、培训笔记、培训总结规划、学习情况等方面进行整体考评，填写《培训考评表》，见附件四。 2. 工作表现情况由学员的直接领导组织，主要对学员培训后的行为、绩效表现进行评估，填写《培训记录表》，见附件三。 第八条评估结果应用 1. 培训评估结果用于新员工转正、储备干部转正、职务晋升、薪资晋升、年度评奖评优等。 2. 培训在各项人事管理中运用细则，包括但不限于以下条款： 1）新员工不参加入职培训或未通过入职培训考试者，不予转正； 2）储备干部未参加完公司规定的培训课程或培训后考核不合格者，不予转正； 3）员工有下列行为之一者，取消本年度评奖评优资格： （1）无故不参加培训两次以上（含）者； （2）本年度应参加培训次数五次以上者：请假次数超过本年度应参加培训次数三分之一以上（含）者；本年度应参加培训次数五次以下（含）者：请假次数超过3
培训效果评估办法全套流程(实操手册)
员工培训效果评估办法 一、目的：为科学评估员工培训的效果，不断提高集团培训工作的有效性，特制定本办法。 二、适用范围：适用于公司及各子公司的培训活动 三、职责权限： 1、人力资源管理中心及各子公司人事部：公司及各子公司培训效果评估工作的归口管理部门，负责公司各部门及各子公司培训效果评估管理工作的组织、指导、检查及跟踪。 2、公司各管理部门及子公司下属各部门：负责本部门员工培训效果评估的具体实施及改善跟踪。 四、基本原则： 1、评估类型、评估层次、评估方法相适应的原则：对培训项目进行效果评估，应根据培训项目类型，确定培训效果评估层次，选择相适应的评估方法，确保培训效果评估的科学性、公正性、有效性。 2、客观公正的原则：培训组织者及培训效果评估管理人员进行培训效果调查及统计时，应客观公正，不得以主观意见影响评估效果。 3、科学规范的原则：确定评估层次和评估方法要保持规范化和一致性，不得任意减少评估层次和增删评估调查项目。 五、培训内容分类：（如培训内容跨多个类别，以培训主要目标定类别） 1、文化理念类：企业文化、价值观、经营理念、企业发展战略、企业规章制度、员工手册等。如新员工入职培训、员工在职培训等。 2、理论知识类：产品知识、工艺原理、业务技术理论、管理理论等。如MBA培训、高管相关知识培训等。 3、技术技能类：浮法玻璃工艺技术、机械设备、电气仪表自动化、营销技巧、玻璃质量缺陷判断等。如履岗培训、师带徒培训、FGC培训等。 4、管理技能类：全额薪酬考核分配、绩效考核管理、财务管理、管理方法及素质等。如高(中)管带教、主管岗位代职锻炼、委外培训等。 六、评估层次分类：
培训效果评价制度(标准版)
培训效果评价制度(标准版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0587
培训效果评价制度(标准版) 第一条为进一步落实安全教育培训效果，实现安全教育培训工作的规范化、制度化管理，有效提高员工素质，制定本制度。 第二条本制度是《犁能煤炭公司安全教育培训管理办法》的补充。 第三条公司人力资源部对安全教育培训工作全面负责，负责组织和指导各部门安全教育培训效果评价工作。 第四条安全管理部负责对各部门安全教育培训效果评价工作进行监督检查。 第五条各职能部门是本部门范围内安全教育培训效果评价的责任部门，各部门负责人负责本部门人员安全教育培训上岗后的具体考核工作，组织人员参加安全教育培训效果评价活动。配合人力资
源部开展安全教育培训效果评价工作。 第六条工会负责对安全教育培训效果实施监督，组织工会代表参加安全教育培训效果评价活动； 第七条评价对象：人力资源部部组织相关部门要对每批次的安全教育培训进行效果评价。 第八条评价时间：人力资源部部组织相关部门对安全教育培训人员上岗后进行效果评价。 第九条评价方式。安全副总经理负责，人力资源部组织各相关部门采取联合集中评价的方式。评价要根据各部门掌握的情况、监督检查与考核情况，采取查阅资料和现场检查方式，评价结果要及时层层反馈至所属部门、班组。 第十条评价分级：对安全教育培训效果实行分级制，依次为A （优秀）、B（良好）、C、（及格）、D（不及格）四级。 第十一条评价分级标准 A级：培训教材全面，内容有针对性和实用性，接受培训人员态度端正，工作积极主动，能够达到或超过质量标准化和班组体系中
企业培训效果评估表
培训效果评估表课程内容：培训师姓名：培训日期：培训地点： 请就下面每一项进行评价，并请在相对应的分数上打“√”：
培训评估报告 一、培训评估： 认为培训老师 “满意”的占比20%，“很满意”的占比为：70%，认为培训老师一般的10%。 认为课程内容“满意”的占比为：20%，“很满意”的占例为：70%，认为课程内容一般的 10%。 认为培训总体效果“满意”的占比20%，“很满意”的占比为：80%。 认为培训方式“满意”的占比60%，“很满意”的占比为：30%，认为培训方式一般的10%。 总的来说，学员对于“课程内容”、“培训总体效果”、“培训方式”、 “培训老师”、的满意度都很高，几乎无人认为“差”或者“很差”。以上四项评估内容中，最为满意的是“培训总体效果”，满意度在100%，其次是“课程内容”和“培训方式”，以及“培训老师”满意度均为90% 二、客观问卷评估结果 （一）培训内容评估分析 1、课程适合我的工作和个人发展需要 40% 60% 从上表可以得出企业文化这个课程对于员工的工作和个人发展需要是很有用的，只有一部分学员对于企业文
化课程表现出不满意的态度，总体上是满意的。由于此次培训包含了从事不同工作的人员，在较短的培训中很难全方位的涉及到所有工作面，很难顾及是否适合每位学员从学员的评价中看，还是对课程适合程度还是满意的。 2、课程内容深度适中、易于理解 虽然参加培训的新员工水平参差不同，但是企业文化这个内容还是相对而言很简单的，只有个别学员对于公司企业文化不是很了解。但是在培训师对课程讲解后也有一定的提高，所以学员们对课程内容设置的难易程度评价满意。 3、课程内容切合实际、便于应用 本次课程中是讲解企业的精神文化，由于部分学员认为学习企业文化对于他们的帮助不大，所以，满意度一般。 （二）培训师评估分析 1、培训师的仪表标准、个人形象 从上表可以得出，培训师的仪表标准、个人形象的个人形象还是做得很好的，受到学员的欢迎。 2、培训师有充分的准备
项目培训如何对培训效果进行有效评估
如何对培训效果进行有效评估 如何对培训效果进行有效评估 “培训不是万能的，但没有培训是万万不能的！”虽套用了一句耳熟能详的流行语，确是企业对培训最真切的感受。固然，培训不可能解决所有问题，但有效的培训对提升员工能力、企业业绩的作用往往令人为之心动。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。以下是笔者结合多年实际经验，对操作培训效果评估的一些建议。 一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视 通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。 另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视。 二、分阶段进行问卷式培训评估采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。 1、Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷，简称KA问卷） KA问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结构：针对知识的问卷：我 +清楚/了解/明白/知道 +问题内容针对态度的问卷：我 +认为/觉得 +问题内容 KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。 2、Behavior Performance Question（行为表现问卷，简称BP问卷） BP问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员填写的Behavior Performance Question for Self,简称BP-S问卷；另一种由学员直属主管填写的Behavior Performance Question for Boss,简称BP-B问卷。问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下结构：我 +会/能够/做得到 +问题内容。 其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。 培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA问卷、及BP-S问卷与BP-B问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下方式进行比较：￠对学员培训前后填写的KA问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；￠将学员培训前填写的KA问卷与培训前填写的BP-S问卷中各单元的汇总得分进行交叉比较；￠将学员培训前填写的BP-S问卷与培训后三个月填写BP-S问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；￠将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写BP-B问卷的中相同单元的汇总得分进行两两比较。根据比较结果，可
培训效果考核制度
培训效果考核制度 为激发职员学习热情，提升全体职员的整体素养，特制定职员培训制度。 制订培训打算 企管办部每季度按照生产情形编制职工培训打算，经厂长批准后按照培训打算组织培训。 二、培训形式与方法 1、采纳自学、委外培训、总公司内部培训、分厂内部培训（包括质量义务培训和强制培训）的形式。 2、ISO9000办负责建立培训档案（培训打算、培训简卡、考试试卷、考试成绩）。 义务培训 1、义务培训内容：岗前培训、质量义务培训。 2、新工人进厂和职员调换新岗位后ISO9000办必须安排进行岗前培训，岗前培训的内容包括：厂纪厂规、安全文明生产知识、工艺要求、设备操作规程等。否则由人事部承担责任。 3、岗前培训后由用人部门负责对培训者进行基础知识考核，考核不合格 者用人部门有权拒绝同意。 4、每月质量义务培训对象：每月业绩考核后6名，质量义务培训由质量—80— 操纵部培训，质量操纵部、企管办共同进行考核。 5、义务培训合格方可发放培训期间的工资，否则安排培训不合格者做杂事。 四、强制培训 1、强制培训内容：职员表现差或考核不合格或显现质量事故。 2、由部门负责人填写业务联系单通知ISO9000办，ISO9000办填写业务联系单通知有关部门进行培训，培训时刻一样为10天（能够按照培训的结果给予调整）。
3、被培训者培训期间不发工资，同时免去当月的素养工资；如考核不合格连续培训，直至培训合格止。被培训者的培训必须在通过部门认可后方可安排工作岗位。 五、考核方法 1、企管办未按上述要求编制培训打算，不按培训打算实施培训，培训时不能公平、合理，负鼓舞责任人50元/次。 2、培训时参加人员不能遵守培训纪律，无故不参加培训，负鼓舞责任人50元/次，ISO9000办实施。 —81— 积分治理制度 为充分调动治理人员的工作主动性、上进心，对治理人员的工作业绩实行积分制度，目的是为了提升每个治理人员的工作绩效。 一、积分依据 每位治理人员积分来源于每天的检查卡、上级领导下发的工作任务单完成的积分、鼓舞积分。 二、检查卡积分 1、全体职员都能够参与检查卡的填写，检查卡上反馈的内容必须是每天记录当天的检查内容，应真实、清晰，注明检查出的不合格部门或个人，检查人签上姓名。检查卡上填写内容必须经企管办确认，定为合理化建议时方可给予填写人按每项增加积分1 分。 2、检查卡中所填写的被采纳的每一条款应先由企管办制定出整改措施、限定整改日期后，经部门领导确认、签名。如部门领导不能作出确认，应注明缘故，由厂部最终作出确定；如部门领导不作确认，企管办则作默认，给予每项扣1分处理。 3、每天的检查卡保留在各车间、部门，月终由企管办作汇总统计。 三、工作任务单积分
员工培训效果评价管理办法1
员工培训效果评价管理办法 1、目的 规范员工培训效果评价活动，较全面地获取员工培训效果的有关信息，为以后培训策划和改进培训工作提供依据，以提高培训的有效性。 2、范围 本《办法》适用于公司内部各类员工培训（含邀请外部教师来公司培训）效果的评价。 3、职责 3.1人力资源部负责员工培训效果评价的管理。 3.2培训主办单位负责所进行的培训效果评价。 3.3各单位负责本单位年度员工培训效果评价工作。 4、管理要求 4.1培训效果评价准则的确定。 4.1.1各单位在编制年度员工培训需求计划时，应对所提出的培训项目确定培训应达到的目标（定量）和效果，为评价提供准则（标准）。 4.1.2人力资源部应在年度培训计划和培训实施计划（培训通知）中确定各培训项目要求达到的目标（定量）和效果，为评价提供准则。 4.1.3培训效果评价准则（标准）应包括以下方面的内容： A、受培训人员对所参加的培训满意程度的目标，如学员满意度
或满意率的目标。 B、受培训人员在所参加的培训中应掌握的知识和技能程度的目标，如考试合格率、平均成绩等目标。 C、受培训人员回到工作岗位后工作能力或技能增进目标，如受培训人员参加单位定期业务或技能考核的合格率等目标。 D、受培训人员综合素质增进目标及对公司贡献的增进目标，如受培训人员年终综合考评合格率等目标。 4.2培训效果评价的方法 4.2.1针对“4.1.3、A”，可采用抽样方式在课堂上观察和课间与受培训人员交谈、调查了解他们对培训的印象和满意程度（满意、一般、不满意），然后对全部抽样的调查结果进行统计，计算出满意度或满意率，并与评价准则对照做出评价结论的方法进行评价。 4.2.2针对“4.1.3、B”，可采用在每次培训结束后通过考试获得每个学员的考试成绩，然后统计计算全部学员的平均成绩和考试合格率并与评价准则进行对照的方法进行评价。 4.2.3根据4.2.1，4.2.2的统计结果，计算出Q值，对照评价标准做出每次培训效果的综合评价结论。 4.2.4针对“4.1.3、C”，可采用在学员培训结束回到岗位工作后，对所学知识转化为工作（业务）能力的情况进行考核（可结合例行的年度员工业务或技能考核进行）,统计计算考核合格率并与评价准则进行对照的方法进行评价。 4.2.5针对“4.1.3、D”，可采用统计计算年终员工综合考评合
培训效果评估方法
培训效果评估方法 一个完整的培训流程应该包括四个步骤。培训需求分析——根据需求设计、选择培训课程——具体的授课过程——效果评估。 ---反应层面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 ---具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 ---这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 ---以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。 ---学习层面，评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 ---这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 ---但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 ---应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。 ---行为层面，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 ---这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 ---但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。
培训效果评估的几种方法
培训效果评估的几种方法 1.回任工作后的评定方法 （1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。 （2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。 （3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。 （4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。 （5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。 （6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 （7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。 2.培训结业时的评定方法 （1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。 （2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。 （3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。 （4）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。 （5）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。 （6）根据受训人结训成绩评定培训成效。 3.培训效果的评价标准 （1）．接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。 （2）．对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。（3）．培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为
公司培训效果评估管理办法
培训效果评估管理办法 第一条目的 验证培训项目的作用与效果；利用评估所得数据以改进培训质量；对培训项目进程实现有效控制；帮助受训人员提高知识应用能力。培训评估作为学习循环周期的一部分，促使受训人员认真思考所学内容，帮助公司管理人员确认未来培训与开发需求，衡量被培训者可以担当何种级别的工作,亦可作为以工作能力定薪的依据。 第二条范围 公司全体员工 第三条培训类型 公司培训，按照培训内容分为：管理类、技术类、营销类； 按照培训形式分为：新人训、自训/外训内化、内训、公开课程、研讨会议、资格认证培训、脱产进修及户外拓展等； 第四条评估类型
第五条实施 1. 反应评估，公司相关培训中需要参训者均需参加。通过问卷调查表的形式进行，反应评估的内容主要分为培训行政安排、讲师和自我评估三个方面基础的了解，详细内容分为： ａ、培训组织情况（含通知时间、环境与设施、课程及教材、相关安排、工作人员服务等） ｂ、讲师情况（能力、语气语调、控场能力等） ｃ、自我评估（投入状况、积极性、学习内容等） 2. 学习评估，公司相关培训中需要参训者均需参加。评估学员掌握的知识和技能。通过书面考试、撰写学习心得报告、行为改善方案等进行。具体操作如下：ａ、在反应层级评估基础上，增加学习内容测试和问答题，要求运用所学的知识进行解答。可以分为基础知识点和情景模拟问答。 ｂ、在实际过程中，特别是涉及实际操作的内容，应进行现场操作，在操作过程中主要关键知识点的掌握。
ｃ、一些专业性岗位的课程学习后，要求按照学习的内容和时间提出自己的改善方案，并交给直接上级负责监督执行。 3. 行为评估。自训/外训内化、内训、公开课、资格认证和脱产进修等对公司工艺改进和公司发展有重大意义的，培训成本较高的培训应采用行为评估。 ａ、行为评估时限不超过一年，以1-6月为宜。以前后对照和３６０度调查的方式进行。并参考绩效考核成绩。 ｂ、行为评估需要由学员、上司、同事、下属、客户、和培训讲师共同完成。 ｃ、在培训结束五个工作日内，要求学员制定一份有量化改进的实践计划，列明现在的情况和需要改进达到的方面。然后，制定为跟踪评估调查问卷，并约定在培训结束2－4周左右的时间里，培训师、学员与学员上司讨论实践详细计划，并由直接上级备份。 d、当约定的评估时间内，学员按照实践计划逐步开展。培训评估部门需要进一步与学员直接上级接触进行评估交流。约定的时间到后，学员本人和直接上级进行评估。并参考同事、下属、客户、和培训讲师意见。 e、最后评定的量化结果按照上级评估：自评：其它（同事、下属、客户和培训师）为4０：３０：３０的权重比例得出行为改变量化指标。 4. 行为评估。从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。通过对培训前后员工流动率、销售业绩、员工士气、客户满意度、员工满意度等方面数值的变化，对公司整体培训质量进行评估。 第六条推行 1. 评估工作的开展由相关负责人统一规划，各培训组织者推行。 2. 公司相关部门定期对各培训评估情况进行存档，并在年度表彰中对在培训评估工作中表现突出的部门和个人给予表扬和奖励。 3. 对于评估成绩优秀的学员，由学员直接领导推荐，经公司领导认可，可以获得破格
培训效果评估调查表
培训效果评估调查表 培训项目：培训地点：培训时间： 举办部门：学员姓名：所在部门/单位： 一、培训内容 1、您认为本次培训课程对您的工作是否有帮助□很大□ 较大□ 一般□ 没有 2、您认为本次培训课程内容的安排逻辑及层次如何□ 很好□好□ 一般□ 差 3、您认为本次培训课程是否解决了您工作上的实际需要□解决□部分解决□没有解决 4、参加本次培训，您有哪些受益（可多选） □ 获得了适用的新知识□ 获得了可以在工作上应用的一些有效的技巧或技术 □ 获得了新的管理观念□理顺了过去工作中的一些模糊概念 □ 帮助我改变了自己的工作态度□ 给了我一个客观认识自己及所从事工作的机会 其它：________________________________________________________________________________ 5、您是否认为本次培训课程的某些内容需要增加或删减□是□否（如选是，请填写以下内容） 需要增加的内容：________________________ 需要删减的内容：_________________________ 6、本次培训课程您最感兴趣或对您工作最有帮助的内容：_____________________________________ 二、培训讲师 （以下问题针对每位讲师个人，如有多名讲师请增加相应问题） 培训讲师姓名： 1、您认为该培训讲师的专业水平如何□5分□4分□3分□2分□1分 2、您认为该培训讲师的授课水平如何□5分□4分□3分□2分□1分 3、您对该培训讲师的总体评价如何□5分□4分□3分□2分□1分 （以下问题针对有多名培训讲师的培训项目） 1、您对本次培训讲师队伍的整体评价如何□5分□4分□3分□2分□1分 2、哪位讲师的授课对您的印象对深、启发最大：_________________________ 三、培训组织 1、您认为本次培训的组织工作做的如何□ 很好□ 好□一般□ 差 2、您认为本次培训的场地、培训辅助设备符合培训要求吗□符合□ 不符合（请简写理由） ___________________________________________________________________________________ 四、其它 1、将来若有类似的培训，您是否愿意参加□ 愿意□ 不愿意□ 不确定 2、您对本次培训课程的整体评价是什么□ 优□良□中□ 差 3、您对本次培训课程还有哪些改善建议：_______________________________________________________ 4、您认为还需要组织哪些方面的培训：_________________________________________________________ 说明：1、请就上面每一项进行评价，并请在相对应的选项前方框内打“√”； 2、对于学员人数较多的培训班，为方便数据统计，建议培训举办部门在开班前联系人事部门在网上培训平台发布培训效果评估调查问卷； 3、D类培训需要进行反应层培训效果评估的，可参照此模板。
培训效果评估方法汇总
培训效果评估方法汇总 近年来，企业对员工的培训越来越重视，通过对员工的各项培训以提 高企业的竞争力，从而实现企业的可持续发展。但员工培训后所学到的知识、技能有多少被转化到工作中？培训的质量和效果如何评估？面临的这 项问题迫切需要解决。 定义：培训效果评估就是指针对特定的培训计划及实施过程，系统地 搜索资料，并给予适当的评价，以作为筛选、修改培训计划等决策判断的 基础。 那么如何才能让企业乐于培训并确实看到培训本身给企业带来的经 济效益呢？科学的培训效果评估体系的建立，对于企业了解培训投资带来 的经济效益、界定培训对企业的贡献、证明员工培训做出的成绩是非常重 要的。下面就企业的培训情况介绍几种培训效果评估方法及在实际培训中 的应用。 一、闭卷考试法 主要通过闭卷测试学员对知识的了解和吸收程度以及叙述技能的操 作要点与程序的能力，有一定的实际意义，但也有一定的局限性，因为在 工作中太多的能力与技巧是无法用试卷“考”出来的，因而常常出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位后的工作绩效并没得到明显改善的现 象，因此这种方法只适用于培训时间较短，如一、两天的培训，具体如公 司一些重要文件、制度、作业指导书等以书面知识教学为主的培训。 二、现场评估法 培训结束后，针对培训活动内容、讲师授课技巧、课堂活跃气氛、组
织工作等进行现场调查。主要形式为提问式和现在操作式，如集体学习、现场操作技能演示等。 三、柯克帕特里克培训四级评估模型 1、反应层，即学员反应。在培训结束时，可通过问卷、面谈、座谈、电话调查等形式要求学员对培训内容、讲师、方式、场地、报名等程序进行总体评价。 2、学习层，即学习效果。确定学员对原理、技能等培训内容的理解和掌握程度。如采用闭卷考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等方式考核学员对所学内容的掌握情况，这个层面的评估对学员有一定的压力，会督促他们认真学习；当然对讲师也有压力，这样会督促他们认真准备每一节课。 3、行为层，即行为改变。确定学员培训后在实际工作中行为的变化，如培训结束后在工作岗位的工作态度、工作热情、工作效率的变化以判断其所学知识、技能对实际工作的影响。这一层面的评估可以通过对学员的调查跟踪，如：观察学员培训后的表现，主管领导及同事、下属对该培训学员培训前后的评价，来了解学员对培训内容的掌握及应用情况。 4、结果层，即产生的效果。可以通过一些指标来衡量，如在培训结束后的三个月至半年左右时间里，将企业关心的产品质量、数量、安全、事故率及工作积极性、顾客满意度等指标与培训前进行对照，拿出令人信服的调查数据，以此来评估培训效果。 最后将四个层面的评估结果汇总形成培训评估总结报告，它主要由三个部分组成，一是培训项目概况，包括培训目的、培训时间、培训主题、培训内容、参加人员、培训地点等；二是受训员工的培训结果，包括合格
如何进行有效的培训效果的评估
如何进行有效的培训效果的评估 培训效果的评估，主要包括四个层面：反应层面反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。具体衡量的尺度，可以采取4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、很好、好、一般、差），或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。学习层面学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。行为层面行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。一般可以考虑以下解决办法：小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。结果层面把企业或学员的上司最关注的并且可量度 的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业
培训效果评估的作用和内容
培训效果评估的作用和内容 培训评估意义的体现来自于培训过程的全程评估。全程评估可以分为三个阶段，即培训前评估、培训中评估和培训后评估。 （一）培训前评估的作用和评估内容 1?作用 （1）保证培训需求确认的科学性。 （2）确保培训计划与实际需求的合理衔接。 （3）帮助实现培训资源的合理配置。 （4）保证培训效果测定的科学性。 2.评估内容 （1）培训需求的整体评估。 （2）培训对象知识、技能和工作态度评估。 （3）培训对象工作成效及行为评估。 （4）培训计划评估。 （二）培训中评估的作用和评估内容 1?作用 （1）保证培训活动按计划进行。 （2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整。 （3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供数据。 （4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。 2.评估内容 （1）培训活动参与状况监测：目标群体的确认，培训项目的覆盖效率，培训对象参与热情和持久性。
（2）培训内容监测：培训的构成或成分，培训强度，提供的培训量，培训 的频率，培训的时间安排。 （3）培训进度与中间效果监测评估：培训组织准备工作评估，培训学员参 与培训情况评估，培训内容和形式的评估，培训讲师和培训工作者评估，现代培训设施应用的评估。 （4）培训环境监测评估。 （5）培训机构和培训人员监测评估：培训机构的规模和结构特征，培训机构的内部分工状况，培训机构服务网点分布状况，培训机构的领导体制，培训机构的沟通和协调机制，培训者的素质和能力，培训者工作安排，培训者的工作态度。 （三）培训后评估的作用和评估内容 1?作用 （1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。 （2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。 （3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出和收入的效益如何，有助于资金得到更加合理的配置。 （4）可以较客观的评价培训者的工作。 （5）可以为管理者决策提供所需的信息。 2.评估内容 （1）培训目标达成情况评估。 （2）培训效果效益综合评估 （3）培训工作者的工作绩效评估。
建立培训效果评估机制
任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。 一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视 通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。 另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视。 二、分阶段进行问卷式培训评估 采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。 1、Knowledge & Attitude Question （知识与态度问卷，简称KA问卷） KA问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结构：针对知识的问卷：我+ 清楚/了解/明白/知道+ 问题内容 针对态度的问卷：我+ 认为/觉得+ 问题内容 KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。 2、Behavior Performance Question （行为表现问卷，简称BP问卷） BP问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员填写的Behavior Performance Question for Self，简称BP-S问卷；另一种由学员直属主管填写的Behavior Performance Question for Boss，简称BP-B问卷。问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下结构：我+ 会/能够/做得到+ 问题内容。 其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。 培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA问卷、及BP-S问卷与BP-B问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下方式进行比较： -- 对学员培训前后填写的KA问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较； -- 将学员培训前填写的KA问卷与培训前填写的BP-S问卷中各单元的汇总得分进行交叉比较； -- 将学员培训前填写的BP-S问卷与培训后三个月填写BP-S问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较； -- 将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写BP-B问卷的中相同单元的汇总得分进行两两比较。 根据比较结果，可以量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训前后的不同程度，可以切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。 例：学员在培训前的BP-S问卷中对“我能够做好成功地授权”的评分为5分，在培训