合并财务报表及管理知识分析

第二十五章合并财务报表

本章考情分析

本章阐述合并财务报表的合并范围和合并财务报表的编制。分数20分左右，属于特不重要章节。

本章近年要紧考点：（1）合并报表中固定资产列报金额及出售固定资产损益的计算；（2）现金流量的分类及合并现金流量表的列报；（3）合并财务报表的列报；（4）计算合并成本，相关费用会计处理原则，商誉的计算及减值测试的相关规定，长期股权投资权益法核算，出租办公楼在合并报表中的会计处理，合并报表中应收账款的抵消分录等；（5）购买子公司少数股权的会计处理，商誉的计算，应收账款处置在乙公司个不财务报表和甲公司合并财务报表中的会计处理，企业集团股份支付的会计处理等；（6）计算合并成本、少数股东权益，合并净利润的调整，集团股份支付等；（7）非同一操纵下分步实现企业合并，计算商誉以及抵消分录，股份支付个不报表和合并报表分不处理等。

本章应关注的要紧问题：（1）合并财务报表的合并范围；（2）

将长期股权投资由成本法调整为权益法的会计处理；（3）对子公司个不财务报表进行调整的会计处理；（4）合并财务报表抵消分录的编制及合并财务报表合并数的计算。

本章要紧内容

第一节合并财务报表概述

第二节合并范围的确定

第三节合并财务报表编制的前期预备事项及其程序

第四节长期股权投资与所有者权益的合并处理（同一操纵下）

第五节长期股权投资与所有者权益的合并处理（非同一操纵下）

第六节内部商品交易的合并处理

第七节内部债权债务的合并处理

第八节内部固定资产交易的合并处理

第九节内部无形资产交易的合并处理

第十节所得税会计相关的合并处理

第十一节合并现金流量表的编制

第十二节本期增加子公司和减少子公司的合并处理

第一节合并财务报表概述

合并财务报表又称合并会计报表。它是以母公司和子公司组成的企业集团为一会计主体，以母公司和子公司单独编制的个不财务报表为基础，由母公司编制的综合反映企业集团财务状况、经营成果及现金流量的财务报表。

一、合并财务报表的种类

合并财务报表要紧包括合并资产负债表、合并利润表、合并所有者权益变动表（或合并股东权益变动表）和合并现金流量表。

二、合并财务报表的编制原则

1.以个不财务报表为基础编制

2.一体性原则

3.重要性原则

第二节合并范围的确定

一、操纵的概念

所谓操纵，是指一个企业能够决定另一个企业的财务和经营政策，并能据以从该另一个企业的经营活动中猎取利益的权力。

二、合并财务报表的合并范围

（一）母公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权的被投资单位

1.母公司直接拥有被投资企业半数以上股份

A公司直接拥有B公司50.1%的股份

2.母公司间接拥有或操纵被投资企业半数以上股份

A公司间接拥有C公司70%的股份

3.母公司直接和间接方式合计拥有或操纵被投资企业半数以上股份

A公司直接和间接合计拥有C

公司65%的股份

母公司拥有被投资单位半数或以下的表决权，且满足下列条件之一的，视为母公司能够操纵被投资单位，然而，有证据表明母公司不能操纵被投资单位的除外：

1.通过与被投资单位其他投资者之间的协议，拥有被投资单位半数以上的表决权。

2.依照章程或协议，有权决定被投资单位的财务和经营政策。

3.有权任免被投资单位的董事会或类似机构的多数成员。

4.在被投资单位的董事会或类似机构会议上拥有多数投票权。

在确定能否操纵被投资单位时，应当考虑企业和其他企业持有的被投资单位的当期可转换的可转换公司债券、当期可执行的认股权证等潜在表决权因素。

母公司应当将其全部子公司，不管是小规模的子公司依旧经营业务性质专门的子公司，均纳入合并财务报表的合并范围。

下列被投资单位不是母公司的子公司，不应当纳入母公司的合并财务报表的合并范围：

（1）已宣告被清理整顿的原子公司；

（2）已宣告破产的原子公司；

（3）母公司不能操纵的其他被投资单位。

【例题1?多选题】下列被投资企业中，应当纳入甲公司合并财务报表合并范围的有（）。（2007年考题）

A.甲公司在报告年度购入其57%股份的境外被投资企业

B.甲公司持有其40%股份，且受托代管B公司持有其30%股份的被投资企业

C.甲公司持有其43%股份，甲公司的子公司A公司持有其8%股份的被投资企业

D.甲公司持有其40%股份，甲公司的母公司持有其11%股份的被投资企业

E.甲公司持有其38%股份，且甲公司依照章程有权决定其财务和经营政策的被投资企业

【答案】ABCE

【解析】选项D不属于甲公司的子公司，但在实务中经甲公司的母公司授权也纳入甲公司的合并范围。

第三节合并财务报表编制的前期预备事项及其程序

一、合并财务报表编制的前期预备事项

（一）统一母子公司的会计政策

（二）统一母子公司的资产负债表日及会计期间

（三）对子公司以外币表示的财务报表进行折算

（四）收集编制合并财务报表的相关资料

二、合并财务报表的编制程序

（一）设置合并工作底稿

（二）将母公司、纳入合并范围的子公司个不资产负债表、利润表及所有者权益变动表各项目的数据过入合并工作底稿，并在合并工作底稿中对母公司和子公司个不财务报表各项目的数据进行加总，计算得出个不资产负债表、个不利润表、及个不所有者权益变动表各项目合计数额

（三）编制调整分录与抵消分录

（四）计算合并财务报表各项目的合并金额

（五）填列合并财务报表

三、编制合并财务报表需要调整抵消的项目

作为企业集团不存在的事项均应抵消，参见后续内容。

第四节长期股权投资与所有者权益的合并处理（同一操纵

下）

一、同一操纵下取得子公司合并日合并财务报表的编制

合并过程中发生的审计、评估和法律服务等相关费用计入治理费用，不涉及抵消处理的问题。

抵消分录为：

借：股本（实收资本）

资本公积

盈余公积

未分配利润

贷：长期股权投资

少数股东权益

【提示1】抵消分录不涉及商誉。

【提示2】同一操纵下企业合并按一体化存续原则，在合并资产负债表中，关于被合并方在企业合并前实现的留存收益中归属于合并方的部分，应自合并方资本公积（资本溢价或股本溢价）转入留存收益。

【教材例25-1】甲公司20×2年1月1日以28 600万元的价格取得A公司80%的股权，A公司净资产的公允价值为35 000

万元。甲公司在购买A公司过程中发生审计、评估和法律服务等相关费用120万元。上述价款均以银行存款支付。甲公司与A公司均为同一操纵下的企业。A公司采纳的会计政策与甲公司一致。

A公司股东权益总额为32 000万元，其中股本为20 000万元，资本公积为8 000万元，盈余公积为1 200万元，未分配利润为2 800万元。合并后，甲公司在A公司股东权益中所拥有的份额为25 600万元。甲公司对A公司长期股权投资的初始投资成本为25 600万元。购买该股权过程中发生的审计、评估等相关费用直接计入当期损益，即计入当期治理费用。

借：长期股权投资——A公司 25 600治理费用120

资本公积 3 000

贷：银行存款 28 720（28 600+120）在本例中，关于甲公司为购买A公司所发生的审计及评估等费用实际上已支付给会计事务所等中介机构，不属于甲公司与A 公司所构成的企业集团内部交易，不涉及抵消处理的问题。编制合并日合并资产负债表时，甲公司应当进行如下抵消处理：

借：股本 20 000资本公积 8 000

盈余公积 1 200

未分配利润 2 800

贷：长期股权投资 25 600

少数股东权益 6 400

第四节长期股权投资与所有者权益的合并处理（同一操纵

下）

二、直接投资及同一操纵下取得子公司合并日后合并财务报表的编制

（一）长期股权投资成本法核算的结果调整为权益法核算的结果

调整分录如下：

1.投资当年

（1）调整被投资单位盈利

借：长期股权投资

贷：投资收益

（2）调整被投资单位亏损

借：投资收益

贷：长期股权投资

（3）调整被投资单位分派现金股利

借：投资收益

贷：长期股权投资

（4）调整子公司除净损益以外所有者权益的其他变动（假定所有者权益增加）

借：长期股权投资

贷：资本公积——本年

2.连续编制合并财务报表

应讲明的是，本期合并财务报表中年初“所有者权益”各项目的金额应与上期合并财务报表中的期末“所有者权益”对应项目的金额一致，因此，上期编制合并财务报表时涉及股本（或实收资本）、资本公积、盈余公积项目的，在本期编制合并财务报表调整和抵消分录时均应用“股本——年初”、“资本公积——年初”和“盈余公积——年初”项目代替；关于上期编制调整和抵消分录时涉及利润表中的项目及所有者权益变动表“未分配利润”的项目，在本期编制合并财务报表调整分录和抵消分录时均应用“未分配利润—年初”项目代替。

（1）调整往常年度被投资单位盈亏

借：长期股权投资

12个知识管理的公司案例

12个知识管理的公司案例案例1：罗彻姆XX 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。罗彻姆XX是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：

问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．1．营销经理今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。2．2．首席化学家首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会翻番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。 3．3．生产经理利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门

合并财务报表综合案例

第五章合并财务报表综合案例一、资料 1.假定A公司于20X7年1月1日以30 000万元银行存款取得了B公司80%的股权，双方合并为非同一控制下的企业合并，合并日B公司的账面资产价值与公允价值相同。其他资料为：（1）合并日B公司的所有者权益总额为31 000万元，其中股本为20 000万元，资本公积为8 000万元，未分配利润3 000万元；（2）20X7年，B公司实现净利润8 000万元，本年对外分配利润4 000万元；（3）20X7年年末B公司所有者权益总额为35 000万元，其中实收资本为20 000万元，资本公积为8 000万元，盈余公积1 000万元，未分配利润6 000万元。（4）A公司20X7年年初未分配利润为8 000万元，本年提取盈余公积2 000万元，本年利润分配10 000万元，年末未分配利润为12 000万元。 20X7年年底A公司和B公司个别资产负债表及利润表数据如表1、表2所示表1 A公司与B公司个别资产负债表（简表）单位：万元

表2 A公司与B公司个别利润表（简表）单位：万元 2.假定A公司个别资产负债表中应收账款5000万元（减值准备为25万元），其中3000万元为B公司应付账款，假定本期A公司对B公司应收账款计提减值15万元；预收账款2000万元中有B公司1000万元应付账款；应收票据8000万元中有B公司4000万元应付票据；B公司4000万元应付债券中属于A公司持有至到期投资2000万元。 3.假定B公司个别报表中存货项目有20000为本期从A公司购进的存货。A公司销售该商品的收入为20000万

元（不考虑相关税费），销售成本为14000万元。假定本年12月份B公司从A公司购进一项产品作为固定资产，买价5000万元，本年末未提折旧。A公司销售该产品结转成本4000万元。要求：20X7年年末编制合并报表。二、根据上述资料，按以下程序进行处理（单位：万元） 1.将母公司对子公司的长期股权投资与母公司在子公司所有者权益中所享有的份额抵销。（1）借：长期股权投资（8000×80%）6400 贷：投资收益6400 借：投资收益（4000×80%）3200 贷：长期股权投资3200 （2）借：股本20000 资本公积8000 盈余公积1000 未分配利润6000 商誉5200 贷：长期股权投资—B公司33200 少数股东权益7000 2.将母公司与子公司之间的债权与债务项目相互抵销（3）借：预收账款1000 贷：预付账款1000 （4）借：应付债券2000 贷：持有至到期投资2000 （5）借：应付账款3000 贷：应收账款3000 抵销内部往来增加的减值（6）借：应收账款—坏账准备15 贷：资产减值损失15 3.将母公司与子公司之间销售商品形成的存货、固定资产等包含的未实现内部销售损益抵销。（7）借：营业收入20000 贷：营业成本14000 存货6000 （8）借：营业收入5000 贷：营业成本4000 固定资产1000 4.将母公司投资收益与子公司利润分配项目抵销。（9）借：投资收益（8000×80%）6400 少数股东损益（8000×20%）1600

合并财务报表综合案例

合并财务报表综合案例一、资料 1.假定A公司于20X7年1月1日以30 000万元银行存款取得了B公司 80%的股权，双方合并为非同一控制下的企业合并，合并日B公司的账面资产价值与公允价值相同。其他资料为：（1）合并日B公司的所有者权益总额为31 000万元，其中股本为20 000万元，资本公积为8 000万元，未分配利润3 000万元；（2）20X7年，B公司实现净利润8 000万元，本年对外分配利润4 000万元；（3）20X7年年末B公司所有者权益总额为35 000万元，其中实收资本为20 000万元，资本公积为8 000万元，盈余公积1 000万元，未分配利润6 000万元。（4）A公司20X7年年初未分配利润为8 000万元，本年提取盈余公积2 000万元，本年利润分配10 000万元，年末未分配利润为12 000万元。 20X7年年底A公司和B公司个别资产负债表及利润表数据如表1、表2所示表1 A公司与B公司个别资产负债表（简表）单位：万元

表2 A公司与B公司个别利润表（简表）单位：万元

2.假定A公司个别资产负债表中应收账款5000万元（减值准备为25万元），其中3000万元为B公司应付账款，假定本期A公司对B公司应收账款计提减值15万元；预收账款2000万元中有B公司1000万元应付账款；应收票据8000万元中有B公司4000万元应付票据；B公司4000万元应付债券中属于A公司持有至到期投资2000万元。 3.假定B公司个别报表中存货项目有20000为本期从A公司购进的存货。A公司销售该商品的收入为20000万元（不考虑相关税费），销售成本为14000万元。假定本年12月份B公司从A公司购进一项产品作为固定资产，买价5000万元，本年末未提折旧。A公司销售该产品结转成本4000万元。要求： 20X7年年末编制合并报表。二、根据上述资料，按以下程序进行处理（单位：万元） 1.将母公司对子公司的长期股权投资与母公司在子公司所有者权益中所享有的份额抵销。（1）借：长期股权投资（8000×80%） 6400 贷：投资收益 6400 借：投资收益（4000×80%） 3200 贷：长期股权投资 3200

知识管理的案例知识管理从个人做起

知识管理的案例知识管理从个人做起在组织流程不确定及各个业务系统不完善的情况下，知识管理先行很容易使共享知识成为员工的额外负担。要解决这一问题，除了要制定有效的激励机制，还需在组织中实施个人知识管理作为辅助。个人知识管理是知识管理的理念、方法论在个体的应用，是对个人知识进行有效管理的科学方法，包括个人知识的识别、分类、采集、评估、利用和分享传播等环节。实施个人知识管理，最直接的结果是提高个人的工作效率。对组织而言，则能够推动组织的知识管理顺利开展。实践证明，每个人紧密结合自己的岗位需求和个人的发展规划，在为组织作贡献中成就自己，那么，知识共享带来的就是成就感和满足感，而不再是额外负担。本文将结合个人知识管理的实施环节详细阐述其如何解决知识共享问题。 1. 树立个人知识管理的观念和意识在组织内推行知识管理的过程中，总有不少员工非常乐于参与各项知识共享活动。调查发现，这些员工已经在个人知识管理之路上摸索学习了很多年，他们从个人知识管理理念的应用中获益匪浅。因此，对组织推行知识管理非常欢迎和支持。这部分拥有个人知识管理观念的员工不仅自己愿意共享知识，还能带动周围同事参与。

2. 明确需要管理的知识首先要认清个人的职业规划。因为在不同的职业阶段需要管理不同领域的知识。一般来讲，个人会根据岗位的需求及未来发展管理相应知识。而组织的知识库内容也是为了满足员工岗位要求的。这样，个人做好自己的知识管理，就为组织的知识库提供了稳定。员工可以直接将自己平时工作学习中收集的知识发布到知识库，不用仅为了共享而额外花费时间收集资料。 3. 对知识进行分类建立知识分类的一个原则是不能每次想起什么就建立什么样的文件夹或者标签，要做好规范化工作，同时持之以恒。这样一个好习惯的培养，对于扫除知识共享的障碍大有帮助。阻碍知识共享的一大原因是员工不习惯规范化管理，认为太繁琐，没必要。而个人知识管理的实施就很好地解决了这一问题，员工通过自我管理，培养了规范化概念，对于组织知识管理中提出的规范标准就不会排斥，共享就会变得简单。 4. 采集知识

知识管理案例分析文档

知识管理案例分析盛大网络知识管理专业信息管理信息系统帅威学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02

1.案例 1.1盛大网络公司简介盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计

划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择

合并财务报表综合举例分析

第五节合并财务报表综合举例合并财务报表综合举例【例题?2016年综合题】甲公司和乙公司采用的会计政策和会计期间相同，甲公司和乙公司2014年至2015年有关长期股权投资及其内部交易或事项如下：资料一：2014年度资料 ①1月1日，甲公司以银行存款18 400万元自非关联方购入乙公司80%有表决权的股份。交易前，甲公司不持有乙公司的股份且与乙公司不存在关联方关系；交易后，甲公司取得乙公司的控制权。乙公司当日可辨认净资产的账面价值为23 000万元，其中股本6 000万元，资本公积4 800万元、盈余公积1 200万元、未分配利润11 000万元；各项可辨认资产、负债的公允价值与其账面价值均相同。 ②3月10日，甲公司向乙公司销售A产品一批，售价为2 000万元，生产成本为1 400万元。至当年年末，乙公司已向集团外销售A产品的60%。剩余部分形成年末存货，其可变现净值为600万元，计提了存货跌价准备200万元；甲公司应收款项2 000万元尚未收回，计提坏账准备100万元。 ③7月1日，甲公司将其一项专利权以1 200万元的价格转让给乙公司，款项于当日收存银行。甲公司该专利权的原价为1 000万元，预计使用年限为10年、残值为零，采用年限平均法进行摊销，至转让时已摊销5年。乙公司取得该专利权后作为管理用无形资产核算，预计尚可使用5年，残值为零，采用年限平均法进行摊销。 ④乙公司当年实现的净利润为6 000万元，提取法定盈余公积600万元，向股东分配现金股利3000万元；因持有的可供出售金融资产公允价值上升计入当期其他综合收益的金额为400万元。资料二：2015年度资料 2015年度，甲公司与乙公司之间未发生内部购销交易。至2015年12月31日，乙公司上年自甲公司购入的A产品剩余部分全都向集团外售出；乙公司支付了上年所欠甲公司货款2000万元。假定不考虑增值税、所得税等相关税费及其他因素。要求：（1）编制甲公司2014年12月31日合并乙公司财务报表时按照权益法调整长期股权投资的调整分录以及该项投资直接相关的（含甲公司内部投资收益）抵销分录。（2）编制甲公司2014年12月31日合并乙公司财务报表时与内部购销交易相关的抵销分录。（不要求编制与合并现金流量表相关的抵销分录）（3）编制甲公司2015年12月31日合并乙公司财务报表时与内部购销交易相关的抵销分录。（不要求编制与合并现金流量表相关的抵销分录）。【答案】（1）合并财务报表中按照权益法调整，取得投资当年应确认的投资收益=6 000×80%=4 800（万元）；借：长期股权投资 4 800 贷：投资收益 4 800 应确认的其他综合收益=400×80%=320（万元）；借：长期股权投资320 贷：其他综合收益320 分配现金股利调整减少长期股权投资=3 000×80%=2 400（万元）。借：投资收益 2 400

合并会计报表

第一节合并会计报表概述企业合并情况有创立合并在合并时编制合并时的会计报表以后无需编制吸收合并控股合并形成母、子公司关系每年均应编制合并报表母子公司条件一是有投资关系二是要能控制子公司被另一企业控制的企业。控制能够统驭一个企业的财务和经营政策并能以此取得收益的权利。一、合并报表特点合并会计报表是以母公司和子公司组成的企业集团为一会计主体以母公司和子公司单独编制的个别会计报表为基础由母公司编制的综合反映企业集团财务状况、经营成果、现金流量变动情况的会计报表。一与个别会计报表相比 1会计主体是企业集团画母、子公司框架图区分会计主体会计信息所反映的特定单位。法律主体能在法院独立地起诉和应诉、在税务机关有独立的税务登记、有独立完整的账簿体系和报表体系企业集团都不具备 2反映企业集团整体的财务状况、经营成果和现金流量状况。 3以个别会计报表为基础编制不是母、子公司的日常核算资料。 4由集团中有控制权的母公司编制不是集团中的所有企业。 5编制有独特的方法数据简单加总编制抵销分录。二与汇总会计报表相比汇总报表行政管理部门下属的若干企业要编制汇总报表 1编制目的不同合并投资者、债权人汇总上级领导 2确定编制范围的依据不同合并控制汇总隶属关系 3编制方法不同合并独特的方法汇总数字简单加总三、作用反映企业集团的会计信息避免人为粉饰会计报表利用控股关系转移利润或亏损二、合并报表的合并范围确定我国《合并会计报表暂行规定》中指出凡是能够为母公司所控制的被投资企业都属于合并范围所有子公司纳入。一母公司拥有其半数以上权益性资本的被投资企业定量50%以上 1母公司直接拥有例如A公司直接拥有B公司发行的普通股总数的51% 2母公司间接拥有间接拥有母公司通过子公司而对子公司的子公司拥有半数以上的权益性资本都有控制权。例如 A 80% A公司拥有B公司80%的股份

企业知识管理经典案例分析

企业知识管理案例分析案例1 安达信安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。计划的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台

安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。实践安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ）汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的

合并财务报表案例分析报告

合并财务报表案例分析报告一、案例 1.假定A公司于20X7年1月1日以30 000万元银行存款取得了B公司80%的股权，双方合并为非同一控制下的企业合并，合并日B公司的账面资产价值与公允价值相同。其他资料为：（1）合并日B公司的所有者权益总额为31 000万元，其中股本为20 000万元，资本公积为8 000万元，未分配利润3 000万元；（2）20X7年，B公司实现净利润8 000万元，本年对外分配利润4 000万元；（3）20X7年年末B公司所有者权益总额为35 000万元，其中实收资本为20 000万元，资本公积为8 000万元，盈余公积1 000万元，未分配利润6 000万元。（4）A公司20X7年年初未分配利润为8 000万元，本年提取盈余公积2 000万元，本年利润分配10 000万元，年末未分配利润为12 000万元。 20X7年年底A公司和B公司个别资产负债表及利润表数据如表1、表2所示表1 A公司与B公司个别资产负债表（简表）单位：万元

表2 A公司与B公司个别利润表（简表）单位：万元

2.假定A公司个别资产负债表中应收账款5000万元（减值准备为25万元），其中3000万元为B公司应付账款，假定本期A公司对B公司应收账款计提减值15万元；预收账款2000万元中有B公司1000万元应付账款；应收票据8000万元中有B公司4000万元应付票据；B公司4000万元应付债券中属于A公司持有至到期投资2000万元。 3.假定B公司个别报表中存货项目有20000为本期从A公司购进的存货。A公司销售该商品的收入为20000万元（不考虑相关税费），销售成本为14000万元。假定本年12月份B公司从A 公司购进一项产品作为固定资产，买价5000万元，本年末未提折旧。A公司销售该产品结转成本4000万元。要求：20X7年年末编制合并报表。

知识管理案例分析

知识管理案例分析摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。一、客户的背景以及面临的挑战我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此，如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行整理，难以查找

【精编推荐】合并财务报表综合案例

（4）A公司20X7年年初未分配利润为8000万元，本年提取盈余公积2000万元，本年利润分配10000万元，年末未分配利润为12000万元。 20X7年年底A公司和B公司个别资产负债表及利润表数据如表1、表2所示表1A公司与B公司个别资产负债表（简表）单位：万元

表2A公司与B公司个别利润表（简表）单位：万元

北京市建筑设计研究院有限公司知识管理案例图文

北京市建筑设计研究院有限公司_知识管理案例（图文）被誉为知识管理界“奥斯卡”的MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise,最受尊敬的知识型组织）大奖，自2011年首次被引入中国以来，已有PICC、招商银行、青岛啤酒、华夏基金、上海通用、新东方、建发地产等优秀企业获此殊荣，为分享众标杆卓越成就，推动中国知识管理发展，特推出MAKE获奖企业案例巡礼，以飨各位。获2017年China MAKE大奖的北京市建筑设计研究院有限公司（简称：BIAD），历经近七十年发展，已成为建筑设计、工程咨询及相关科研领域业绩卓越的行业领军机构。从天安门广场规划到建国十周年的十大建筑，从第十一届亚运会到北京奥运会，BIAD 设计作品遍及全国和世界各地，许多都已成为国家和城市的地标，在建筑设计行业中享有极高声誉。当中国的建筑市场进入飞速发展后的新常态时，面对白热化竞争，BIAD认为必须从品牌价值、人才优势、技术水平、客户资源等方面重构优势，而作为一家典型的知识密集型企业，知识管理的强大支撑尤其关键。 1、设计院是一个以知识为生命的组织 BIAD认为：建筑设计产品不像制造业产品，不能大批量生产，每一个设计产品都需综合解决设计项目自身特定的自然环境、人文属性、城市规划、使用功能、建筑性能和建造技术等问题，合理运用设计语言、方法、技术、工艺、材料和部品，才可能完成建筑产品的设计。这其中每一个环节都是收集整理、分析加工、灵活运用相关知识的过程。

纵观设计师的成长之路——从师傅带徒弟，从借一整套施工图来看看到专业初级实务班课程，从审核审定发现的问题中学习到专业中级实务班课程，再到专业培训讲座、工程主持人培训班课程，这是一系列的知识传承、应用的过程。建筑设计企业是靠着知识不断积累、加工和再利用创造价值的，是以知识为生命的组织；作为从创建初期 40 余人发展至现在逾3000 人的BIAD，无数专家经验及项目成果（300+万张设计图纸和几百项科研成果），形成一座可供深度挖掘的知识金矿。 2、架构多角色、一体化知识管理体系 2013 年起，知识管理理念被正式引入BIAD，从知识管理体系框架的课题研

知识管理案例分析

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根知识管理案例分析法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根金蝶软件（中国）有限公司知识管理案例 ——对流程的知识管理一、公司简介金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者。金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、Sass多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产

关于合并财务报表的理解思路

关于合并财务报表的理解思路很多人觉得合并报表很难理解，说实话理解起来是比较困难，但是想通了也就那么回事儿。合并报表，顾名思义就是两张报表要合并成一张报表，为什么要合并？就是因为有内部交易，那么为什么叫内部交易呢？有人说是自己人之间的交易，话是没错，但是没有找到本质，本质就是内部交易不能确认损益，因为内部之间的瞎折腾根本不影响整体，所以合并报表的角度就是站在集团公司角度基础上的，把内部交易的影响要抵消。那么本质上理解合并报表就应该从两种角度入手。比方说有这么一家人，母亲送给儿子一个礼物，女儿看见了很喜欢，花钱把这个礼物买了过来，那么儿子有了钱，女儿有了礼物，回去告诉爸爸：我学会赚钱了，咱家有钱了，过两天就可以买车了。这个时候爸爸肯定会揪着儿子的耳朵：真是傻儿子，钱刚给妹妹的你就抢来了，小小年纪就这么势利，去把钱还给每每，礼物也不许要回来。儿子挨了骂不说，还没了礼物。这就是两种角度的问题，儿子卖礼物就是子公司之间的交易，这个交易在爸妈看来，那就是儿子的礼物变成了女儿的礼物了，有收入吗？根本没有收入，所以要肯定要吧收入和成本全部冲减。另外可能是礼物本来就值50元，卖给妹妹100元，妹妹就认为这个礼物就值100元，父母要告诉她这个东西不值，高出来的部分就是未实现内部损益。父母下一步就要教育儿子了，想赚钱可以，要自己去努力，把东西100元卖给别人才是本事，净赚50元给家里，市场意识从娃娃抓起。上面这个例子就说明了合并报表要知道者两种角度，母子公司的个别报表的角度和集团公司角度。集团公司认为内部的东西不管是谁给了谁，只不过是一个东西从厨房搬到厕所一样简单，动一下就想确认收入？很明显是不可能的，所以内部交易的时候不仅要考虑交易本身怎么处理，还应该知道集团公司角度根本就不承认这个交易，对于私下里高价出售的情况肯定要挨骂，那么年终合并报表的时候，这些交易肯定要全部抵消才能还原这个家庭的本来收支情况。关于同一控制与非同一控制关于同一控制下企业合并编制合并报表，用的是所有者权益的账面价值，为什么呢？原因就是本来大家都是一家人，只不过是把原来在卧室的电视机搬到了厨房，挪个位置而已，那么你应该怎么入账呢？肯定是原来多少钱，现在就是多少钱，这个道理很好理解，所以不管你拿多少出去，家当还是那么多，所有者权益是100就是100，装在两个兜是一百，转到

合并财务报表案例分析

合并财务报表综合案例一、案例 1.假定A公司于20X7年1月1日以30 000万元银行存款取得了B公司80%的股权，双方合并为非同一控制下的企业合并，合并日B公司的账面资产价值与公允价值相同。其他资料为：（1）合并日B公司的所有者权益总额为31 000万元，其中股本为20 000万元，资本公积为8 000万元，未分配利润3 000万元；（2）20X7年，B公司实现净利润8 000万元，本年对外分配利润4 000万元；（3）20X7年年末B公司所有者权益总额为35 000万元，其中实收资本为20 000万元，资本公积为8 000万元，盈余公积1 000万元，未分配利润6 000万元。（4）A公司20X7年年初未分配利润为8 000万元，本年提取盈余公积2 000万元，本年利润分配10 000万元，年末未分配利润为12 000万元。 20X7年年底A公司和B公司个别资产负债表及利润表数据如表1、表2所示资产A公司B公司负债及所有者权益A公司B公司流动资产：流动负债货币资金10725 7820 短期借款10000 5000 交易性金融资产5000 2000 应付票据10000 3000 应收票据8000 3000 应付账款20000 5000 应收账款4975 3980 预收账款7000 2000 预付账款2000 1800 其他应付款存货31000 20000 应付职工薪酬应付自如 13000 2600 应付利润流动资产合计61700 38600 流动负债合计60000 17600 非流动资产：非流动负债：长期股权投资30000 0 长期借款4000 3000 持有至到期投资17000 0 应付债券20000 4000 固定资产21000 16000 长期应付款2000 0 在建工程20000 5000 非流动负债合计26000 7000

合并财务报表案例分析

合并财务报表案例分析 The latest revision on November 22, 2020

3000万元为B公司应付账款，假定本期A公司对B公司应收账款计提减值15万元；预收账款2000万元中有B公司1000万元应付账款；应收票据8000万元中有B公司4000万元应付票据；B公司4000万元应付债券中属于A公司持有至到期投资2000万元。 3.假定B公司个别报表中存货项目有20000为本期从A公司购进的存货。A公司销售该商品的收入为20000万元（不考虑相关税费），销售成本为14000万元。假定本年12月份B公司从A公司购进一项产品作为固定资产，买价5000万元，本年末未提折旧。A 公司销售该产品结转成本4000万元。要求： 20X7年年末编制合并报表。

知识管理案例分析

金蝶软件（中国）有限公司知识管理案例 ——对流程的知识管理一、公司简介金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者。金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、Sass多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产品、中国驰名商标”等称号。公司愿景：成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。公司的使命：引领管理模式进步，推动电子商务发展，帮助顾客成功。核心价值观：客户第一、持续创新、诚信负责。

企业知识管理的案例

企业知识管理的案例 ------联想集团的知识管理 1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。 2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度） 2.1 知识采集与组织联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。 2.2 知识共享知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。 2.2.1知识共享方式——团队学习知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实