2020一级建造师《机电工程管理与实务》思维导图及题型练习-建筑电气工程施工技术
《思维导图精英训练与职业应用》(李伟希)
《思维导图》精英训练与职业应用 ---像匕首一样的思维方式【课程介绍】 您想不想做到这样： 1，提高时间管理的效率，用1小时完成原来8小时的工作； 2，提高创造力，同1个问题至少想到20种解决方法； 3，开发大脑潜能，开发右脑，让1个脑袋变成2个脑袋； 4，提高思考的速度，思维过程可视化，让线性思维变“网络化”思维； 5，学会一种思维，还可以教会您的下一代，让他们从此赢在起跑线上。 如果您想，就请来到我们的《思维导图》课程，我们将告诉您一种全新的思维方式，让您的思维从此像匕首一样的锋利无比。 【课程收益】 1、认知思维导图； 2、实现使用思维导图整理思维； 3、熟练绘制思维导图； 4，熟练的掌握不同行为的思维导图运用； 5，掌握思维导图的传授技巧。 【课程特色】 1、效果快：培训现场出效果； 2、送工具和答案：送一套沟通的工具资料及实战答案； 3、后续服务：参训人员可获得强大的培训案例落地体系； 4、有平台：博客、微博、QQ群，不断更新沟通资料，可以长期学习及交流。【课程时间】2天 【主讲老师】思维导图MindV授权认证培训师：李伟希 【课程提纲】 一、思维导图的原理 1、思维导图的背景
背景1：关键词简约化的时代背景 背景2：清晰的逻辑梳理达成高效沟通的背景 背景3：左右脑冰山开发的背景 2、思维导图的特点 3、思维导图的拆解和工作机理（互动＋测试） 4、思维导图产生的效用 效用1：人体仿生学的实践运用 效用2：从传统思维与记录方法中全面突围 5、思维导图成熟作品呈现与剖析 二、思维导图的绘制和思维分析 1、手绘思维导图的制作方法和要点 2、开始制作个人思维导图及作业点评 点评1：如何有效梳理思维 点评2：如何有效提取关键词 点评3：如何构建能诱发思维的图形与色彩 点评4：如何形成思维导图的个人风格 3、从思维导图的画法讲解事物的逻辑分类和发散思维 4、逻辑分析工具介绍 5、如何评价思维导图 三、思维导图的全面应用 1、思维导图之职场应用 运用1：思维导图与商业策划 运用2：思维导图与战略决策 运用3：思维导图与风险评估 运用4：思维导图与员工管理 运用5：思维导图与流程再造 运用6：思维导图与团队建设 2、思维导图之个人应用 运用1：思维导图与计划总结
思维导图与团队思维训练(李伟希)
团队6维思维训练 -- 思维导图+六顶思考帽 【课程介绍】 思维导图的创始人是心理学博士东尼·巴赞，是表达发射性思维的有效的图形思维工具，是一种革命性的极其有效的思维工具。思维导图运用图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接，思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能。 六顶思考帽是英国学者爱德华?德?博诺博士开发的一种思维训练模式，这是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。 思维导图与六顶思考帽的结合，实现了将混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成层级分明、集思广益的创造，从人实现思维的最大化的创造性及有效性。【课程收益】 1、认知思维导图、因果思维与水平思维； 2、了解因果思维的局限性； 3、训练利用思维导图实现团队一致性，集中思维； 4、怎样展开思维导图的想象，唤起潜意识，提高创造力； 5、道的层面，训练团队的一致性与协同性； 6、术的层面，学习一种全新的更科学的团队逻辑思维。 【主讲老师】李伟希 【培训时间】2天 【课程体系】
【课程提纲】 第一节改变你的思维模式 1、如何从对抗性思维转变为平行思维 2、人类的三种基本思维方法 3、大脑的结构--大脑是如何运作的？ 4、思维转向-1：转换注意力、改变切入点 5、思维转向-2：浸入、交叉启发、问题切换 6、思维转向-3：逆向、变形、夸张 第二节思维导图训练 1、大脑思维结构 2、文字，色彩，图像，数字，逻辑，从属……的思维处理 3、思维主题及关键词 4、中心位置主题与思维扩散 5、左脑思维导图训练 6、右脑思维导图训练 7、左右脑结合的思维导图大训练 第三节六顶思考帽的基本概念 1、蓝帽思维导图 思维中的思维，一顶控制思维过程的帽子。就像是乐队中的指挥一样来组织思维。 2、白帽思维导图 收集已知的或者是需要的信息，仅仅是中立和客观的事实和数据。 3、黄帽思维导图 代表的是乐观、探究价值和利益，帮助人们发现机会。 4、黑帽思维导图 象征冷静、反思或谨慎。探索事物真实性、适应性、合法性为焦点，帮助人们控制风险。
思维导图：绝顶高手需要4个维度的训练
思维导图：绝顶高手需要4个维度的训练 1在构思一本《如何成为专家》的书，以下是大致的内容，包括几个部分：知识工作者为什么需要成为你领域的专家真正的专家是什么样的，区别伪专家和骗子如何成为专家（成就专家的修炼过程）赢取认可（让别人认为你是专家）、个人品牌超越专家（避免”越专业越无能“）、专家能力迁移。2个人认为成就专家的核心部分是知识、实践、思维和品牌四个维度，专家在这思维上都有较高的水平。成为专家最重要的修炼是：知识在广度和深度上都处于较高水平，并且系统性较深关联程度较高、都有参与重大项目和工作的实践、已经解决过大量困难的问题并能够解决当前困难、复杂的新问题、思维的层次性和抽象性（概念、判断、推理等），能够监控自我的思维并优化和改进。这几块我没有详细展开。还有就是：专家是一种外部认可，你得让别人认为你是专家！自我认为是专家是自傲或吹牛、官方认定的专家也有价值，但最后都得让你的“用户”认可才算数！3这个是我个人的思路整理，所以我个人感觉特别熟悉和的特别清楚地就没有详细列出来。在思考的过程中，跟许多朋友交流过，他们有的人已经是某个领域的专家，有的在成就专家的路上，有的对成为专家根本不感兴趣。通过跟他们的交流，让我受益颇多。对于认可专家价值的人，大家认为阻碍成为专
家的核心因素是（不全）：没有明确的目标，不知道该选择什么？工作太忙了，没有时间去学习与反思。岗位工作枯燥，没有机会接触大项目。不知道如何整合知识，不会总结和归纳等等。以下是简单的思维导图，点击可以放大查看图片可点击放大观看您有好的建议，不妨写到留言里面，先谢谢！（本文作者为知名知识管理专家、摘自《你的知识需要管理》，可以通过微信号：17331899联系它）(微信公众号：【KMCenter】，关注个人成长与知识管理、知识库，欢迎勾搭！）----END----关联阅读：没有一个真正的高手，是突然NB起来的| 深度长文《如何成为专家》讲座2：你离专家还有多远?
2020二建工程法规干货笔记
2020 年建设工程法规及相关知识干货笔记（154 个考点+历年考题解析） 2020 年二级建造师《建设工程法规及相关知识》干货笔记已上线，全书包含各章思维导图、考情分析、154 个重要考点、历年考题、85 个时间、数字类考点等内容。 2 全书共包含8 章36 节内容，对基本法律知识、施工许可、承发包、工程合同和劳动合同、环保和节约能源及文物保护、安全生产、工程质量、解决建设工程纠纷法律制度进行编写与阐述。可免费试听233 网校二建法规精讲，详细内容新教材及该科考试基本情况介绍。 3、2015-2019 年真题各章分值占比 第一章建设工程基本法律知识
1010 法律体系 【本节主要知识点】 ◎我国法律体系基本框架 ◎法的形式 ◎只能制定法律的事项 ◎法的效力 ◎法的冲突 核心知识点1、我国法律体系的基本框架（7 大类）
由宪法及宪法相关法、民法商法、行政法、经济法、社会法、刑法、诉讼与非诉讼程序法等构成。 ●核心知识点2、法的形式（共七类） （1）宪法至上 （2）上位法优于下位法 （3）特别法优于一般法 （4）新法优于旧法 （5）需要由有关机关裁决适用的特殊情况 【2018】法的形式的含义包括（）。 A．创制机关的性质及级别B．法律规范 的地域效力C．法律规范的内涵D．法律 规范的期间效力E．法律规范的效力等级 233 网校答案：ABE 233 网校解析：法的形式是指法律创制方式和外部表现形式。它包括4 层含义：（1）法律规范创制机关的性质及级别（2）法律规范的外部表现形式（3）法律规范的效力等级（4）法律规范的地域效力。 【2012】《中华人民共和国建设工程质量管理条例》属于（）。A．法 律
思维导图课程介绍
思维之剑 ——职场思维导图精英训练 一、序 二、课程背景 三、什么是思维导图？ 四、思维导图在全球的应用 五、课程目的 六、思维导图能为您及组织带来什么? 七、课程安排 八、学习对象(职场人士,包含企事业、政府、教育界各级职场精英人士！） 九、课程大纲 一、序： 【思维导图】透析思维智慧人生【思维导图】思路清晰决策有 力 【思维导图】记忆力倍增【思维导图】创新思维的助力火 箭 【思维导图】协助企业创造高效型智能型企业 它是思维的革命!它是大脑的革命! 它是21世纪全球性的思维工具，在全世界，成功帮助超过 2.5亿人 改变工作和生活！
它广泛应用于全球职场人士的工作中，它被称为：高效人士的职场利器! 四、思维导图在全球的应用 五、课程目的 六、思维导图能为您及组织带来什么? 七、课程安排 八、学习对象(职场人士,包含企事业、政府、教育界各级职场精英人士！） 九、课程大纲 十、导师介绍（由出身全球500强HP,中国职场思维导图教父——宋 尚教授主讲！） 十一、如何合作 一、序： 【思维导图】透析思维智慧人生【思维导图】思路清晰决策 有力 【思维导图】思考力决定竞争力【思维导图】协助企业创造高 效型智能型企业 【思维导图】创新思维的助力火箭【思维导图】协同文化的 引擎 它是思维的革命!它是大脑的革命! 它是21世纪全球性的思维工具，在全世界，成功帮助超过2.5亿人 改变工作和生活！ 它广泛应用于全球职场人士的工作中，它被称为：高效人士的职场利器!
谁在学习及使用职场思维导图? 他们缔造了商业奇迹,他们具有一个共同的特点:他们都知道如何正确的使用他们的大脑,并且让大脑帮助他们创造无限的财富...... 哪些企业在学习及使用职场思维导图? 世界屈指可数的知名企业皆使用思维导图 航空、汽车、石油公司IT、企业服务公司 美国航空、英国航空、壳牌、福特、劳斯莱斯、BP 微软、戴尔、HP、优利、思科、IBM、美商甲骨文 电器、通讯公司制造、药品公司 美国百公、汉威、NOKIA、西门子、美国电信可口可乐、NIKE、娇生、辉瑞药厂 金融公司大学、休闲娱乐事业 美国运通、苏黎世保险、 瑞信、HSBC 牛津大学、英国布里斯托大学、科罗拉多大学、希尔顿集团
电气设备章节(二级机电)归纳、思维导图
一、电气设备的安装程序和要求 （一）安装程序 1、一般施工程序：埋管、埋件→设备安装→电线、电缆敷设→回路接通→检查、试验、调试→通电试运行→交付使用 2、油浸式电力变压器施工程序：开箱检查→二次搬运→设备就位→吊芯检查→附件安装→滤油、注油→交接试验→验收 （油浸式电力变压器是否需要吊芯检查，应根据变压器的大小、制造厂规定、存放时间、运输过程中有无异常、建设单位要求） 3、真空断路器的安装程序：真空断路器检查→操作机构检查→真空断路器就位→机械及电气性能试验 4、六氟化硫断路器的安装程序：开箱检查→本体安装→充加六氟化硫→操作机构安装→检查、调整→绝缘测试→试验 5、隔离开关的安装程序：开箱检查→本体安装→操作机构安装→调整 6、成套配电设备的安装程序：开箱检查→二次搬运→安装固定→母线安装→二次回路连接→试验调整→送电运行验收 （二）技术要求 1、安装要求： （1）设备保管环境条件具备防火、防潮、防尘等措施 （2）电气设备安装用的紧固件应采用镀锌制品或不锈钢制品 （3）绝缘油应经严格过滤处理，电气强度、介质损失角正切值、色谱分析试验合格后才能注入设备。 （4）接线端子的接触表面应平整、清洁、无氧化膜，并涂电力复合脂。 （5）电气设备的保护接地和工作接地要可靠。 （6）单体设备安装：暂时不使用的电流互感器二次线圈应短路后再接地。零序互感器安装时，要注意与周围的导磁体或带电导体的距离。 （7）成套设备安装：①基础型钢露出最终地面高度宜为10mm，基础型钢的两端与接地干线应焊接牢固。②柜体间及柜体与基础型钢的连接应牢固，不应焊接固定。③成列安装柜体时，宜从中部开始向两边安装。④手车单元接地触头可靠接地：手车推进时接地触头比主触头先接触，手车拉出时接地触头比主触头后断开。⑤同一功能单元、同一种型式的高压电器组件插头的接线应相同，能互换使用。 2、交接试验 （1）交接试验内容：测量绝缘电阻、交流耐压试验、测量直流电阻、直流耐压试验、泄露电流测量、绝缘油试验、线路相位检查 （2）交接试验注意事项： ①装设遮拦，悬挂警示牌 ②操作人员与高电压回路间有足够的安全距离，电压等级6—10KV不设防护栏时，最小安全距离为0.7m ③高压试验结束后，应对直流试验设备及大电容的被测试设备多次放电，放电时间至少1min以上 ④断路器的交流耐压试验应在分、合闸状态下分别进行 ⑤成套设备进行耐压试验时，宜将连接在一起的各种设备分离开来单独进行。 ⑥做直流耐压试验时，试验电压按每级0.5倍额定电压分阶段升高，每阶段停留1min，并记录泄露电流。 3、电气设备通电检查及调整试验 （1）通电条件：设备安装完成并验收合格，电气交接试验合格，建筑装饰工作完成并清扫干净，通电环境整洁。 （2）通电检查及调整试验：①先进行二次回路通电检查，再进行一次回路通电检查 ②一次回路经过绝缘电阻测定和耐压试验 ③电流互感器二次侧无开路现象，电压互感器二次侧无短路现象 （3）二次回路通电检查 ①接通二次回路电源之前，应再次测定二次回路的绝缘电阻和直流电阻，确保无接地或短路存在。 ②将需检验回路与已运行回路以及暂不检验的回路之间的连线断开。 ③进行二次回路动作检查时，不应使其相应的一次回路带有运行电压。 （4）通电检查步骤 1）通电条件：①受电系统的二次回路试验合格②保护整定值已按实际要求整定完毕③受电系统的设备和电缆绝缘良好④安全警示标志和消防设施已布置到位 2）原则：先高压后低压，先干线后支线 4、供电系统试运行条件及安全要求 （1）五防联锁：①防止误合、误分断路器②防止带负荷分、合隔离开关③防止带电挂地线④防止带电合接地开关⑤防止误入带电间隔
新版App收集使用个人信息自评估指南(征求意见稿)逐条对比解读
在前面和两篇文章，我们为大家逐条对比解读了评估点一、评估点二、评估点三和评估点四。接下来，作为逐条对比解读系列的完结篇，我们将继续为大家解读评估点五“是否未经同意向他人提供个人信息”和评估点六“是否按法律规定提供删除或更正个人信息功能，或公布投诉、举报方式等信息”。 逐条对比解读 评估点五：是否未经同意向他人提供个人信息 5.1 向他人提供个人信息前是否征得用户同意 a) 如App存在从客户端直接向第三方发送个人信息的情形，包括通过App客户端嵌入第三方代码、插件（如SDK）等方式，应事先征得用户同意，经匿名化处理的除外。 b) 如个人信息传输至App服务器后，App运营者向第三方提供其收集的个人信息，应事先征 得用户同意，经匿名化处理的除外。 c) 如App接入第三方应用，当用户使用第三方应用时，应事先征得用户同意后，再向第三方 应用提供个人信息，用户获知应用为第三方且在知悉收集使用个人信息规则后，自行同意提 供给第三方的除外。 【解读】 相较于原《App自评估指南》评估点22，新版《App自评估指南（征求意见稿）》吸收了《App违法违规认定方法》第5条“以下行为可被认定为‘未经同意向他人提供个人信息’……”的具体规定，旨在强调向第三方提供个人信息，均应获得用户的同意，这里宜根据本指南第1.6f)条和第2.1条的规定，通过隐私政策、个人信息查询使用授权书等授权文本告知用户对 外提供个人信息的目的、个人信息类型和接收方类型或身份。 相较于《App违法违规认定方法》第5条，本条新增了“用户获知应用为第三方且在知悉收集使用个人信息规则后，自行同意提供给第三方的除外”的例外情形。举例来说，微信某小程序通过弹窗方式，告知用户想要获得用户的昵称、头像、地区、性别、手机号码等个人信息用 于某目的，用户若点击允许，即代表用户自行同意微信将该等个人信息提供给该小程序。该 场景下是小程序征得用户的同意，而非微信征得用户的同意。 评估点六：是否按法律规定提供删除或更正个人信息功能，或公布投诉、举报方式等信息 6.1 是否提供有效的注销用户账号功能 a) App应提供有效的注销账号的途径（如在线操作、客服电话、电子邮件等），并在用户注 销账号后，及时删除其个人信息或进行匿名化处理，法律法规另有规定的除外。 b) 受理注销账号请求后，App运营者应在承诺时限内（承诺时限不得超过15个工作日，无承诺时限的，以15个工作日为限）完成核查和处理。
八种基本的思维导图word版本
思维导图，英文叫Mind Map，也称 Thinking Map ，就是借助图表来分析问题、理清思路。今天介绍的都是思维图的基本款，体现了基础的思维框架。但是每种图都能有无限的延伸，甚至不同种图可以结合起来一起用，可以变得非常复杂。常见的思维图有这八种：Circle Map 圆圈图、Tree Map 树状图、Bubble Map 气泡图、Double Bubble Map 双重气泡图、Flow Map 流程图、Multi-flow Map 多重流程图、Brace Map 括号图，和Bridge Map 桥型图。
1、圆圈图，定义一件事（Circle Maps - Defining in Context ） Circle map 主要用于把一个主题展开来，联想或描述细节。它有两个圆圈，里面的小圈圈是主题，而外面的大圈圈里放的是和这个主题有关的细节或特征。基本形状是这样的： 下面是国外一个幼儿园孩子做的圆圈图练习。左边是一个典型的联想型圆圈图；主题是海滩，可以联想到螃蟹、鱼、遮阳伞、海草、游泳衣、海豚，等等。而右边的图，反过来，从现象、特征（details）让孩子去推断相关的主题是什么？思维练习的开始就是这么简单！
还可以用圆圈图帮孩子理解数学概念，虽然是一个简简单单的10以下数字，也可以让孩子展开很多思考和联想呢！ 2、气泡图，描述事物性质和特征（Bubble Maps -Describing Qualities ） 国外很多幼儿园和小学都在用Bubble Map 来帮助孩子学习知识、描述事物，因为这个真的比较简单和管用，最基本的气泡图是这样的：
《思维导图精英训练与职业应用》(李伟希2013版)
思维导图精英训练与职业应用 ---像匕首一样的思维方式【课程介绍】 您想不想做到这样： 1. 提高时间管理的效率，用1小时完成原来8小时的工作； 2. 提高创造力，同1个问题至少想到20种解决方法； 3. 开发大脑潜能，开发右脑，让1个脑袋变成2个脑袋； 4. 提高思考的速度，思维过程可视化，让线性思维变“网络化”思维； 5. 学会一种思维工具，还可以教会您的下一代，让他们一步领先，步步领先。 如果您想，就请来到我们的《思维导图》课程，我们将告诉您一种全新的思维方式，让您的思维从此像匕首一样的无比锋利。
【课程收益】 1．认知思维导图，并实现使用思维导图整理思维； 2. 熟练绘制思维导图，并实现大脑潜能开发； 3. 实现思维导图与各种职业应用的完美结合； 4. 掌握思维导图的商务呈现以及思维导图的传授技巧。 【课程特色】 1．案例实战：课程全程使用大量实战型的案例进行剖析与训练； 2．工具模型：课程将提供各种具体类型的工具与模型； 3．落地支撑：课程提供博客、微博的交流平台实现长期学习。【课程时间】2天 【主讲老师】思维导图MindV授权认证培训师 思维体系RCC认证培训教练：李伟希 【课程提纲】 一、思维导图的应用背景 （一）清晰的逻辑梳理达成高效沟通的背景
（二）左右脑冰山开发的背景 （三）关键词简约化的时代背景 二、思维导图的绘制与思维分析 （一）思维导图机理与效用拆解 （二）思维导图的绘制技巧 1. 创意图形的达意绘制 2. 关键词的精准提取 3. 逻辑架构的快速梳理 4. 关联思维的有效表达 （三）思维导图的绘制注意事项 三、思维导图的职业应用 （一）思维导图与记忆术 1. 高效记忆的7大核心法则 2. 高效记忆的2种图形技术 3. 思维导图达成记忆的3大要领 （二）思维导图与商务呈现 1. 思维导图的软件介绍与呈现 2. 思维导图的手绘版与软件版比较 （三）思维导图与发散思维 1. 基于思维导图的思维边际扩散 2. 思维导图头脑风暴的2种形式 3. 发散思维的导图归集与整理 4. 发散思维的导图7大要素分析 （四）思维导图与魅力表达 1. 电梯法则的思维导图精准提取 2. 少就是多的思维导图化简呈现 2. 基于管理模型的思维导图表达 （五）思维导图与逻辑架构 1. 思维的极限
2018最实用二级-复习-思维导图
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论 基本理论 组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）； 动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。 基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 设计 多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）； 新型模式 模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性； 分公司与总公司； 子公司与母公司； 企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。 组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。 部门结构模式的选择 （强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式； 组织结构 （强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）； （以关系为中心）：超事业部制、多维立体。 设计与变革 （钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 组织结构诊断： 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 变革的程序 征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 变革 实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式） 推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力） 整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。 内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。 广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划。 作用 满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 人力资源规划的基本程序 环境 外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统） 原则 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。 程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。 人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。 内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。 需求预测 内容 1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。 作用 采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。 局限 1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。 一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训 的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。 方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析 法，定员定额分析法，计算机模拟法。 总量预测 影响企业人员需求量参数 内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。 供给预测与供求平衡 外部供给预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。 人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。 内部供给预测的方法： 供给量=现有量+流入量-流出量 管理人员接替模型 流入量=现有量*（1+降职+招聘……） 流出量=现有量*（1+晋升+辞职……） 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的 人员供给情况。 例： 第 一章 人力资源规划 人力资源需求预测
2012年11月二级人力资源管理师考试教材内容思维导图
考过的同事推荐我在学习和考试期间可以试着吃一些怀府铁棍山药，说具有健脑滋肾、补气安神、美容养颜等作用，试了试确实非常不错。现在考过了也推荐给大家，愿大家都能够顺利通过。这种山药受国家原产地保护（一定要买正宗的），数量稀少, 淘宝店铺名称：怀府世家 组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论 基本理论 组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）； 动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。 基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 设计 多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）； 新型模式 模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性； 分公司与总公司； 子公司与母公司； 企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。 组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。 部门结构模式的选择 （强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式； 组织结构 （强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）； （以关系为中心）：超事业部制、多维立体。 设计与变革 （钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 组织结构诊断： 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 变革的程序 征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 变革 实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式） 推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力） 整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。 内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。 广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划。 作用 满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 人力资源规划的基本程序 环境 外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统） 原则 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。 程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。 人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。 内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。 需求预测 内容 1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。 作用 采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。 局限 1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。 一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训 的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。 方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析 法，定员定额分析法，计算机模拟法。 总量预测 影响企业人员需求量参数 内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。 供给预测与供求平衡 外部供给预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。 人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。 内部供给预测的方法： 供给量=现有量+流入量-流出量 管理人员接替模型 流入量=现有量*（1+降职+招聘……） 流出量=现有量*（1+晋升+辞职……） 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的 人员供给情况。 例： 第一章 人力资源规划 人力资源需求预测
一级(二级)注册结构结构工程师考试工作必备(思维导图)
5.1.1 5.1.35.1.75.1.8 5.1.9 5.2.1 5.2.7 5.2.2 K 5.2.3 C D 5.2.6 5.2.4 3.0.4 5.2.5 5.3.35.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.9 5.4.15.4.2
3.0.1 3.0.2-1 3.0.2-2 3.0.2-4 3.0.33.0.4 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.1.11 4.1.9 4.1.10 4.1.12 4.1.13 4.1.15 4.1.14 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5
5.1.1 5.1.35.1.7 5.1.8 5.1.9 8.1.2 8.2.7-2 6.5.5 8.2.7-3 8.3.18.3.2 8.4.2 8.4.108.4.11 8.4.5 8.4.5 8.4.13 8.4.2 8.4.12 8.4.7 8.4.9 8.4.8
6.3.26.3.3 6.3.46.3.56.3.6 4.1.1 4.2.24.2.14.2.5 4.2.64.3 6.1.16.1.26.2.16.2.2 3.0.4 A
3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.3.1 3.3.3 3.4 3.5.3 5.1.1 5.8.2 5.8.3 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.5 5.1.1 5.1.3 5.2.1 5.3.1 -Q 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.8 5.3.9 5.4.1 5.5.7 5.5.8 5.5.9 5.7.1 5.7.2 5.7.5 5.7.3 5.8 5.9.2 5.9.7 5.9.10 5.9.15
二级 思维导图
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论 基本理论 组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）； 动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。 基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 (一)超事业部：将相同性质的事业部组织在一起形成超事业部，在总经理与各个事业部间增加一级管理机构。 新型模式 （二）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双通道命令系统。 （三）多维立体：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）； （四）模拟分权：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性； （五）流程型：以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计； （六）网络型：是虚拟组织，依靠网络将供应、生产、销售等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。 组织结构设计的 内容： 包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计； 内容和概念 从存在的具体形态看，包括决策层、管理层、执行层、操作层；从内部互联关系看，包括管理和业务部门的横向和纵向结构。 管理层次与管理幅度的概念：管理层次与管理幅度成反比，管理幅度起主导作用。 N=n[2 +(n-1)],N 为人员之间的关系数，n 为管理幅度。管理幅度为 3，产生 18 组关系，管理幅度 4，产生 44 组关系。 组织的职能设计： 步骤：职能分析、职能调整、职能分解 方法：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务）和关键职能设计（由战略决定） 组织的部门设计：纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计 管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法 管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。管理层次的设计步骤和方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成正比； 选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。 横向结构设计方法：从企业总体结构来看：自上而下法、自下而上法、业务流程法。 按照不同对象和标志：按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分。 组合方式：以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部、矩阵、立体多维、流程、网络）， 以成果为中心的部门组合方式（事业部、超事业部、模拟分权） 以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程、网络） 进行具体的职能或业务部门设计时，应解决好四个方面问题： 1 企业组织结构的设计必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一； 2 部门的责权利必须对应一致； 3 执行和监督机构应当分设； 4 机构和人员应当精简。企业战略与组织结构的关系：（钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 与单一经营发展相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与项目为中心的矩阵结构；与产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用多维立体制。进行组织变革时，应发挥三个系统作用（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统），调整好四个层面关系（决策层、管理层、执行层、操作层）， 遵循三项原则（以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则） 组织结构诊断： 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 变革的程序 征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式） 推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力） 整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。 决定工作岗位的前提：受以下因素影响：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响； 本部门对岗位任务和目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响； 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用； 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响； 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响。 基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。 具体设置岗位时，考虑处理好五个方面：对当前组织结构评价，调整不合理地方；如果合理，所有岗位的责任和目标是否具体、明确，是否足以保证组织总任务、目标的实现； 岗位设 置数目是否符合最低数量要求；岗位之间是否协调；每个岗位是否科学化、合理化、系统化。 基本内容：工作扩大化（横向扩大化、纵向扩大化） 工作丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）、工作任务满负荷、岗位的工时工作制、劳动环境的优化。劳动 环境优化考虑的因素：影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置）影响劳动环境的自然因素。 改进工作岗位设计的意义：企业分工与协作的需要；企业不断提高生产效率、增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。岗位设计基本方法：1、传统方法研究技术： 步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。 具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设 2、现代工效学的方法 3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新） 岗位工作扩大化的设计方法： 岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责； 岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计； 内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间为指标）。 广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划。 作用 满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。人 力资源规划的基本程序 环境 、外部环境（经济（经济形势和劳动力市场供求关系）、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系 统） 原则 确保需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。 程序 12、了解企业人力资源现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。各类人员计划的编制：编写人员配置计划、*供给*、*培训*、*人力资源费用*、*人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。 计） 第 一单元 企业组织结构的设计 第 三单元 工作岗位设计 第二单元 企业组织结构的变革 第一节 企业组织结构的设计与变革 第 一章 人力资源规划