流程优化那点事,快速了解流程优化。流程管理的一个核心就是变化,而企业永远都处于变化的竞争环境中。。。
流程优化那点事
流程管理在企业中能否真正的实现应有的价值？
1、取决于流程体系功能的设计是否适合、合理
2、更为重要的是企业内流程思想的建立与否，大家对流程管理的概念以及对于流程优化的
认识是否统一
流程谁说了算？客户！流程的核心目的就是要给客户提供稳定的产品和服务，因此是否为客户创造价值才是衡量流程是否有效的唯一标准。所有流程的目标都是为了实现从客户需求到客户满足，并且只有速度快、效率高，才能为客户创造价值从而为企业带来利润。客户又可以分为内部客户和外部客户的。
客户只是看结果，而不管你内部的任何问题和矛盾！就像是4X100米接力赛，无论哪一棒中间出了失误，你们这个团队的比赛都算是输了。
建立流程的根本目的——唯有流程的有效输出才能为企业创造价值。
流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造。
流程管理最重要的是流程管理的精神和理念，只有很好的去接受和理解了流程管理的精神和理念，才能够顺利地、正确地去运用流程管理的方法，从而获得好的结果。
流程管理的一个核心就是变化。我们的企业永远都处于变化的竞争环境中，环境的变化势必带来企业运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化也必然要体现在企业的流程管理以及制度建设上。所以说，企业的流程管理和体系建设工作，就是为了帮助组织在周边环境变化时，使内部运营和管理在第一时间赶上这种变化。所以说，持续不断的优化时流程管理的根本。
审核实际上有3种：事项审核、财务审核、法务审核。事项审核的是这件事该不该做；财务审的是是否符合公司的财务规定，是否符合预算；法务审核的是公司对外接触中是否存在法律风险。
签字不是走过场，只签必要的字。
部门间发生冲突时，流程通常会被搬出来作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度出发来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好。企业在制订流程和制度时常常是从各个部门的角度来考虑的，又缺乏系统的规划，因此“屁股决定脑袋”的事情比比皆是。
企业的流程管理中经常会出现的问题就是，对于关键流程缺乏一致性的流程设计思想，每个部门都没有错，但是又缺乏与市场密切连接的机制，从而导致流程运行的结果与设计初衷相背离。
流程变革是个大工程，必须分解成很多小的目标，逐步达成，让各级管理人员看到阶段性的收益，他们才愿意参与，变革进程才会更加顺利。
在变革过程中，总有一些阻力和障碍性因素。这里面有人的原因—理念不统一认识不到位；有工作方法的原因—不知道该怎么做。无论哪种原因，认识是第一位的，在变革中只要大方向正确，就要坚决地执行，让管理者认识到变革的意义，认识到变革带来的收益，是保证变革成功的第一步。
语言不统一是影响流程效率的重要因素，在进行流程梳理和优化前，企业需要对相关语言进行统一，进行分类合并，制订标准词汇表，统一公司语言，为后续流程优化打下基础。
在工作交流过程中最忌讳的是多重沟通，沟通中对接的人过多，会导致信息泛滥，时间浪费、效率降低、企业在进行流程变革的过程中，应在这方面进行梳理合并。
如何理解组织和流程之间的关系？到底哪个是先，哪个是后？
管理讲究的是匹配适合的问题。不是学术研究问题，更不是做数学，不是所有的管理问题都是1+1=2的，甚至绝大部分都不是。有人认为组织决定流程，没有组织就没有流程，这个是结合企业的发展阶段说的，企业刚刚起步的时候，肯定是没有流程的，哪个时候企业什么都没有，从零做起，肯定是现有组织再有流程的，也有人说现有流程再有组织，那是从企业发展到成熟阶段说的，企业发展到一定阶段后，要根据价值链来梳理流程和组织，先确定流程，再根据流程调整组织。但是也没有必要完全抛弃现有的组织架构，因为绝大部分部门的设置还是比较合理的，流程变了，组织和部门职责以及岗位设置需要做相应的调整，但是不必过于苛求“流程决定组织”还是“组织决定流程”。
先有组织再有流程，理由是当一个组织开始建立时，很多时候不需要流程，通过任务的分配、过程的跟踪，大家分头行动，自然就能出结果，所以是现有组织后有流程
现有流程再有组织：理由是根据波特的价值链理论，价值链分为主价值链和辅助价值链，这些价值链的组合就是流程的组合，流程是一家企业成功运作的基础，它的完善与否决定了企业运作是否有效。
流程图的表述有四种方式：文字描述、框图、泳道式流程图和泳道式流程图加流程说明书。
1、文字描述：通常使用文字的方式，对流程活动和逻辑关系进行全方面的描述，优点是能
对活动进行详尽的描述，缺点是不直观
2、框图：是用图形的方式将流程的活动环节串联起来，优点是能够直观描述清楚活动之间
的逻辑关系，缺点是不能清晰地描述这些活动的责任部门和岗位
3、泳道式流程图：优点是直观并且责任部门和岗位很清晰，缺点是有些活动的内容比较复
杂，很难再图上进行详尽的描述
4、泳道式流程图加流程说明书：是在泳道式流程图的基础上加一个流程说明书，对流程涉
及的若干要素进行详尽的描述。
流程优化的5个阶段
初始：
1、流程是混乱无序的
2、流程及其拥有者未成功定义
3、流程依靠的是个人的才能和经验
4、管理方式属于反应式，随机地进行评估，不与结果相联系
可重复
1、建立了基本的流程来跟踪进度
2、以智能管理为主，流程的影响力很小
3、面向任务与功能的评估
已定义
1、已经将流程过程文档化、标准化
2、流程开始具有影响力
3、流程拥有者开始具有更大的权限
4、企业以混合模式进行运作
5、功能与流程都在评估
受管理
1、流程是主要动机
2、以功能为中心
3、流程拥有者为资深领导
4、流程结果可量化，利用流程运行结果进行评估
自优化级
1、流程思想普及整个组织
2、流程拥有者为客户代言人
3、流程具有自发优化的能力
流程再造和流程优化的关系？
比方：1在跑步中变队形，类似于流程优化（流程优化核心理念）；2休克疗法，系统改造，推到重来。
流程优化口诀：体系着眼、问题着手、循序渐进、止于至善。
企业再造，简单的说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理以及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存与发展。它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础-分工理论提出了质疑，是管理学发展史上的一次重大的变革。
流程显性化时一定要充分挖掘现有流程的情况，不要将认为的、应该的、规定的流程放在其中，要把实际操作的反映出来。
找准问题的根源就等于解决了一半——不是什么事情都只能靠经验解决，运用分析工具可以事半功倍。
在问题的基础上多问几个“为什么”是找准问题根源的好方法。
打狗要有棒，找些工具分析问题
如果一个流程没有让两个以上不同部门中的3个以上不同岗位的人头疼的话，那么这个流程就没有必要展开。
关键流程筛选工具
在进行流程试点的选择时，要综合考虑风险、所具备的资源、试点一定要成功，否则对后期工作造成不利的影响
工作任务的整合是流程优化过程中常用的手段，其主要作用是减少工作交接次数、提高工作完整性、消除费增值活动、提高员工成就感，但是需要相应的岗位、权责、薪酬、绩效体系等多当面的配合
岗位作业指导书、部门的操作规范就是起到明确流程环节要求的作用，而且这些制度规范恰恰是流程管理的进一步细化、衍生
即明确流程环节要求有赖于扎实的基础工作
僵化套用、固化使用、优化改良
——一套新的管理体系、理念要想在企业真正地生根发芽，先僵化套用，再固化学习，最后优化改良是必然的道路
上述就是任正非的“三化理论”：所谓万事开头难，最难的部分恰恰就在这一个僵化套用上面，因为这个阶段不可避免地回同企业以往固有的流程、理念发生冲突，发生了冲突是咬牙挺住，还是缩头回去，能不能顶住压力才是考验一个企业、一个部门、一个领导是否具有变革精神和能力的时刻。华为IPD（集成研发设计）时，任正非拍着桌子说，这个东西5年之内不动摇。
要超越巨人，就要踩着巨人的肩膀上去，否则永远被别人踩在脚底下。
先僵化、再优化、后固化是一套流程优化的方法论，一个流程在刚刚建立之初，固有习惯的作祟，各种对流程的不同理解、流程优化本身未必完美、个性化的特点等等原因都会成为拒绝按流程执行的借口，因此强调先僵化、形成尊重流程的习惯；再优化，对流程进行持续的优化，提升流程的效率；后固化，形成新的工作习惯。
流程优化的目的除了降低成本、提高效率外还有控制，在流程环节会有意识地增加一些关键控制点，比如采购管理中增加财务部成本稽核员进行采购价格稽核，研发过程中的阶段评审，值得注意的是这些关键控制点并不能代理流程本身输出的成果，价格审核并不能代理采购部门的谈判活动，对采购价格进行决策。
福特汽车的案例
采购部填写一张订单后，然后发送一份给应付账款部。随后，当仓储部收到商品后，将一份收据送到应付账款部。同时，供应商将商品发票送到应付账款部。最后，应付账款部将订单、收据、发票进行核对。如果一直，就准备付款。该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的
情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。如果出现这种情况，应付账款部需要调查差错原因、推迟付款、制作文件，等一堆工作，搞得一团糟。应付账款部500人
改进之后：建立了无发票处理流程
采购部填写一张订单后，将信息录入到信息系统的在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。当商品到达仓库是，收货员查看数据库，以便确定该货物是否是与某个未到货物的订货单一致。如果一致，就接收商品，并将该交易输入计算机系统（如果仓库在数据库中找不到商品的记录，就拒收）
按照之前的程序，应付账款部在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目。新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目—零件编号、计量单位以及供应商代码。核对可以自动完成，而且计算机可以填写发票，然后由应付账款部交给供应商。
这样大家就不必为发票操心了，因为福特已经告诉他的供应商不要再寄发票了。减少了多少人：75%，100多人。
一个流程经过的环节越多，出错的概率就越大，只要流程的目的达到，简洁也是一种美。制度和流程不是分裂的，而应该是匹配的。
简洁才能容易理解，容易记住，容易使用，管理者常常犯的错误是认为“复杂才能体现水平”。一个简单的业务模式刚刚开始取得成功，就开始把它变得复杂，这样会难以控制。复杂性带来的成本上升以及效率的下降，比其带来的好处要大的多。
流程负责人的责任：
流程固化后每个流程都要制定一位流程负责人，在企业流程刚刚建立之初，流程负责人通常是企业的高层，他们有推动流程的权力和资源，在流程体系成熟后可以逐步由较低层次的岗位来担任流程负责人
流程负责人的职责可以比喻为交警，担任“培训人员，让流程活动上的具体承担人理解流程的内涵“、”流程堵塞时，疏导流程，保持流程的畅通，并处罚不遵照流程、破坏流程和制度的行为“、组织建立各种相关的流程工作标准、作业指导书和制度等并督导实施；跟踪分析流程的运行效果，发现流程中的待优化点，组织对流程进行优化等职责。
如同工厂经常出现“跑、冒、滴、漏“的现象一样，在流程管理上“跑、冒、滴、漏“也普遍存在：
跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象
冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度
滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制得不好，而又责任不清，奖罚不明的现象
漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管
流程负责人要时刻注意这些可能产生的“跑、冒、滴、漏“问题，并组织相关解决之。
授权手册一般规定7种权力，但是并不是每个都需要，而是要根据每个事项的具体情况决定的，又按照事项的性质把这些权责分为：基本制度类、战略管理类、行政管理类、运营管理类、人事类、财务类等几大类，每一项都界定得非常清楚，为了确保执行，每个权限下面都有一些控制点，可以更加明确地施行权力。
1、流程再造是权力的再分配过程，必须对权力进行明确的划分，为后续工作的有序开展奠
定基础。、
2、权力不在大小，而在明确
3、用下属10%的错误，换来100%的成长
4、权力授予的大小与权力运用的能力成正比
5、任何权力都要受监督
6、授权手册中的管理程序分为“提案、审核、会审、审议、审批、备案、备注“七个步骤，
但并非每个决策审批过程均需经历这七个步骤
?提案：提案的主题为各部门/岗位
?审核：审核的主体为其主管领导或对提案具有直接修改权的相关部门/岗位，审核提
出审核意见，提案部门必须根据审核意见进行调整；审核包括三种审核：事项符合
性审核、法律规范性审核、财务审核
?会审：会审是跨单位的相关部门对提案提出本部门意见，会审原则上对提案不具备
直接修改权而有建议权
?审议：审议原则上仅限于总经理办公会、价格领导小组等通过会议机制进行决策
?审批：审批权原则上属于总裁、常务副总裁、总经理、总经理助理及部门第一负责
人
?备案：备案主体一般是盖业务的主观部门，知情部门或责任人
?备注：凡是“备注“中有”报XX“的，是指该业务在部门内部尚不能最终决策，
需报公司总经理、相关部门/岗位审核或裁定。
流程优化不但要中高层干部具备流程的思想，还要各关键活动的具体承担者具备流程的思想。
流程推实施是“沟通永远不嫌多”，成人思维的记忆方式是“不讲7遍是记不住的”。
流程优化时要考虑使决策点尽可能靠近需要进行决策的地点，在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加，在工位设计和节拍设计时要充分考虑物理环境。
案例
提升采购效率
具体见ppt
流程优化管理制度
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判
企业流程管理
企业流程管理 [隐藏] , 1 什么是企业流程管理 , 2 流程管理项目宗旨 , 3 流程管理的三种不同层次 , 4 流程管理的基本特征 , 5 流程管理的目的 , 6 流程管理的目标 , 7 流程管理原则 o 7.1 一、改变流程的结构或构造 o 7.2 二、改变流程上传递的信息流 o 7.3 三、改变流程上的知识流 , 8 流程管理项目流程 , 9 几种流程管理方法与工具 , 10 流程管理方案实施 , 11 流程管理项目的关键成功因素 o 11.1 一、与内部顾问团队精诚合作 o 11.2 二、项目界限明确界定 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不 重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 1.流程规范 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流 程，不断自我完善和强化企业的流程体系。 3.流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、 新产品的出现、新市场的出现等等。 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。 1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程； 2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、 提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 1.保证业务流程面向客户； 2.保证管理流程面向企业目标；
企业如何优化流程管理
企业如何优化流程管理 一、流程僵化阶段。 流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。 我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。 在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。 1、客户流程梳理永无休止。 客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。 当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。 流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。 一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为
了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到 项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况， 来对流程进行优化。 二、流程逐步优化、标准化。 流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。 流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想 用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标 准化作业是企业发展的主流、必然趋势。 在这个环节，我们要注意： 2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且， 解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应 付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、 税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一 天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、 甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。 三、流程标准化阶段。 实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的 标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业? 1、在企业管理中，意外事件频发。 标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发 现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务 突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老 是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。
业务流程管理的三个层次
业务流程管理的三个层 次 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。 第一个层次是业务流程的建立和规范。 在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化。 由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的
流程优化那点事-快速了解流程优化。流程管理的一个核心就是变化-而企业永远都处于变化的竞争环境中。。。教
流程优化那点事 流程管理在企业中能否真正的实现应有的价值？ 1、取决于流程体系功能的设计是否适合、合理 2、更为重要的是企业内流程思想的建立与否，大家对流程管理的概念以及对于流程优化的 认识是否统一 流程谁说了算？客户！流程的核心目的就是要给客户提供稳定的产品和服务，因此是否为客户创造价值才是衡量流程是否有效的唯一标准。所有流程的目标都是为了实现从客户需求到客户满足，并且只有速度快、效率高，才能为客户创造价值从而为企业带来利润。客户又可以分为内部客户和外部客户的。 客户只是看结果，而不管你内部的任何问题和矛盾！就像是4X100米接力赛，无论哪一棒中间出了失误，你们这个团队的比赛都算是输了。 建立流程的根本目的——唯有流程的有效输出才能为企业创造价值。 流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造。 流程管理最重要的是流程管理的精神和理念，只有很好的去接受和理解了流程管理的精神和理念，才能够顺利地、正确地去运用流程管理的方法，从而获得好的结果。 流程管理的一个核心就是变化。我们的企业永远都处于变化的竞争环境中，环境的变化势必带来企业运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化也必然要体现在企业的流程管理以及制度建设上。所以说，企业的流程管理和体系建设工作，就是为了帮助组织在周边环境变化时，使内部运营和管理在第一时间赶上这种变化。所以说，持续不断的优化时流程管理的根本。 审核实际上有3种：事项审核、财务审核、法务审核。事项审核的是这件事该不该做；财务审的是是否符合公司的财务规定，是否符合预算；法务审核的是公司对外接触中是否存在法律风险。 签字不是走过场，只签必要的字。 部门间发生冲突时，流程通常会被搬出来作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度出发来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好。企业在制订流程和制度时常常是从各个部门的角度来考虑的，又缺乏系统的规划，因此“屁股决定脑袋”的事情比比皆是。 企业的流程管理中经常会出现的问题就是，对于关键流程缺乏一致性的流程设计思想，每个部门都没有错，但是又缺乏与市场密切连接的机制，从而导致流程运行的结果与设计初衷相背离。 流程变革是个大工程，必须分解成很多小的目标，逐步达成，让各级管理人员看到阶段性的收益，他们才愿意参与，变革进程才会更加顺利。
业务流程管理BPM的三个层次
业务流程管理BPM的三个层次 第一个层次是业务流程的建立和规范 在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。 处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化 由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。 在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析： （1）活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 （2）活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
流程优化成功推行的五个必备条件
流程优化成功推行的五个必备条件 管理咨询公司AMT研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。 在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。 然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。 AMT流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。 大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。 条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生 需求是流程优化之本，需求从哪里来主要有以下几个方面： 来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职
能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部
怎样做企业管理流程优化方案
怎样做企业管理流程优化方案 企业管理必须有一套切实可行的企业管理流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。企业发展的历史就是企业管理流程不断变化的过程。企业管理流程的优化在企业运营中时刻存在！管理流程再造是企业经营能力快速提升的必要条件。 企业管理必须有一套切实可行的企业管理流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。 关于流程的理解，或者关于流程化管理的理解，很多企业容易直接从字面来解读，认为流程化管理就是程序化管理，无非就是将工作顺序进行细分，按照工作程序来定义每一个环节！这样的理解是不够的！企业管理流程化的主要内容不仅仅是这样，企业管理流程化不仅要解决“如何做工作”，更要解决“如何更有效的做工作”；企业管理流程化不仅要解决“工作程序”的梳理，更要解决“工作程序标准化”的问题；流程化管理不仅要解决“事事有人做”，更要解决“事事谁来做”的问题；企业管理流程不仅要解决管理“乱”的问题，更要解决管理“治”的问题。 企业发展的历史就是企业管理流程不断变化的过程。企业管理流程的优化在企业运营中时刻存在！管理流程再造是企业经营能力快速提升的必要条件。 如何针对企业的管理现状设计流程图？或者在企业现有的流程中发现问题？本文将从以下几个方面提出解决问题的方法。 1、企业管理流程设计从什么地方入手？ 比较理想的方法是对企业运营过程进行充分的了解和观察后，由外部咨询方自己设计流程图，由于没有参照和对比企业原有的流程，因此，流程管理的创新就会在这个时候最大程度的出现，但是，这样做的现实性不是很高，外部专家不可能全部了解企业的方方面面，再者企业也没有很多时间让咨询人员了解过程。对于这种情况的解决办法是企业能够给咨询方较长的时间了解企业，才能提出具有创新效果的流程；一般情况下，外部咨询方依据企业现有的企业管理流程https://www.360docs.net/doc/c814289423.html,来寻找出问题，在专业角度来衡量流程的科学性和合理性，提出自己的优化设计方案，如果企业现有的流程已经严重不能适应企业的经营，没有继续优化的必要，那么就必须要推倒重来，再造流程，再造流程也就是再造企业！
制造业生产流程管理与优化
制造业生产流程管理与优化 【课程说明】 我们的企业都想让我们的生产过程效率最高、成本最低、异常最少、结果可控，但实际上确往往事与愿违、救火不断，原因在哪儿？ 主要原因就是产品实现的过程涉及的部门与环节非常的广，相关部门的管理者既需要清楚我这个部门在产品实现的过程中承担哪些责任，同时我还要掌握必要的方法和工具，才能保证整个生产流程的顺畅及高效。 这是国内第一个专门讲述制造业生产流程管理与优化的课程，是张洪涛老师来源于工作与咨询实践的集成，真正给到企业系统的流程管理思想和管理工具，让管理更落地，让改善更持续！
【课程大纲】一、前言 1.什么是生产流程？ 广义 狭义 2.讨论一下：生产流程管理要做到什么程度？ 3.体会一下标准化作业的作用：折纸游戏 4.生产流程管理的过程与目的 5.生产流程管理的三个境界 6.生产流程与ISO9000的关系 二、生产流程的内容与制定 1、流程的三种表述方式 2、流程的主要组成部分 3、流程制定与维护的程序 4、有关生产准备流程制订的要点 订单评审流程 生产计划流程 生产物料流程 产品研发流程 讨论一下：为什么工程变更的信息传递会不及时？ 解决工程变更质量的三个步骤 工艺文件准备内容与重点 设备、仪器、工装、夹具、工具的准备要点 人员准备的内容与方式 物料准备的十八个字 5、有关物料控制流程制订的要点 合格供应商管理流程 物料确认流程 采购控制流程 外发作业流程 物品接收与发放流程 仓储管理流程 来料检验流程 不合格品控制流程 出货检验流程 6、有关生产制程流程制订的要点 工序流程图的内容与来源 作业指导书编制方法 讨论一下：标准工时有什么作用？ 标准工时的制订方法介绍 试产控制流程 生产设备管理流程 工装夹具管理流程
企业流程管理流程优化流程再造
流程管理（流程优化、流程再造） 企业流程普遍存在的问题: 1. 流程建设只是着眼于规范，即“做什么写什么，写什么就做什么”，没有从如何确保和提升业务流程运作绩效（即质量、成本、速度、服务）角度优化、再造流程，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。 2. “写出来”的流程不能指导和反映实际工作，相互背离（即“两张皮”）。要不是纯理论化的“看起来挺美”，但企业的人力、财力、物力资源不能确保流程的正常运转；要不就是“胡乱借鉴”所谓的同行标杆经验（实质就是照抄同行流程），但不能理解其精髓，反而“邯郸学步”。 3.流程建设都是理论化的“一根筋”，没有应对各类紧急、突发、异常情况的支路通道，导致流程运行障碍重重。 4. 业务运作不规范，突发事情多，公司骨干陷入繁杂的日常事务之中，无法集中精力考虑更重要的事情，忙于救火。 5. 流程没有理清部门之间、职位之间的接口（包括组织接口关系，物流、信息流、资金流、人流等方面的接口关系），相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。 6. 各部门仅追求局部最优而非整体最优，缺乏全局意识，部门之间协调困难,形成“坚厚的部门墙”。 7. 流程管理的出发点错误，流程不是为了确保结果（即质量、成本、速度和服务等方面的绩效表现结果），而是为了管理者的控制方便，结果是流程效率大大降低。 8. 流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，导致华而不实，最终无法确保实际绩效。 9. 流程或者流程体系不闭环，缺乏流程绩效测评、跟踪、分析、总结和完善等能够持续自优化的环节。 10. 流程建设不成体系，东一锤子，西一榔头，想到什么流程就做什么流程，没有事先规划。 11. 流程是“孤儿”，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理；同时，与企业的文化、组织、薪酬、绩效考核、激励等不同融为一体。 流程管理咨询的作用： 1. 理顺和优化组织架构，消除机构重叠，打破部门、岗位之间合作壁垒； 2. 清晰部门、岗位的绩效目标，减少无效的业务和活动； 3. 重塑以卓越绩效（即确保顾客满意、成本收益、工作效率和员工满意等综合平衡最优的绩效表现）为导向的业务链，突
加强制度建设 优化管理流程
加强制度建设优化管理流程 全面提升集团公司管理水平 同志们： 管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。 下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。 一、集团公司制度建设工作需要加强 制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度
建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。 集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。 集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在： 第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的管理制度尚未出台，制度建设的计划性需要加强。 第二，制度之间的管理层面不够清晰，不同单位、不同部门出台的制度之间协调性不够，存在着交叉、矛盾的问题。部门之间以及集团公司部门、分公司、子公司、直管企业之间的职能、权责有待进一步明晰。 第三，有的制度还带有较强的计划经济和行政管理色彩，个别条款与控股子公司法人治理结构的要求不一致；有的管理制度内容比较原则，缺乏相应的配套措施和规定；有的制度与集团公
业务流程管理与优化
《业务流程管理与优化》课纲 讲师：赵又德 课程安排：12小时/2天 学习对象 企业副总/总监、各部门经理及主管，厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。课程内容 第一讲: 流程管理的本质 1. 流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写 【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析 【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析 2. 一个完整流程应具备的六要素 【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析 【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析 3. 如何理解流程的基本属性（包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面）【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析 4. 影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的 【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析 5. 不同的组织结构对流程管理的影响 【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析 6. 从职能型管理模式向流程型管理模式的转变 【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向 7. 内外部环境的变化对流程管理的影响 【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析 8. 流程管理的四项原则 9. 企业流程管理中的常见问题 10. 缺乏明晰流程管理导致的企业问题 11. 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益 12. 流程控制的价值体现 【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析 13. 流程管理的核心 14. 流程管理的困惑（变革从关键流程入手、难在转变观念） 【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析
(人力资源知识)2020年流程优化设计解决方案与人力资源管理改善方案
（人力资源知识）2020年流程优化设计解决方案与人力资源管理改善方案
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流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础：
组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标： 在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合
优化管理与业务流程 提升企业运营效率
一、运营商面临着可持续发展问题 随着国家经济的发展，我们的环境也正在面临着严峻的挑战。为了保护我国日益突出的环境问题，为了解决我国长期的可持续发展问题，我国从上到下，掀起了一场轰轰烈烈的节能减排的运动。处在经济发展大潮中的电信运营商，不仅追求企业的发展，也积极的参与履行企业社会责任与节能减排的活动。如：通过回收废旧手机、引入低辐射天线与环保设备举措来降低环境污染，通过节水节电来积极响应政府与社会节能减排的号召等。 节能减排主要指节约物质资源和能量资源，减少废弃物和环境有害物（包括三废和噪声等）排放；从更加广泛的意义上讲，增加运营效率，提升企业整体资源的投入产出比就是对节能减排工作的支持与促进。电信运营商由于前一阶段快速发展时期而形成的运营惯性，导致面对全业务运营的时候显得管理与业务效率不高。面对目前收入增长趋缓，竞争加剧的情况下，企业如何改变管理模式，提升运营效率，建立可持续发展的战略能力成为目前电信运营商思考与解决的关键问题。 二、运营商内部面临改变管理模式，提升运营效率的挑战 随着中国改革开放的进程，电信运营商也取得了突出的成绩。但是我们也要看到，经过长期的高速发展，中国的电信市场已经趋向于饱和，
尤其是东部沿海地区，许多大城市的终端普及度已经远远高于100%。工信部统计数据称，2009年，全国电话用户净增7946.7万户，总数达到106107.2万户。因此，随着市场结构与用户结构的调整，电信运营商之前依靠投资拉动与成本投入拉动的规模发展模式已经不再适应企业的发展需要，需要通过改变管理模式与提升运营效率来提供更加有竞争力的高价值产品与服务。另外，电信运营商开展了轰轰烈烈的节能减排活动，取得了不错的效果，但是也需要看到，企业节能减排的工作难度越来越加大，节能减排的效果越来越弱，这也需要电信运营商提升运营效率，从而通过管理模式的创新大幅度的提升节能减排工作的效果。 因此，电信运营为了长期的可持续发展与进一步深入开展节能减排的工作，需要企业从粗放式管理向精细化管理过渡，从以价格为主的成本竞争向以需求为主的价值竞争过渡，从规模发展向可持续健康发展过渡。这一切都需要改变现有的运营习惯，向管理要效率，实现企业管理模式由职能条块化向流程化转变。因此电信运营商开展对现有的业务和管理流程的优化与再造将成为电信运营商可持续发展的利器。 目前电信运营商的业务与管理流程存在着以下基本问题，导致企业的效率低下，也造成了企业整体资源的不必要浪费。 流程现状一：电信运营商内部面向全业务运营的流程存在系统性缺失。电信业经过行业重组后初步形成三家全业务运营商。由于各个运营商的重组背景不同，导致业务能力与资源优势贫富不均。这也就导致一些基本的业务流程缺失，在实际工作中，不仅大量的消耗相关部门与人
(流程管理)流程优化设计解决方案
流程优化设计解决方案 壹、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础： 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统和参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门和部门、人和人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成壹套管理机构，以及和之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：
于流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、且行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合于业务流程和信息流之中，有利于将过程控制和结果控制结合起来。 4、均衡发展原则： 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，可是对企业来讲，各个方面且不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则： 流程优化是简化工作程序，提高工作效率。
业务流程优化管理的思路和方法
业务流程优化管理的思路和方法 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。 其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生，如图所示。
成功企业业务流程管理
成功企业业务流程管理内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他 竞争者区分开来。 —— Michael Hammer 教授 环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。 业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么是流程管理为什么要流程管理我们的企业需要流程管理吗等等，这些问题将在本章为您解答。 流程管理是什么 1.1.1 关于流程 流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 “流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。如图1-1所示。 图1-1 “流程”的六个要素 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程，如图1-2所示。 图1-2 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程 1. 流程的特点 目标性 有明确的输出(目标或任务)。这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性 包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 第1章 业务流程管理
整体性至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。 结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 2. 流程的作用 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。 流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 1.1.2 流程管理是什么 1. 流程管理的定义 业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融入了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。同时，该定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此，绝对值得我们学习和推广应用。 2. 流程管理的其他定义