招聘宝典之标准化面试体系的建立教材
构建有效的招聘体系培训教材
第一讲建立聘请的标准体系〔上〕前言【案例1】引子案例一：在中国经济飞速开展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，职员人数也增至1000多人，当该企业的老总将注重力由市场运营转向企业的人员治理时，发现企业现有的职员并非企业真正需要的人才，严重碍事了企业的资源配置。
引子案例二：某企业在人员聘请时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选职员是否能胜任，那么在工作中往衡量，要是能够那么接着留用，否那么便被辞退。
建立一个完整的聘请体系需要四步：第一步确实是根基要形成人才官队伍；第二步确实是根基要开发内部选拔人才和外部聘请的方法和工具箱；第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个聘请过程有组织和系统保证；第四步要强化选人、育人和留人。
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推发工作将能力转变成绩效的价值实现过程。
在聘请选人过程中最要害的是人才的测评。
人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识不都需要一系列的指标，也确实是根基讲在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行开展性的推测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。
建立有效的聘请体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素养标准，这就要先明确企业的核心价值瞧和企业精神。
一、“选人〞中咨询题的提出——选人过程都有哪些“陷阱〞？近几年就业咨询题日益突出，在每年的聘请会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。
这表达了人才竞争日益剧烈，但同时也为企业的人力资源治理带来了两个难题：〔1〕通过何种渠道接触这些人才，也确实是根基如何选择聘请渠道？〔2〕运用什么样的聘请方法和技术将适宜的人才聘请到企业当中，并分配适当的岗位？我国目前普遍存在的一个咨询题是人才与企业需求是错位的，即人才寻不到适宜的企业，企业又招不到适宜的人才，因此企业在聘请时要制定出行之有效的聘请战略，使聘请工作更加高效。
史上最牛“招聘体系构建”讲义(11讲,案例多,够实战!)
如何构建有效的招聘体系（史上最牛讲义，11讲44页）目录第一讲 建立招聘的标准体系（上） (4)一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ (4)第二讲 建立招聘的标准体系（下） (6)二、对选人工作重要性、风险性的全面认识 (6)三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？） (7)四、科学的选人策略能为企业增值 (8)五、招聘选人的基本公式 (8)六、现代企业招聘选人工作的发展趋势 (8)七、建立企业文化层面上的胜任素质 (9)八、企业成功做法 (9)九、什么是科学的选人观 (10)第三讲 如何设计有效的选人标准（上） (10)一、职位胜任素质模型的由来 (10)二、冰山模型与胜任素质 (11)三、行为原因的分层模型 (12)四、素质、行为与业绩的关系 (13)五、什么是职位胜任素质模型？ (15)第四讲 如何设计有效的选人标准（下） (15)六、胜任素质模型的重要价值 (17)七、合格管理人员必备的11项素质介绍 (17)八、中高级管理人员能力素质模型 (18)第五讲 常见的面试选人方法分析 (18)一、人才测评及其主要方法介绍 (18)二、行为面试法选人技巧 (21)第六讲 招聘运营的流程设计（一） (24)一、攻坚流程 (24)二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点 (25)三、“一网打尽”——面试 (27)第七讲 招聘运营的流程设计（二） (27)四、面试技巧（佐证直觉） (29)第八讲 招聘运营的流程设计（三） (31)五、面试过程五个阶段的把控 (33)六、运用心理测评工具辅助选人 (34)七、试用期 (35)八、招聘流程梳理 (35)第九讲 选人的策略和途径（一） (36)一、知名企业的招聘体系分析 (36)二、有关选人方法的案例分析 (37)第十讲 选人的策略和途径（二） (39)三、内部提升与空降兵 (39)四、一些特殊的选人方法 (40)五、战略性的人才储备 (41)第十一讲 战略型人才储备技巧 (41)一、战略性人才储备的问题 (42)二、优秀企业的人才储备战略 (42)三、微软公司的选人策略 (43)四、英特尔公司的选人策略 (44)五、如何做好人力资源管理 (44)第一讲 建立招聘的标准体系（上）前 言【案例1】引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。
如何构建有效的招聘体系(45页标准教材)
第一讲建立招聘的标准体系（上）前言【案例1】引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。
引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。
建立一个完整的招聘体系需要四步：第一步就是要形成人才官队伍；第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；第四步要强化选人、育人和留人。
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。
在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。
人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。
建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。
一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。
这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。
如何构建有效的招聘体系(45页标准教材)
第一讲建立招聘的标准体系〔上〕前言【案例1】引子案例一：在中国经济飞速开展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。
引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，那么在工作中去衡量，如果可以那么继续留用，否那么便被辞退。
建立一个完整的招聘体系需要四步：第一步就是要形成人才官队伍；第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；第四步要强化选人、育人和留人。
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推发动工将能力转变成绩效的价值实现过程。
在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。
人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行开展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。
建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。
一、“选人〞中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱〞？近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。
这表达了人才竞争日益剧烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：〔1〕通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？〔2〕运用什么样的招聘方法和技术将适宜的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到适宜的企业，企业又招不到适宜的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。
招聘面试招聘面试宝典课件
面试的过程及技巧
第四章
2
过渡页
Transition Page
远近1968模板
远近1968模板
第一章 面试概述 紫郁远近素若联合制作
紫郁远近素若联合制作
远近模板
紫郁远近素若联合制作
紫郁远近素若联合制作
• 面试的定义及目的
• 面试的过去与未来
• 面试的类别概述
• 面试官的素质要求
3
第一节 面试的定义及目的
10
第三节 面试的类别概述
第一章
面试概述
4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。
经验性面试
情景性面试
主要提问一些应聘者 过去的工作经验的相 关问题。
我们一进公园的大门就闻到了一阵清 香，妈 妈告诉 我，那 是桂花 开了， 桂花在 秋天开 放的， 我朝桂 树望去 ，只见 树上开 着星星 点点的 小花， 花儿虽 小，那 香气可 迷人了 。桂花 的香气 香飘十 里，让 走进公 园的每 一位游 人都心 旷神怡 。
效率高
应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问
9
第三节 面试的类别概述
第一章
面试概述
3. 按面试的进程来分
按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。
初试
人事或招聘经理进行 面试，主要是对应聘 者的综合素质进行把 关，看是否与公司的 企业文化合拍。
5
第二节 面试的过去与未来
第一章
面试概述
我们一进公园的大门就闻到了一阵清 香，妈 妈告诉 我，那 是桂花 开了， 桂花在 秋天开 放的， 我朝桂 树望去 ，只见 树上开 着星星 点点的 小花， 花儿虽 小，那 香气可 迷人了 。桂花 的香气 香飘十 里，让 走进公 园的每 一位游 人都心 旷神怡 。
招聘面试招聘面试宝典PPT专题教学
面试（Interview）是一种面试人与求职者之间相 互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方 彼此考量和认知的过程。
面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力 资源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业 我们高兴地回到家，仔细端详起仓鼠来。我一共买了三只仓鼠，一只白，一只灰，一只黄。它们有乌黑发亮、水灵灵、圆溜溜的小眼睛，又尖又小的耳朵，小小的鼻子，小小的牙齿，小小的舌头 知识、岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者 能否成为公司的一员，最后，基于双方的相互适合作 出聘用的决定。
复试
我们高兴地回到家，仔细端详起仓鼠 来。我 一共买 了三只 仓鼠， 一只白 ，一只 灰，一 只黄。 它们有 乌黑发 亮、水 灵灵、 圆溜溜 的小眼 睛，又 尖又小 的耳朵 ，小小 的鼻子 ，小小 的牙齿 ，小小 的舌头
用人部门负责人进行 面试，主要是考察应 聘者的专业知识、专 业技能（含实践经验、 管理能力等）。
效率高
应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问
9
第三节 面试的类别概述
第一章
面试概述
3. 按面试的进程来分
按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。
初试
人事或招聘经理进行 面试，主要是对应聘 者的综合素质进行把 关，看是否与公司的 企业文化合拍。
说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 我们高兴地回到家，仔细端详起仓鼠来。我一共买了三只仓鼠，一只白，一只灰，一只黄。它们有乌黑发亮、水灵灵、圆溜溜的小眼睛，又尖又小的耳朵，小小的鼻子，小小的牙齿，小小的舌头
如何构建有效的招聘体系(45页标准教材)
第二讲 建立招聘的标准体系（下）
二、对选人工作重要性、风险性的全面认识
（一）选人工作的重要性和风险性 人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作，直 接关乎企业的运营成本。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作， 那么选人会给企业带来很多风险。人选错了，后续的工作就都错了，损 失成本是不可估量的。比如某员工在进入企业短期内便离职，其留下工 作很难在短期内就有人接手，这会造成生产效率的下降。此外，员工的 离职也有可能会带走公司的核心机密，这样的损失都可能是无法衡量 的。
如何建立企业文化层面上的胜任素质标准，这是选人的第一道标 准。德与才孰重孰轻？德才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导 思想和原则。然而在现实社会中，德才兼备的人不多，那么在选人的过 程分为三种情况：
◆ 基础操作层：才可以大于德； ◆ 中层管理岗位：才可以大于德； ◆ 高层管理岗位：德要大于才。
胡立显然对集团的做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理 人员为由使整个工程的业务处于停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本想多观察一 下胡立的表现之后会渐渐地分权的，因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月，胡立都 是在闹情绪，没有投入工作，让企业付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人工成本等各 种损失不可估量。并且他知道在这里干不长了还拉帮结派攻击其他管理人员，严重地破坏了公
五、招聘选人的基本公式
在企业构成的人、财、物三要素中，人是企业的根本。目前，企业 对于财和物的研究已经比较成熟，但对于人的研究仍然处于探索阶段。 对现代的科学的招聘测试技术和方法、招聘选人的流程体系的需要在企 业人力招聘过程中显得极为迫切。
构建有效的招聘体系培训教材
第一讲建立招聘的标准体系（上）前言【案例1】引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。
引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。
建立一个完整的招聘体系需要四步：第一步就是要形成人才官队伍；第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；第四步要强化选人、育人和留人。
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。
在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。
人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。
建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。
一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。
这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。