比亚迪转型之痛讲解
“比亚迪”智能制造转型升级战略及启示
“比亚迪”智能制造转型升级战略及启示比亚迪是中国汽车制造商中的领军企业，也是全球最大的新能源汽车制造商之一。
在面对日益激烈的市场竞争和技术变革的背景下，比亚迪于2016年启动了智能制造转型升级战略，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量和提供个性化的定制服务。
该战略的成功经验对其他制造业企业具有一定的启示意义。
比亚迪注重技术创新和研发投入。
在智能制造转型升级战略中，比亚迪加大了对自动化、机器人技术、物联网和大数据分析等方面的研发投入，以提高生产线的自动化程度和生产效率。
比亚迪引入了大量的机器人和自动化设备，实现了车身焊接和装配的全自动化生产，大大提高了生产效率和质量。
这表明，在进行智能制造转型升级时，企业需要注重技术创新和研发投入，以确保在市场竞争中保持竞争优势。
比亚迪注重人才培养和合作伙伴关系建设。
智能制造转型升级需要具备相应技术和管理能力的人才，因此比亚迪注重人才培养和引进，通过与国内外高等院校和研究机构建立合作关系，加强人才培养和研究成果的转化。
比亚迪还与供应商和合作伙伴密切合作，共同开展研发和创新，实现资源共享和优势互补。
这表明，智能制造转型升级需要建立良好的人才培养机制和合作伙伴关系，以支持技术和管理的创新和发展。
比亚迪注重数字化和智能化应用。
在智能制造转型升级战略中，比亚迪借助物联网、大数据分析和云计算等数字化和智能化技术，实现了生产和运营的数字化管理。
通过将生产过程和供应链与信息系统相连接，比亚迪实现了实时的生产数据监测和分析，以及对生产线和设备状态的优化和控制。
这使得比亚迪能够更好地预测和规划生产需求，提高生产效率和产品质量。
数字化和智能化应用是智能制造转型升级的必要手段，它能够提升整体生产效率和竞争力。
比亚迪的智能制造转型升级战略为其他制造业企业提供了有益的经验和启示。
在进行智能制造转型升级时，企业需要注重技术创新和研发投入，注重人才培养和合作伙伴关系建设，注重数字化和智能化应用，注重可持续发展和环境保护。
王传福的“高调”转型
在 王传 福看 来 ，在 Ｉ Ｔ领域 ，比亚迪 可 以为 国 际一 流的 手机
电动车的 “ 贵” 曾让 人望而兴 叹。王传福 的介绍 ，这一技 术
品牌 做代 工 ，在工 艺上精 雕细 琢 ， “ 全球７ ０ ％的Ｉ Ｔ 工业在 中国制 增 加 的成本大 约为 ５ Ｏ Ｏ Ｏ 元／ 车 ，相 比电动车 的售价 会有较 大的优
王传 福这样 “ 高调 ”的 公开亮相 ，在媒 体眼 中还为数 不 多，
０ 、Ｆ ３ 为 代表 都一 路 高歌 ，这被 可 以说是 王传福 个人 的一次转 型 ，也 是他所 带领 的 比亚迪 在新年 的 利好 ，比亚迪 旗 下的 车型 以Ｆ
伊始 给媒 体带来 的不 同气息 。
王 传福认 为是 “ 稀里糊 涂地 就成功 了” ，而 此后２ ０ １ ０ 年 比亚迪 的
９ Ｎ ，共销 售汽车 ７ ７ ０ ０ ４ 辆 ，确实下滑较 为明显 ，但第 四季度销 量 展 ，我 们 将正 式 发布 一 项名 为 ‘ 绿混 ’ （ 英 文 名称 ： ‘ Ｇ ｒ ｅ ｅ ｎ
达到１ ５ Ｙ Ｙ 辆 ，超过 前 三季 度 总和 “ 我希 望这 种 向好是 一 直持 Ｈｙ ｂ ｒ ｉ ｄ ’）的混 合动 力技 术 。”王传 福说 ， “ 绿混 ”是深 度 的
造 ，为 何汽车上 不能做 到一流水 平？我认 为行 ！只是暂 时不 行 。
势 ，与同 级别 产品相 比大约 可 以节 省１ 升／ 百 公里 的油 耗 。对于
要发 自内心地 坚信 中国的汽车工 业 ，要 比别人 更优 秀 ，首 先是品 这 一 “ 绿混 ”技 术将 于２ ０ １ ４ 年被 比亚迪旗下 的全系车 型所应 用。 质 。”王传福说 。
Ｌ 技术 出身的 王传福坦 言 ，与媒体打 交道相 比，在实验室 和 步 伐开始 放缓 ，诸 多问题开始 暴露 ，外界的 质疑声不断 。
比亚迪盈利能力存在的问题及建议
比亚迪盈利能力存在的问题及建议近年来，比亚迪作为中国汽车行业的代表企业，一直备受瞩目。
然而，尽管比亚迪在技术创新、品牌建设等方面取得了不俗的成绩，但其盈利能力却一直存在问题。
本文将从市场竞争、产品质量、品牌形象等方面分析比亚迪盈利能力存在的问题，并提出相应的建议。
一、市场竞争方面比亚迪在国内汽车市场中的竞争压力越来越大。
随着国内汽车市场的逐渐饱和，各大汽车品牌之间的竞争愈发激烈。
而比亚迪在市场竞争中的表现并不尽如人意。
其销售额和市场份额一直处于下降趋势，这也直接影响了其盈利能力。
针对这一问题，比亚迪应该加强市场调研，了解消费者需求，推出更符合市场需求的产品。
同时，加强品牌宣传，提高品牌知名度和美誉度，增强品牌竞争力。
二、产品质量方面比亚迪在产品质量方面存在一定的问题。
近年来，比亚迪汽车的质量问题频频曝光，这也直接影响了消费者对比亚迪的信任度和购买意愿。
而消费者对产品质量的不信任，也会导致销售额和市场份额的下降，从而影响比亚迪的盈利能力。
为了解决这一问题，比亚迪应该加强产品质量管理，建立完善的质量控制体系，加强对供应商的管理和监督，确保原材料和零部件的质量。
同时，加强售后服务，提高消费者的满意度和忠诚度。
三、品牌形象方面比亚迪的品牌形象一直存在问题。
虽然比亚迪在技术创新方面取得了不俗的成绩，但其品牌形象却一直没有得到有效的提升。
消费者对比亚迪的品牌形象认知度和美誉度不高，这也直接影响了其盈利能力。
为了提升品牌形象，比亚迪应该加强品牌建设，注重品牌形象的塑造和传播。
同时，加强与消费者的互动，了解消费者需求和反馈，及时调整产品和服务，提高消费者的满意度和忠诚度。
综上所述，比亚迪在盈利能力方面存在一定的问题。
针对这些问题，比亚迪应该加强市场调研，推出更符合市场需求的产品；加强产品质量管理，提高消费者的信任度和满意度；加强品牌建设，提升品牌形象和美誉度。
相信在不久的将来，比亚迪的盈利能力一定会得到有效的提升。
比亚迪讲解课件ppt
比亚迪积极参与公益事业，支持教育、扶贫、救灾等领域的项目 。
可持续发展
比亚迪致力于实现可持续发展，推动企业与社会的和谐共进。
自动驾驶技术
感知技术
控制执行技术
比亚迪在自动驾驶感知技术方面有所 布局，通过多种传感器实现环境感知 和目标识别。
比亚迪在控制执行技术方面也有所突 破，能够实现车辆的稳定控制和精确 操控。
决策规划技术
比亚迪自主研发的决策规划技术能够 根据环境信息和车辆状态制定合理的 行驶计划。
车联网技术
智能语音控制
国内市场布局
国内市场份额
比亚迪在国内市场份额稳步提升，成为国内新能源汽车市场的领军 企业之一。
销售网络布局
比亚迪在全国范围内建立了完善的销售网络，包括品牌旗舰店、4S 店以及售后服务网点等。
国内市场策略
比亚迪针对国内市场需求，推出了一系列具有竞争力的产品，并加强 了市场营销和品牌推广。
战略合作与产业链整合
电池回收利用
比亚迪建立了完善的电池回收 利用体系，对废旧电池进行环
保处理和资源再利用。
电机与电控技术
永磁同步电机
比亚迪自主研发的永磁同 步电机具有高效率、高功 率密度、低噪音等优点。
交流异步电机
比亚迪也掌握了交流异步 电机技术，该电机具有高 转矩、高效率、低噪音等 优点。
电控技术
比亚迪自主研发的电控技 术能够实现精确的电量控 制和能量回收，提高了车 辆能效。
的福利体系，包括五险一金、带薪年假
、节日福利等。
培训与发展
02
比亚迪重视员工培训和职业发展，提供多种培训课程和晋升机
会。
工作环境
03
比亚迪营造良好的工作环境，关心员工的工作压力和生活质量
企业转型阵痛期报告
企业转型阵痛期报告背景介绍随着市场环境的不断变化以及技术的飞速发展，企业转型已经成为了推动企业持续发展的必然选择。
企业转型是指企业经过内外部指标的变化，重新调整企业方向，以适应市场需求的过程。
然而，企业转型过程中常常会遇到一系列的阵痛期，这些阵痛期是企业转型中不可避免的挑战和困境。
阵痛原因分析企业转型阵痛期的出现主要是由于以下几个原因：1. 组织结构调整：企业在转型过程中，可能需要进行组织架构的调整和优化，这涉及到人员的调动、辞退以及重新分工等。
这种变革对于员工来说可能是一种负担，需要重新适应新的工作环境和角色。
2. 员工培训与技能更新：企业转型常常需要引入新的技术和知识，而这需要员工接受培训和学习新的技能。
对于一些习惯于旧的工作方法的员工来说，学习新的知识和技能可能是一种挑战。
3. 角色转变和责任改变：企业转型过程中，员工可能需要承担新的职责和责任。
对于一些习惯于旧的职责和工作方式的员工来说，接受这种变化可能是一种困难。
4. 文化冲突和变革：企业转型过程中，常常伴随着企业文化的调整和变革。
而这种文化调整和变革可能会引发内部员工的不满和抵触，进而影响到企业整体的转型进程。
阵痛期的影响企业转型阵痛期的出现对企业的发展产生了一定的影响：1. 生产效率下降：在阵痛期内，由于组织结构调整、员工培训和角色转变等原因，企业内部的生产效率可能受到一定的影响，生产力下降。
2. 团队凝聚力降低：企业转型阵痛期往往伴随着员工的不满和抵触，团队内部的凝聚力可能会受到一定的削弱。
3. 经营风险增加：企业转型过程中的阵痛期可能对企业的经营产生一定的风险影响，包括市场份额的下降、客户流失、竞争力的削弱等。
应对策略面对企业转型阵痛期，企业需要采取相应的策略来应对，以保证转型顺利进行：1. 沟通和解释：企业需要及时与员工进行沟通，并解释企业转型的目的和意义。
明确向员工传递转型的利益和好处，以增加员工对转型的理解和支持。
2. 培训和辅导：为员工提供必要的培训和辅导，帮助他们适应新的工作要求和角色，增强他们的能力和信心。
比亚迪过坎：能否再度闯关新能源
比亚迪过坎：能否再度闯关“新能源”？2010-12-26 09:49:28来源: (北京)11月24日上午11：15，一身工装的王传福走入会议室，比预定时间晚了15分钟。
这是他近两三年首度接受媒体到其总部专访。
没有寒暄，他直切主题：“我们平时对媒体不太开放。
”比亚迪最近两年遭致诸多质疑，某种程度上正跟过度封闭有关。
他还乐于配合摄影师的要求，也没有拒绝请他钻进E6纯电动车拍照的要求。
—就在前一天晚上，我们还在和摄影师冥思筹划他拒绝拍照的种种“预案”(吸取上次的教训)。
“我们一直走自己的路，也一直被人家批评。
如果按照一般的思路看比亚迪，别人觉得你的整合力度这么大，跨界这么广，短期获得这么高的增长，肯定会觉得有问题，我们也不便于多做解释。
比亚迪之所以成功，就是在战略上想得比别人更多一点、更远一点。
”这番话若出自另外一个人口中，多半会慷慨激昂，而王传福语调平静如工程师在讲解发动机的结构—当他真的谈起发动机，反倒神采飞扬。
位于深圳坪山的比亚迪公司，看起来颇像一台机器，高效、精确地在设定的程序内快速运转，对程序以外的世界不感兴趣。
只有足够细心，才能发现它的“冷幽默”：办公大楼的铭牌上刻着“六角大楼”，不知是否隐含着对其“抄袭”指责的调侃？指责肇始于2007年。
王传福谈起自己的“汽车梦”时，放出豪言：2015年成为中国第一，2025年成为全球第一。
反讽的是，2010年，在经销商退网，下调汽车销量(由80万减至60万)，国土资源部通报违法用地，第三季度利润暴跌(同比下降99%)，电动车市场化放缓等一系列冲击后，外界有足够的理由怀疑：他是否把话说得太满？比亚迪是否还有更多麻烦？他能挺过去吗？比亚迪的英文名字是“Build Your Dreams”。
要造王传福的大梦，它需要更多坚实的支柱。
如果说代工是王传福的第一层梦、传统汽车是第二层梦，那么新能源汽车就是他的第三层梦境。
技术派的硬朗风格，自成一家的创新路径，“人+机器”的成本控制力，足以支撑起前两层，而当他进入到第三层梦境的创造时，仅靠之前的比亚迪基因，吃力感随着梦境的深入愈加明显。
汽车产业转型升级中面临的困难与应对策略
汽车产业转型升级中面临的困难与应对策略一、汽车产业转型升级面临的困难近年来，全球汽车产业正处于快速变革的关键时期。
随着新能源汽车和智能化技术的迅猛发展，传统燃油汽车面临着巨大的挑战和转型压力。
在这个过程中，汽车产业不可避免地面临着一系列困难。
1. 技术创新需求增加随着社会对环境保护意识的提高和低碳经济发展方向的确定，新能源汽车成为各国政府推动的重点项目。
然而，新能源汽车技术的不断进步对传统汽车企业来说是一个巨大的挑战。
传统内燃机制造商需要从零开始进行技术创新，掌握电池、电动驱动等核心技术，并与相关领域企业合作共同研发。
2. 资金需求增加实现产业转型升级需要大量资金投入。
不仅需要把现有产线改造为适应新能源汽车生产的设备和工艺，还需要建设充电基础设施、发展供应链及销售网络等。
同时，在市场竞争激烈的环境下，汽车企业还需要投入大量资金用于产品研发和品牌建设，以提高市场竞争力。
3. 市场需求不稳定新能源汽车市场发展依赖于政府补贴政策和消费者接受程度。
然而，随着政府对补贴政策逐渐减少或取消，以及消费者对新技术的认可程度不断提高，市场需求可能会出现波动。
这给汽车企业的销售和产能规划带来了很大的不确定性。
4. 人才短缺问题新能源汽车产业的快速发展需要大量专业技术人才参与。
然而，目前相关行业领域仍存在着人才短缺的问题。
一方面是当前相关岗位对综合素质和技术能力要求较高，但供给不足；另一方面是由于传统汽车制造技术与新能源汽车制造技术之间存在差异性，部分从事传统汽车生产的工人需要进行重新培训。
二、应对策略为了克服面临的困难并实现顺利转型升级，汽车产业需要采取一系列的策略。
1. 加强技术创新和研发能力汽车企业应加大对新能源汽车核心技术的研发投入，并与国内外优秀企业和研究机构建立合作关系。
此外，企业还应积极引进高层次人才，并加强内部员工培训，提升公司整体的技术创新和研发能力。
2. 多元化资金渠道开拓为了解决资金需求增加的问题，汽车企业可以通过多种方式获取资金。
比亚迪数字化发展历程
比亚迪数字化发展历程比亚迪是中国领先的新能源汽车制造商，其数字化发展历程可以追溯到早期的电动车研发阶段。
随着技术的不断进步和市场需求的增长，比亚迪逐渐将数字化应用于公司的各个方面，以提高效率、降低成本和增强竞争力。
比亚迪数字化发展的第一步是在生产流程中引入信息技术。
通过建立自动化生产线和智能化工厂，比亚迪实现了生产过程的数字化控制和监控。
这不仅提高了生产效率，还减少了人为误差和资源浪费。
同时，比亚迪还利用物联网技术将各个环节的数据集中管理，实现了生产过程的全面可视化和远程监控。
随着数字化技术的不断发展，比亚迪开始将其应用于产品研发和设计。
通过使用虚拟现实和仿真技术，比亚迪可以在电脑上进行产品设计和测试，大大缩短了产品开发周期和成本。
此外，比亚迪还利用数据分析和人工智能技术，对市场需求进行预测和分析，以指导产品研发方向和市场推广策略。
在销售和服务方面，比亚迪也积极推动数字化转型。
通过建立全国范围的销售网络和在线销售平台，比亚迪可以更好地满足用户的购车需求。
同时，比亚迪还利用大数据分析和智能客服技术，提供更加个性化和高效的售后服务，增强用户的满意度和忠诚度。
比亚迪还在供应链管理和资金运营方面进行了数字化改革。
通过与供应商建立信息共享和协同创新平台，比亚迪实现了供应链的全程可追溯和实时监控，提高了供应链的稳定性和效率。
在资金运营方面，比亚迪利用金融科技和区块链技术，优化了资金的流转和管理，提高了资金利用效率和风险控制能力。
总体而言，比亚迪的数字化发展历程是一个不断探索和创新的过程。
通过引入信息技术和数字化工具，比亚迪实现了生产、研发、销售和服务的全面升级。
数字化的优势使比亚迪在市场竞争中更具竞争力，也为其未来的发展奠定了坚实的基础。
随着技术的进一步发展和应用，比亚迪将继续推动数字化转型，为用户提供更加智能、便捷和可持续的出行解决方案。
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比亚迪转型之痛：销量利润双双下跌在一轮高歌猛进并初尝挫折滋味以后，调整频率重新出发或许应该成为比亚迪“品牌年”一个新增的课题。
本报记者骆珊珊发自广州积极推进“品牌年”建设的比亚迪正遭受着销量下滑的折磨。
最新销售数据显示，比亚迪10月共销售汽车40578辆，虽较9月的33085辆上升了23%，但同比仍出现了13%的下滑，这也是企业连续第三个月出现同比负值。
而此时，整个行业的平均增速却超过了25%。
尽管如此，比亚迪对最近的销量还是比较满意的。
“与9月相比，10月份的销量出现了23%的增长，而11月份目前来看势头还是比较好的。
”比亚迪汽车公关部经理徐安告诉时代周报记者：“10月份销量的回升并不是靠大幅度降价取得的，比亚迪的价格体系现在比较稳定。
”销量、盈利急跌如果对比2009年的销售数据，不难发现比亚迪的主力车型F3已从月均2万的销量奇迹中走下神坛，自今年4月开始，这个去年大家习以为常的数字，已基本与F3无缘。
这位既能冲量又能保证利润的“台柱”，已无法掩饰进入产品生命周期末端的疲态。
而被视为比亚迪战略车型的G3，则一直在三四千辆之间徘徊。
眼看今年只剩下两个月时间冲刺，比亚迪累计42.68万辆的销售业绩，尚不足全年60万辆目标的75%，王传福内心的焦灼可想而知，而这显然也不是比亚迪股东巴菲特愿意看到的结果。
9月底“股神”到访中国期间，曾多次强调对比亚迪未来的信心和对王传福本人的钦佩，而仿佛是为了回应某些质疑，巴菲特在中国全程乘坐比亚迪的汽车代步。
但巴菲特的鼎力支持并没有迅速将比亚迪从舆论的漩涡中救走，相反，销量的持续下滑已使部分投资者的信念变得脆弱。
“比亚迪利润的大幅下降让投资者感到失望，毕竟其他制造商目前的增势是如此明显，”富昌证券总经理蔺常念认为：“这暗示比亚迪的产品可能出现了问题。
”数据显示，这家企业第三季的净盈利暴跌至1180万元人民币(约合178万美元)，相比之下，去年同期该数字为11.6亿元人民币。
业绩公布的第二天，比亚迪在香港的股价大挫10%，创了近两年来最大的单日跌幅。
看来要在竞争激烈的中国市场保持稳定的增长，并不是一件容易的事情。
进军高端在经历了10万到20万，20万到40万的增长以后，王传福的“跨界”之举得到了肯定，而F3掀起的风暴也让企业充满信心地认为，今年将继续实现翻倍。
的确，作为比亚迪进军汽车业的第一款作品，F3为比亚迪带来了超过50个奖项，还有“(单车月销)万辆俱乐部”的入场券。
自2005年9月上市后第20个月，F3的累计产量就达到了10万辆，而其采取的分站上市方式，成为了汽车营销的又一经典案例。
但在进入市场5年以后，这款以低成本取胜的力作，也在经受着市场残酷的考验。
对于其销量下滑，业内人士甚至推测“F3根本就没卖出这么多给消费者，只是卖给了经销商”。
而近日比亚迪经销商的退网风波又从另一个侧面反映出比亚迪在产品打造上仍不够成熟。
分析师认为，比亚迪针对汽车行业粗放式的增长方式引发了很多问题，也直接导致了比亚迪最近业绩的下滑。
显然，王传福也意识到了这些问题。
从今年下半年开始，比亚迪频频有所动作。
首先是7月份高端车型M6的推出，释放出比亚迪转型的信号。
尽管仍是模仿的作品，但与目前较为畅销的MPV车型如别克GL8、本田奥德赛和丰田普瑞维亚等相比，M6 13.98万-23.98万元定价还是相当吸引人。
而更深层的意义在于，比亚迪正借M6进军利润空间更大的中高级轿车市场，这对于比亚迪走向成熟绝对是大有裨益。
紧随M6的步伐，比亚迪又推出今年的第二款战略车型—首款轿跑车L3，1.8LCVT配置目标直指合资公司产品，北京现代悦动、上海通用新凯越均成为其追赶的对象。
而按照规划，比亚迪还将陆续推出i6、G6、S6，定位在B级车的i6，将是品牌旗下最高端的旗舰车型。
“这5款车型将承担全年17万辆的销量任务”，比亚迪销售公司副总王建钧表示。
而企业制定这个新车战略之时，完全没有想到其再次翻倍的计划将受到打击，更不得不在8月作出将2010年产销目标由80万辆调整至60万辆的决定。
绿色噱头尽管销量有所下降，比亚迪方面表示暂时没有大规模促销的计划，企业仍希望在剩下不多的时间里，继续推进“品牌年”的战略。
徐安认为，完成60万辆的目标现在并不是企业的着眼点，“包装品牌、整合渠道才是我们的重头戏。
”作为在新能源领域走在前面的企业，比亚迪从绿色营销中一直受益匪浅。
而转型的阵痛也无可避免地蔓延到了这块阵地。
与其他自主品牌车企相比，比亚迪在电动车技术方面的优势显而易见，包括F3DM双模电动车、e6纯电动车均是以绿色概念为噱头的新能源产品，更让人意想不到的是，在今年5月，比亚迪正式联手全球汽车巨头戴姆勒奔驰公司组建合资公司，共同在中国本土开发电动车产品。
借助奔驰在全世界的影响力提升品牌含金量，可谓比亚迪品牌年的“神来之笔”。
然而在巨大的宣传效应之下，新能源车究竟能给企业带来多少真正的业绩和利润，现在还没有看出成效，最新数据显示，10月份F3DM和e6的销量分别为42辆和2辆。
业内人士认为，在短期内，这些绿色概念尚无法为比亚迪带来白花花的银子，却能为比亚迪省下不少宣传费用。
巴菲特不也是看中了比亚迪在新能源方面的潜力而入股投资的吗？但要卖出更多的新能源汽车，甚至在销量上能与F3、F0比肩，比亚迪需要的除了政府的支持，还有漫长的等待。
在全球节能减排的号召之下，大小车企都将更多的精力、资金投入到电动车的研发上，如果不保持优势，比亚迪随时有被超越的危险。
“越来越多企业进行电动车的研发对于比亚迪来说是一件好事，这证明未来电动车的市场会越做越大。
”徐安表示。
在11月5日开幕的世界电动车大会上，比亚迪提出了城市公交电动化解决方案，即以纯电动轿车e6代替普通的燃油出租车，纯电动大巴K9代替普通的燃油公交车，“一辆出租车相当于十辆私家车的耗油量。
一辆公交车又相当于30辆私家车的耗油辆和排污量。
如果政府补贴一辆电动出租车，效果相当于补助10辆私家车所带来的社会效益。
补助一辆电动大巴上路运行，也相当于补助30-40辆私家车所带来的社会效果。
”王传福在大会上发言时说道，“中国政府现在最缺的是油，最多的是钱。
我们这个方案完全能够让中国政府实现，也有能力办到。
”看来在下一个7年，比亚迪已经酝酿了一个更为疯狂的想法.与中国汽车市场的持续坚挺背道而驰，比亚迪已经开始减速。
本周二，比亚迪股份(1211.HK)宣布，前三季度实现营业收入345.02亿元，同比增长30.88%，实现净利润24.33亿元人民币，同比增长4.02%。
值得注意的是，第三季度的净利润为1182万元，同比下降99%。
在比亚迪公布三季度业绩后，其股价迅速下跌10%，此刻，距离股神巴菲特高调造访比亚迪，仅仅一个月时间。
问题不止于此，这个巴菲特眼中最有潜力的中国汽车制造商还面临种种问题。
它被迫缩减今年销售翻倍的目标，延迟向美国出口汽车的计划，并放弃了被中国政府认定为非法建造的7家工厂。
尽管业绩上遇到一些麻烦，目前断言“比亚迪之父”王传福开创的模式的成败或许还为时过早。
多年来，比亚迪的快速成长备受同业关注，王传福为汽车行业树立的全新的“颠覆性模式”一直是众多同行研究的热门案例。
“比亚迪在新能源电池方面做得不错。
比亚迪最关键的突破在于，将自己具有优势的电池技术放到汽车上，当然这需要时间。
”民族证券汽车分析师曹鹤评价说。
销售链争端缘何起？比亚迪的“危机”首先来自愈演愈烈的经销商退网。
“从比亚迪退网之后，我个人损失了几百万。
”10月27日，一位刚刚退网的经销商告诉记者，“比亚迪的理念就是在不断追求量的前提下，光顾自己挣钱。
”山东是比亚迪的重点市场，现在退网问题比较突出。
“目前山东80%的经销商已经不进比亚迪的车了，各家店里的库存都很多，仅临沂一地的两家A1网经销店，库存就达到600台左右。
山东地区共有46家A1网经销商，现在正常运营的只剩不到6家。
”一位不愿具名的山东经销商10月28日向记者介绍说。
这位经销商的店铺筹建于2008年，当时的押金是150万，建店投入包括基础建设费用大概在1000万元左右，经过一年多的运营，成本没有收回，库存量最高时曾达到280辆。
现在该店已停止从比亚迪进货，而现有库存还需要4个月才能消化。
“我们与比亚迪的问题，基本上无法解决，最后很可能选择退网。
由于投入比较大，退网是伤筋动骨的非常规手段。
”这位山东经销商说。
对此，比亚迪董事长王传福9月份在香港的业绩说明会上表示，对汽车企业而言，经销商进出很正常。
但在短时间内受到如此多经销商讨伐，事态的发展显然不容乐观。
“我们已经不相信比亚迪了。
”上述经销商说，“当初签协议时，我们是标准的4S店，比亚迪承诺我们开起来后，他们会关掉当地一家2S店，但后来不但没关，反而被厂家提成了4S店，加剧了同城竞争。
当时的协议还写明，我们有权经销所有车型，后来也没执行。
”比亚迪的经销商自入网时起，就要遵循比亚迪制定的游戏规则。
“按照常规来说，应该是把每个季度的销售任务一起列出来。
但比亚迪只明确当月的任务，返利也是一环套一环，以F3一台车返利1000为例，一个季度的返利就是60万左右，但是我们基本上拿不到。
”上述经销商表示。
分网也是症结所在。
作为中国自主品牌分网销售的倡导者，奇瑞当年将分网形容为“多生孩子好打架”，分网的目的就是给经销商压力。
在今年5月的比亚迪股东大会上，王传福阐述其渠道策略时，也表达了同样的思想，“让经销商太高兴也不好，还是让他们有压力睡不着觉比较好，这样才有动力卖，当然把他们逼疯了也不行，要有张有弛。
”分网的做法始于大型跨国公司，针对旗下不同品牌进行分网，各品牌都有不同的市场定位，有着不同的档次和个性，显然，这种互不干扰的分网营销是正确的。
然而，比亚迪分网营销却不同，在比亚迪三条网络里，首先所有的车型都是比亚迪的牌子，其次产品同质化严重。
比亚迪曾舞动这三网络形成的绳子将自己荡入高空，成了业界令人羡慕的翘楚，如今这三条绳子已经束缚住比亚迪的手脚，比亚迪汽车的销量已经从去年12月单月6万台的高峰，不断下滑到目前的3万台左右。
上述经销商认为比亚迪的分网策略“完全是从厂家自身的融资需求出发，不考虑经销商”。
“一个地区设一家店的话，那我一个月能卖到200台，存货最多400台，从厂家进货大概300台。
但如果分成A1、A2、A3网，一个网再设两家店，这个库存量一下子就大了，厂家能轻松地获得大笔资金进账，至于卖不卖得出去，就是经销商的事了。
”此外，经销商入网要向比亚迪缴纳几十万到几百万不等的保证金，店越多，比亚迪从经销商处收的钱就越多。
对于自己经营了一年多的品牌，上述经销商这样评价比亚迪存在的问题，“根本原因还在于比亚迪高层的指导思想，比亚迪的销售工作还停留在资本运作阶段，没有把重点放在产品质量和研发，放弃了自己的核心竞争力。