企业生产经营管理的供应链管理四大关键因素

供应链的建立越来越关乎一家企业的核心竞争力，尤其是制造性企业。供应链就如同生产流水线一样，将产品(或服务)从原材料阶段送到最终客户(消费者)处，如果你脑中的概念是把整个商业社会看成是一个车间的话。供应链是什么?供应链就是由供应商、制造厂家、运输系统、分销商和销售商所组成的系统，将原材料转化为最终产品，并将那些产品提供给顾客。有的时候我们会把制造过程之后的那部分称为分销网络或者销售渠道。

一、必须要取得供应链整个环节的全局优化。全球化的深入和信息化的普及，供应链管理从上世纪末已经开始成为管理学的关注重点。传统供应链上的企业通常用电话或者传真实现信息共享，文件传送速度异常缓慢，想实现资讯整合几乎是不可能的事情。应该说传统供应链管理强调的是局部优化，即供应链上的每个企业只追求自身利益的最大化，并不在意供应链的上游和下游是否获得最大的利益。这样一种商业决策行为的普遍暴露出我国企业整体的自私状态，缺乏从宏观视野上对商业的深刻认识。

在互联网和电子商务对供应链管理产生影响的今天，企业必须要明白现在的企业之间存在一个协同商务的模式，大家可以一起搞市场预测，彼此有什么有用的信息可以彼此分享，甚至双方可以根据彼此间的甚至整个市场的实际情况制定供应合同和策略联盟。而这种模式的建立一定是在双方都有完善的信息系统网络的基础上。以前是自我为中心，现在是大家商量来解决问题。我们必须明白，单方向的市场预测越来越不准确。

因此，必须把从需求计划、分销计划、生产计划、采购计划的局部优化模式转变成以供应合同、协作、信息系统和决策支持系统为基础的全局优化模式。

二、专业化、规模化是降低SCM物流成本的关键。在美国很少看见分销商自己建立车队搞物流，在中国大大小小的企业都建立了自己规模或大或小的车队，这样一来成本居高不下。其实这是一个简单的涉及第三方物流的问题，美国物流公司的专业化程度非常高，操作也很规范，更难得的是企业对这些物流公司非常信任，也正因此，美国的很多物流公司很快就形成了规模，规模一大成本就迅速降下来了。企业把物流外包给这些公司相对来说成本是相当低的，而反观我们国内，虽物流行业发展很快，却在交货这块时有延误甚至时有缺乏职业道德之事发生。行业的成熟需要企业和物流公司形成对产业的一致性认识才行。

因此，专业化和规模化是企业降低物流成本的唯一正道。我们的商业环境需要成熟且有规模的物流市场，我想这对降低整个社会供应链管理中的物流成本是大有好处的。

三、正确看待ERP和SCM的关系。很多人都认为这两者之间是重复的，其实不然。从概念上看，ERP是基于会计目的的对企业内部资源的整合，而SCM是针

对整个产业链的全局优化，或者说是ERP的一种外在补充。前者需要做企业各部门的协调工作，后者则是要宏观的协调各个不同企业之间的资源关系。

四、面临标准化挑战。一应该说标准化问题是中国企业实现SCM信息系统的一大障碍。供应链的不同企业都有SCM系统却没有可供大家统一使用的信息平台，结果是不同的SCM系统标准各异。要想让供应链上的不同企业实现信息共享就必须设立统一的标准，否则就等于形同虚设。二则是人导致的操作不规范，不能真正的贯彻供应链管理的思想，任何一个企业你的供应链的建立绝不是你配置了一套信息系统就可以标榜自己实现了全局优化，操作这一系统的人才是互联互通的关键。因此，真实公布公开你的信息，否则就没搞SCM的必要。三是必须有专业的人才来保障SCM系统的实施才行。最后要强调的是也许是最关键的，那就是公司最高决策层的态度直接决定了这套系统真正作用。缺乏一个实权人物去谈SCM是很难谈得好的，至少有副总裁挂帅的项目小组方可实施。

供应链管理的四大支点

简介：构造高效供应链可以从四个方面人手：一是以顾客为中心；二是强调企业的核心竟争力；三是相互协作的双赢理念；四是优化信息流程。供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手：以顾客为中心从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应？是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格？企业必须对客户作出正确反应，以使利润最大化。需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析，制定生产和库存计划来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。采购战略。关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系，都是很重要的内容。强调企业的核心竟争力在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。[!--empirenews.page--] 企业核心竞争力具有以下特点：第一点是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能是技术，也可能是企业文化。第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市场上买不到。所有在市场上能得到的资源都不梅成企业的核心竞争力。第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。第四点是带不走。强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了MBA学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞争力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个人，这个企业就不具有竞争力。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。比如，沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。于是，沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了高效供应链。首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯

高绩效采购的四大着力点高绩效,采购,着力点.doc

高绩效采购的四大着力点-高绩效,采购,着力点-商务指南- 一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55％，那么采购费用每下降1％，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12％－18％所带来的利润增长。国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30％－70％，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。除了降低成本增加利润以外，采购对企业还有两个重要的作用：一、保证产品质量的关键。优质的输入保证优质的产出；二、增强竞争力的重要手段。与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而取得竞争对手所不能具有的竞争优势。由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先。目前国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高竞争力。最常见的缺陷是没有集中采购。一个集团，一个大公司，下面的分子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。其二是没有供应商管理体系。对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的

成本构成、供应商的供应商缺乏了解。其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。埃森哲在为客户提供供应链咨询的过程和对《》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处：一、建立统一的测评机制在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。图1是一张采购管理平衡记分卡的示例：二、积极的领导作用有眼光的采购领导的第一件，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物

经验总结：企业管理的七项原则

经验总结：企业管理的七项原则幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外着名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则：集中作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。速度速度与企业的竞争力成正比。速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。

企业供应链管理案例【最新版】

企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。西门子实施全球采购管理基于以下六大理念: (1)降低采购成本 (2)促进向当地转让技术和投资

(3)降低货币汇兑风险 (4)提高采购安全性 (5)缩短供应链 (6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下: (1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。 (2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。 (3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。 (4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。

(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。 (6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。 (7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。 (8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。 (9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。 (10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。 (11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。 (12)先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。

采购与供应链运营管理

《采购与供应链管理》课程大纲（公开课）说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整；【课程背景】随着我国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略与采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对物流及供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历，特推出该《采购与供应链管理》课程。【培训对象】供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了采购与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购与供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1.了解供应链管理的特点及发展趋势，掌握供应链体系建立与管理的方法； 2.了解并掌握采购战略、战术、工具及方法，并能熟练分析与运用； 3.了解并掌握供应链模式下的供应商选择与管理的策略与技术，并能熟练应用； 4.了解并掌握采购与供应链体系，并能有效分析与改善。【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。

供应链管理的四大支点.

供应链管理的四大支点供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手：以顾客为中心从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应？是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格？企业必须对客户作出正确反应，以使利润最大化。需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析，制定生产和库存计划来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。采购战略。关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系，都是很重要的内容。强调企业的核心竟争力在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因

如何管理与优化供应链备课讲稿

如何管理与优化供应链说明：吴诚（Woden Wu）工商管理硕士（MBA），企业管理博士采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购主管、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。【课程背景】随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该供应链管理与优化课程。【培训对象】企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购与供应链管理及其它相关人员。【课程目的与目标】

本课程详细介绍了供应链的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链体系的建立模式与管理方法； 2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具； 4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。【授课方式与特点】 ?丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； ?指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； ?操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； ?通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。【课程大纲】第一部分：供应链管理介绍 1.供应链的定义及发展 2.供应链的类型、特征与形式（SCOR供应链模型介绍） 3.供应链管理的重要性及主要内容 4.供应链管理的目标及要求 5.供应链管理战略的设计及要求 6.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ★案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍与比较；第二部分：供应链管理发展现状及趋势 1.供应链在国内外的发展 2.供应链管理有待进一步研究的问题 3.供应链管理的四大支点 4.电子制造企业供应链管理规划的八大原理

企业营销创新的四大支点

企业营销创新的四大支点 Revised by Chen Zhen in 2021

无可置疑，可口可乐、百事可乐、海尔、宝洁等都是杰出的营销高手，新招不断，令人耳目一新，赢得了消费者，占领了市场。当这些国际型大公司，以全新的营销模式出击国内市场时，许多国内企业自认为“优秀”的营销模式已变得黯淡无光。另外，可口可乐与百事可乐的百年大战同样给了我们一个很好的启示：一味的模仿只会永远处于落后状态，只有敢于创新、勇于挑战，才能在激烈的竞争中赢得优势。因此，在我国这个环境变化多端、竞争日趋激烈，消费者越来越成熟、越来越理智的市场中，要想赢得消费者、赢得竞争优势，必须在变化的环境中变革营销模式和运用具有创造性的营销手段。目前，企业所要面对的是更为激烈的国际竞争，所以营销创新成为当前企业营销管理的重要研究课题之一。所谓营销创新就是根据营销环境的变化情况，并结合企业自身的资源条件和经营实力，寻求营销要素某一方面或某一系列的突破或变革的过程。在这个过程中，并非要求一定要有创造发明，只要能够适应环境，赢得消费者的心理且不触犯法律、法规和通行贯例，同时能被企业所接受，那么这种营销创新即是成功的。还需要说明的是，能否最终实现营销目标，不是衡量营销创新成功与否的唯一标准。

营销创新是我国企业与国际竞争环境接轨的必然结果，亦是企业在竞争中生存与发展的必要手段。国内市场与国际市场的对接这直接导致我国企业竞争环境的改变和竞争对手的增强。而面对这一切，我国企业表现出诸多的劣势，尤其是营销观念落后这一致命弱点，使企业面对强大的竞争对手和高超的营销手段不知所措。还有一些企业体制的问题同样表现出企业竞争力的弱势。而要解决这些问题，则须从营销管理方面入手进行变革和创新。因为营销创新是提高企业市场竞争力最根本、最有效的途径。另外，通过营销创新，企业能科学合理的整合各种资源，并能提高产品的市场占有率。营销创新的四大支点美国管理大师熊彼特曾提出企业创新的五个有形要素，而营销创新属于无形要素范畴。事实上无论有形要素，还是无形要素的创新都需要一种思想或力量上的支撑。从我国目前营销实践来看，虽然受国际大环境的影响，尤其是国际知名大企业营销创新的威胁，却仍然使用着传统的营销手段在艰难的挣扎。他们也试图突破传统的营销手段，却不知从何入手，很明显是缺少思想或是力量上的支撑。从我国的营销现状出发，笔者认为，企业为营销提供四种保证方可筑起营销创新的大厦。支点一：树立正确的创新观念

工作总结：提升监察建议针对性和时效性的四大着力点

工作总结：提升监察建议针对性和时效性的四大着力点监察法第四十五条规定了监察机关根据监督、调查结果，对监察对象所在单位廉政建设和履行职责存在的问题等提出监察建议。实践发现，部分监察机关对行使监察建议权的重要性认识不足；有的监察对象所在单位对监察建议的重视程度不够，执行过程中打折扣。可以从以下四个方面入手，提高监察建议的针对性和实效性。明确指导原则，提升监察建议的政治属性各级监委与纪委合署办公，代表党和国家行使监督权，体现了依规治党与依法治国、党内监督与国家监督、党的纪律检查与国家监察的有机统一，对推动全面从严治党向纵深发展，健全中国特色国家监察体制，强化党和国家自我监督，具有重大政治意义。监察机关是政治机关，监察建议是监察机关依法履行职责的重要方式，必须将政治属性贯穿始终。要树立正确政治导向，把讲政治的要求贯穿到监察建议工作的全过程，结合党中央重大决策部署落实的监督检查、巡视巡察反馈问题整改、重点领域专项整治，引导监察对象所在单位以讲政治的高度正确认识监察建议。监察对象所在单位收到监察建议，就意味着拉响了“政治警报”，一旦讳疾忌医将面临更大的廉政风险，这促使监督单位把监察建议视为一剂“惩前毖后、治病救人”的良药，主动贯彻执行，抓早抓小，防微杜渐，认真贯彻落实管党治党责任，推进正风反腐标本兼治。

围绕监察对象所在单位特点，提高监察建议的针对性具体问题具体分析是马克思主义活的灵魂，是马克思主义哲学的一条基本原则。实践中，监察对象所在单位由于各自权责的不同，在廉政建设和履行职责方面存在的普遍问题也不尽相同。比如，在居民医疗、缴纳社会保险、交通罚款等窗口行业往往存在一次性红包问题，而在建筑工程、矿产资源开发等领域腐败问题发生的节点繁多，腐败交易形式也极为复杂，贿赂内容既包括可以折算为货币的物质利益如房屋装修、债务免除等，也包括需要支付货币的其他利益如提供旅游等。特别是针对当前扶贫、扫黑除恶等重点工作领域，亟须找出廉政风险点和制度漏洞。因此，要在具体案件办理时，深入研究监察对象的工作职责、违法犯罪所依托的职务便利，监察对象所在单位的行业特性、行业多发性腐败问题等，注重案件背后成因分析，直指病灶，对症下药，向监察对象所在单位开列“问题清单”，戳中廉政高风险点。同时要透过个体现象发现共性问题，以点带面，推动更深层次的监督，助推形成风清气正的政治生态。区纪委监委查处的某村党支部书记敬某职务犯罪一案中，敬某私自使用村委会公章，为一些企业提供虚假付款证明，造成集体财产损失800多万元人民币。在将敬某问题移送检察院审查起诉后，我们针对发现的农村公章管理不规范的多起问题，经详细分析后，向有关单位发出监察建议。目前本区已形成农村公章由村“三委”班子共管的制度，有关部门已开展对农村公章使用的不定期专项检查，监察建议从制度层

05 管理企业三原则.pdf

管理企业三原则本文作者：史光起史光起新浪博客：史光起新浪微博：从晏子的“为与不为”看管理者的取舍智慧在《轶闻杂记》中记录着这样一个故事：有一个村庄经常受到周围山上猴子的侵扰，这些猴子晚上下山来祸害庄稼，偷走树上的果子、田里的稻谷或打烂村子的蓄水缸等。慢慢村民发现，只要抓住猴群中的首领，这群猴子就会散去，在选出新猴王之前就不会来骚扰村庄。于是村民就集中力量捕捉来捣乱猴群中像是猴王的那只猴子，那只猴子的特征通常是体形健硕，年轻力壮，冲在最前面，闹的最凶的那只。可是有一次，猴子又下山来村子捣乱，村民抓住了几只像是猴王的猴子，可是猴子们还是在村子里捣乱，而且他们变得更机警，不再嬉笑打闹，而是目的性很强地寻找食物，一旦得手，马上撤离。出现的时间和频率也不固定，非常隐蔽，很多时候当村民发现猴子来偷东西时，猴子已经满载食物离开了，村民们无计可施。村里一个樵夫进山砍柴的时候，无意中发现了这群猴子，它们围在一只瘦小的猴子身边，这只小猴子在指挥着它们搬运食物，井井有条，而这只猴子从没有在在村庄里出现过。原来，这只瘦小的猴子是猴群的新首领，它虽然瘦小，而且也不亲自去偷食物，但是它安排的计划和制定的规矩却让猴子们很少被逮到，得到的食物也更多，群猴因此拥护它做猴王。企业管理三原则一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。不做不该做的事在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。

采购与供应链管理-

《采购与供应链管理》课程大纲说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整；【课程背景】随着我国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略与采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对物流及供应链的研究，并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历，特推出该《采购与供应链管理》课程。【培训对象】供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了采购与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购与供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1.了解供应链管理的特点及发展趋势，掌握供应链体系建立与管理的方法； 2.了解并掌握采购战略、战术、工具及方法，并能熟练分析与运用； 3.了解并掌握供应链模式下的供应商选择与管理的策略与技术，并能熟练应用； 4.了解并掌握采购与供应链KPI体系，并能有效分析与改善。【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。

企业管理的基本原理与原则

企业管理的基本原理与原则我一直认为既然管理是一门科学，那它就具有广泛适用性，一些普遍的原理与原则是适用于任何企业或组织的。下面总结几点企业管理的基本原理，供探讨。一、系统管理原理：我们知道系统具有目的性、整体性、层次性及相关性，社会上任何组织都是以系统的形式存在的，企业也如此。世界为系统，组织为系统，管理也是一个系统。企业系统管理的基本原则如下： 1.目标明确原则。企业管理必须要明确的管理目标，要具有方向性。 2.整合分原则。企业中各部门、各要素都有不同的区别与功用，因而是可以分解的。但各部门、各要素间又有密切的联系，因此又是可以综合的。在企业各部门职责分配中，我们常强调的“分工合作”即是最好的证明。 3.层次清晰原则。企业在管理活动中，必须明确组织层次，明确企业中各部门、人员在整体中的地位、作用及从属关系，在实际工作中，逐层汇报、逐层指挥，只有这样，才能保证企业管理活动的有序进行。二、能级管理原理：组织能级要求管理系统中的各个要素都要各在其位、各谋其政、各司其职，以保证该能级目标的实现。企业能级管理的基本原则如下： 1.稳定性原则。企业各要素的能级确定必须保证组织结构的稳定性。 2.责权利原则。企业中不同能级的要素应授予不同的权力与责任，给予不同的利益，使其责任、权力、利益与该能级相对应。责任能使该能级的工作目标与企业的整体目标相联系；权力能保证该能级正常履行职责，完成工作任务；利益能激励该能级发挥最大的能量。 3.能级对应原则。企业应使具有相应才能的人处于相应的的岗位上。三、效益管理原理：管理的根本目的是利用有限的资源，通过科学的方法和手段，取得尽可能多的效益。在企业管理中，必须讲求管理的效益，时时以效益为出发点，加强管理，提升效率，更好地实现企业的管理目标。效益管理的基本原则如下： 1.价值原则。在企业管理活动中，我们必须合理利于各种资源，努力追求以最小的耗费，取得更多的价值。 2.有效原则。企业要进行有效的管理必须确定管理绩效，用以全面衡量管理的总效果，若总体效果很差，则是管理的失败，此时，其他的一切都已经不重要了。 3.定量分析原则。对现代管理的有效性评价，在很多方面要求用数量化来表示，因此要求管理者必须重视和运用定量分析原则。

营销创新的四大支点

营销创新的四大支点美国管理大师熊彼特曾提出企业创新的五个有形要素，而营销创新属于无形要素范畴。事实上无论有形要素，还是无形要素的创新都需要一种思想或力量上的支撑。从我国目前营销实践来看，虽然受国际大环境的影响，尤其是国际知名大企业营销创新的威胁，却仍然使用着传统的营销手段在艰难的挣扎。他们也试图突破传统的营销手段，却不知从何入手，很明显是缺少思想或是力量上的支撑。从我国的营销现状出发，笔者认为，企业为营销提供四种保证方可筑起营销创新的大厦。支点一：树立正确的创新观念观念作为人们对客观事物的看法，它虽无形、看不见，却直接影响着人们的行为。所谓创新观念，就是企业在不断变化的营销环境中，为了适应新的环境而形成的一种创新意识。它是营销创新的灵魂，指挥支配着创新形成的全过程，没有创新观念的指导，营销创新就会被忽视，仍然一味追求着传统的、已不适应新环境的模式。企业只有把创新这一指导思想提上日程，才能使企业在变化中成长，在竞争中生存。营销创新亦能更充分的发挥作用。海尔的斜坡理论是众所周知的，其推力OEC管理，拉力就是创新，由此可见海尔已经树立起了创新观念，不断的在指引着海尔各方面的创新工作。管理上“以市场链为纽带的业务流程再造”的创新成果已经获得了全国第七届企业管理现代化成果第一名。营销方面的创新也是接连不断，“亲情营销”这一新思路的执行，不仅提升了品牌形象，而且增强了品牌亲和力。试想，没有创新意识的企业，又何以谈营销创新呢？由此可见，树立营销创新观念是营销创新的首要条件。那么，如何树立起正确的营销创新观念呢？首先要有明确的市场意识或称市场营销观念。离开营销观念的指导，任何的创新活动都将失去它存在的意义。目前，我国许多企业还没有树立起明确、清晰的营销观念，尤其是中小企业。而在目前这种世界各大品牌纷纷上马中国市场的竞争现状下，企业须以创新求生存，以正确的营销观念为指导。其次，要有竞争意识。这是营销创新的内在推动。在全球一体化的环境下，我国企业所面对的是与国际成熟大企业的竞争，所以有必要以危机感和使命感来警告、鞭策。支点二：培养营销思维思维是认识活动的高级阶段，是对事物一般属性和内在联系间接的、概括的反映。牛顿是从苹果落地开始研究万有引力的，而苹果落地这一普通的自然现象在我们生活中是常见的，还常常被人们感慨人生的对象，为什么有这样两种截然不同的结果呢？其实这根源就是

聚焦四大着力点赋能推进乡村振兴

聚焦四大着力点赋能推进乡村振兴近年来，红海湾开发区遮浪街道坚决按照市委和区委的部署要求，聚焦党建引领、产业示范、生态美丽、乡风文明四大着力点，找准突破口，排出优先序，一件事情接着一件办，一个年头接着一年干，扎实推进乡村振兴战略落细落地。一、聚焦党建引领，筑牢乡村振兴“压舱石” 街道村组三级把推动乡村振兴作为锻造“狮子型”干部队伍的主战场，带头勇攻坚，靠前抓落实。一是建强“作战部”。街道党工委坚持一周一调度、不定期督查，在乡村振兴一线发现研究问题、上手解决问题。既注重把辖区东尾村打造成乡村振兴示范点，又注意动态纳整软弱涣散村级党组织，“抓两头促中间”加强村级党组织建设。以村民小组规范化建设为契机，科学调整配齐30个小网格，织密乡村振兴网格治理“前哨站”。街道村组三级联动，把乡村振兴前线“作战部”做大做强。二是配强“领头雁”。大力实施“头雁工程”，物色培养思想开阔、敢于担当、年轻有为的党员任支部书记，其中水龟寮村党总支书记29周岁，是今年新进且“三个一肩挑”、华南理工大学全日制本科生。辖区60周岁以上村“两委”干部共20人，于6月底全部出清并选拔配强新进人选，条件成熟的已提前安排“亮相”跟班锻炼，“头雁”领航“群雁”高飞自成一景。三是做强“主力军”。以镇街干部“驻村连心”、村社干部“入网知心”等为抓手，街道党员干部纷纷沉入基层、脚板“沾泥”，在乡村振兴“三清三拆”、土地收储等火热实践一线，亮身份见行动发挥主力作用。目前，街道完成土地收储6769亩，收回国有土地21宗362亩，收回工厂化鲍鱼养殖场27个690亩，有力破解“地从哪里来”的问题，激活

了乡村振兴“一池春水”。二、聚焦产业示范，激发乡村振兴“源动力” 瞄准“产业兴旺”，因地制宜施策，在红海湾实现“小湾区、大作为”中找方位、找定位、找地位。一是红色村有看点。对东尾红色村，邀请华南理工大学专业团队高起点规划，近期引进有实力企业合作成立景区运营市场主体，签订投资1.5亿元的框架协议，高规格打造3a旅游景区，“日时赏花、夜时赏景，红色基地、东尾必行”在网络走红走心。二是示范带有特点。借助区管委会首期投入800万元建设基础设施，撬动社会资金5亿元，打造以红色传承为灵魂、渔耕文化为本底、滨海休闲运动为特色、海鲜美食为主题的乡村振兴示范带，覆盖9个行政村20个自然村，串珠成链特点鲜明。预计到明年底新增旅游直接从业人员450多人，带动旅游相关行业从业人员2700人，村集体经济每年增收1000万元。三是休闲渔业有亮点。实行“合作社+农户+企业”模式，发展休闲渔船观光旅游项目，比如宫前村先行先试，成立航安渔业专业合作社，对42艘分散自主经营的休闲渔船进行整合，实行统一管理、统一标识、统一编号，短短4个月项目运营收入达到120多万元。遮浪休闲渔业的运营模式作为全省首创，吸引了省内汕头、阳江、惠州以及省外广西，纷纷主动过来学习取经，亮点产业“次第开”，墙内墙外分外香。三、聚焦生态美丽，刷新乡村振兴“高颜值” 大力推进人居环境整治，打好清理、修复、整治“组合拳”，让人看得见山水，留得住人的乡愁。一是以清开路。全域强力推进“三清三拆三整治”，获得市考核评比优秀等次。落实“四位一体”卫生保洁机制，完善生活垃圾分类。全力推进街道36公里海岸线生态修复，海岸沿线划入禁养区，建立养殖场三年分期分批退出机制，现已退出74家，完成76%。二是以修铺路。投资500万元上马五澳町砂

供应链管理环境的企业生产计划与控制的特点

供应链管理环境的企业生产计划与控制的特点 1

第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点作者: 马士华一、概述供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织,一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务,包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络,有紧密型的联合体成员,有协作型的伙伴企业,有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体,以核心企业为龙头,把各个参与供应链的企业有效地组织起来,优化整个供应链的资源,以最低的成本和最快的速度生产最好的产品,最快地满足用户需求,以达到快速响应市场和用户需求的目的,这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题: (1)供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有:MRPII,管理JIT,DRP/LRP。 2

(2)供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法能够采用:TOC(Theory of Constraint )理论;线性规划、非线性及混合规划方法;随机库存理论与网络计划模型。 (3)供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间,有全局供应链计划和局部供应链计划。 (4)供应链企业计划层次性:根据供应链企业计划的决策空间,分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。二、同步化供应链企业计划的提出当前许多软件商都在推出供应链管理软件,与企业资源计划(ERP)是其中最具代表性的一个系统。ERP是MRPII的发展。ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合,但ERP没能给企业提供周密的供应链计划,在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足,因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持。在当今顾客驱动的环境下,制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力,要做到这一点,企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作,因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。 3

家族企业管理四原则

家族企业管理四原则德鲁克历经60年的研究与洞察后，提出了家族企业有效管理的四大原则。经过我十多年的验证，这四大原则一样适用于华人地区的组织和企业。德鲁克历经60年的研究与洞察后，提出了家族企业有效管理的四大原则。经过我十多年的验证，这四大原则一样适用于华人地区的组织和企业。第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。” 我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢?有什么问题呢?但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明确规定，“凡股东的家族成员不得加入本公司工作”，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个“营销部经理”的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任“营销部副经理”。老总对那位副经理说：“我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。” 事情有这么单纯吗?真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗?事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，

一、以 “四大任务”为着力点,推进重点项目建设

重点项目推进会议领导讲话今天，我们利用一下午时间，听取各县（市、区）和市直有关部门关于重点项目谋划、推进情况的汇报，对重点项目建设进行再研究、再部署，目的是深入贯彻中央经济工作会议关于实现一季度开门红的部署要求，认真落实全省重点项目推进会议精神特别是省委领导讲话精神，立足于早、立足于实、立足于做，树起“干”的导向、“实”的导向，在全市全面掀起项目建设的热潮，以重点项目建设为抓手，加快推动转型发展高质量发展，着力实现开门红，为全年经济社会持续健康发展打下良好基础。总的来看，大家在重点项目谋划、推进上，有目标、有计划、有招数、有成效，但也有不足、有差距、有不平衡、有需要改进提升的地方。通过这次会议，各县（市、区）看到了差距、找到了方向、激发了动力，达到了互相学习借鉴的目的。下一步，关键是要保证所有项目的真实性，保证重点项目建设能按节点落实落地、取得实效。希望大家真正担起“责”、突出“谋”、强化“干”、注重“实”，以合理有效投资行动计划为抓手，全力以赴推进项目建设，为完成全年目标任务、推动转型发展高质量发展提供强有力的支撑。一、以“四大任务”为着力点，推进重点项目建设项目建设是经济发展的“牛鼻子”。今年，我们既要确保经济运行保持在合理区间，又要在转型发展高质量发展上迈上新台阶。实现这一目标，尤为需要将项目建设作为高质量发展的”压舱石”，更多地把心思和精力放在推进重点项目建设上，把担当和作为体现在抓好重点项目建设上。（一）着眼稳增长，担稳项目建设之责。对xx来讲，既有发展不平衡的问题，也有发展不充分的问题，既有发展规模不大的问题，也有发展质量效益不高的问题。特别是当前，经济运行稳中有变、变中有忧，下行压力依然很大。在拉动经济增长的“三驾马车”中，我们目前仍面临消费不强、出口有变的问题。投资是驾辕之马，是供给侧和需求侧两端发力的重要引擎，具有力度大、见效快的特点。从全市看，投资仍然是经济增长的主要拉动力，这几年对经济增长的贡献率在60%以上。从各县（市、区）看，投资是经济增长的“晴雨表”，哪个地方项目建设抓得好，哪个地方经济增长就相对快一些。必须把稳投资作为稳增长的重中之重，强力推进重点项目建设。（二）着眼促转型，担稳项目建设之责。今天的投资结构就是明天的经济结构。没有优质投资的增加，没有好项目、大项目的投产投用，就没有发展新动能的培育。我们在产业转型、动能转型、城市转型、生态转型等方面，都面临着艰巨任务。必须把全市工作布局和x 个重大专项，一步一个脚印地通过项目、通过投资来落地见效，否则谋得再好也只是空中楼阁。这几年，xx在转型发展高质量发展上取得了一些成效，说到底还在于实施了一批大项目、好项目。比如，我们通过实施xx等五大项目，可以带动石化、新能源汽车、智能家电等产业集群集聚发展，加快推动产业转型升级。（三）着眼创优势，担稳项目建设之责。新一轮以高质量发展为导向的区域竞争正在展开。我们要抢占发展制高点、在区域竞争中立于不败之地，关键是要打基础、补短板、创优势。这就需要聚焦经济社会发展的基础工作、瓶颈问题，抓紧谋划和实施一批重点项目。比