某上市公司未来三年发展战略规划纲要(2015 2017)

东易日盛家居装饰集团

三年发展战略规划纲要（规划时限：2015年-2017年）

编订时间：2014年9月

实施时间：2014年月

目录

第一部分规划总则

第二部分行业前景分析

第三部分发展目标

第四部分商业模式

第五部分组织能力

第六部分财务指标分解

附：子公司商业计划模版（以A6L业务为例）

东易日盛家居装饰集团

2015－2017年发展战略规划纲要

第一部分规划总则

一、规划编制背景

东易日盛集团自启动809战略系统力工作以来，全体高管和员工围绕着公司战略紧抓落实，为公司的成功上市做出了积极贡献。回望东易日盛战略管理实践所走过的历程：2012年，809 会议公司确定了业务方向是聚焦家装领域，并开始培育战略意识；2013年，809 会议确定业务架构从造大船转向造舰队，并学会战略设计；2014年，809会议通过战略审计发现有些业务模式不够清晰，需要重新梳理定位，此外，公司确定增加投资功能，进一步明确集团业务分工，同时开始系统的进行战略管理（战略管控和运营管控）。根据此次809会议的精神，战略发展部将编制新版《东易日盛三年发展战略规划纲要（2015－2017）》作为指导各子公司分解和制定自身战略实施计划的纲领性文件，各子公司应尽快给予深化，确保各项战略的最终落地。

二、规划指导思想及原则

以2013年12月18日公布的《东易日盛五年战略发展规划》为指导思想，以2014年809会议输出的战略发布内容为修正原则，坚持以市场为导向，聚焦家装领域，整合行业资源，积极创新商业模式，拓展区域市场，稳定和扩大市场占有率及市场覆盖率，同时优化运营，提升员工素质，增强员工与客户的满意度，使公司具备强大的战略核心能力，形成良好的口碑与品牌价值，促进集团持续、稳定、快速、健康的发展。

三、规划时限

2015年至2017年三年发展战略规划

第二部分行业前景分析

一、未来三年行业展望

我国宏观经济对建筑装饰行业的发展虽然存在着很多不确定、不稳定因素，但建筑装饰行业在以现代化、城镇化、工业化为经济、社会总发展途径的大背景下，仍将会有很大的发展空间。

（一）住宅装饰行业容量不断扩大

1、城市化进程推进增量需求。我国城市化率预计到2020年将达60%左右。城市化率每年平均增长1个百分点，每年将新增城镇人口1300万，以全国城镇人均住房面积28平方米测算，每年带来3.64亿平方米的新建住房，按每平方米600-1000元的基础装饰费用保守估算，将带来每年至少2,000-3,000亿元的住

宅装饰市场需求。

根据国家统计局公布的2013年商品住宅新开工、在施、竣工面积以及全国期房销售面积，未来3-5年，国内住宅装饰增量市场的需求可达到约90000亿元。

2、消费结构升级，居住空间大幅改善。2013年我国人均国民收入为5414

美元，正处于消费结构升级带动产业结构升级阶段，同时，也带动居住空间逐步扩大，这将为住宅装饰市场带来巨大的需求。

3、存量住宅成为未来需求增长点。随着存量商业营运用房、住宅数量的增长和二手房交易市场的成熟，既有建筑整体及局部的更新改造等存量需求不断扩大。住宅在整个使用寿命周期中，存在进行多次装修的需要。随着存量住宅装修耐用年限的到来，大量住房的二次装修需求将会逐步释放。同时，随着家庭人口的增长，改善性住房需求逐渐增加，由此带来换房引发的二次装修需求。

假定公共建筑装饰更新周期大约为5-8年，进行二次装修的比例为80%-100%；家庭住宅装饰更新周期为8-12年，进行二次装饰装修的比例为50%-80%。据此

判断，上世纪末存量规模开始加速的各类建筑已陆续进入二次装饰装修需求释放阶段。据此估算，未来3-5年，国内装饰存量市场需求每年将达12,000-15,000亿元。

（二）中国建筑装饰行业发展趋势

1、行业转型发展正在深入

行业在宏观经济加快转变发展方式的大背景下，为了顺应国家发展战略的调

整，建筑装饰行业的发展方式正在发生转变，绿色发展意识增强，设计的地位得到了提升，企业结构、市场结构、人力资源结构等方面都在进行调整与优化，2013年有2千家左右没有专业特点的小型装饰公司退出市场，新成立的小型装饰公司不足千家，业内企业兼并、重组力度较大。

2、市场结构与环境不断优化

除劳动力市场外，建筑装饰行业在资本市场、技术市场、人才市场等方面都发生了积极的变化，结构得到优化。在资本市场的作用下，建筑装饰行业内企业结构与梯次成为工程资源分配的重要依据，使工程市场资源的配臵越来越与企业结构相匹配，推动了市场结构的调整与优化。

3、住宅装饰市场潜力巨大，但竞争格局复杂

新兴商业模式出现，冲击传统家装企业，国内家装市场将被更专业的公司、精装公司、电商网站、地产开发商分流，例如土巴兔、齐家网、金螳螂、乐豪斯等非传统家装企业均开始以各种不同的经营模式涉足家装行业，传统家装公司的市场份额将进一步缩小。

二、2015年住宅装饰市场需求预测

（一）、2015年新增住宅家装总产值将达1.07万亿。

未来二十年是城镇化快速发展阶段，预计在此阶段新增住宅面积会保持稳定增长。2010-2013年商品住宅销售面积较为平稳，从9.3亿平米上升至10.1亿平米，CAGR达2.87%。预计至2015年新增房屋销售面积将达10.7亿平米，以每平米1000元推算新增住宅家装总产值将达1.07万亿。

目前楼盘整体精装修比例在各级城市发展状况不一，预计未来将以每年2%的速度增长，2015年各级城市对应楼盘整体精装修比例将达34%，16%，11%，再根据每平米装修价格1000元推算，至2015年楼盘整体精装修产值将达1400亿。

由2015年新增住宅家装总产值1.07万亿，减去楼盘整体精装修产值为1400亿，推算出至2015年新增住宅家庭散装总产值将达9300亿。

（二）、2015年二手房再装修产值将达2100亿。

2013年，一、二、三四线城市二手房交易面积占新增住宅销售面积比例分别为97.96%、74.88%、14.79%，假设未来这一比例保持平稳，预计2015年全国

二手房交易总面积将达33000万平米。二手房装修成本相对较低，预计平均成本在每平米800元左右，按照二手房80%存在再装修需求，推算2015年二手房家装产值将达2100亿。

（三）、存量需求：至2015年存量住宅家装产值将达2900亿，CAGR（复合年均增长率）为25%。

根据城镇人口数量和城镇人均住宅面积可以推算历年城镇存量住宅面积。目前存量住宅翻修比例在1.6%左右，随着年限增加，存量住宅翻修比例将逐步提高，预计至2015年存量住宅翻修比例将达2%。同时按照住宅翻修周期为10年推算，至2015年，2005年存量住宅将进入翻修周期，2005年存量住宅面积为144亿平米（扣除前一年已翻修面积），以每平米1000元推算2015年存量住宅翻修产值将达2900亿。

综上，至2015年家装行业总产值将达1.4万亿，其中新增住宅家庭散装产值达9300亿，二手房家装产值达2100亿，存量住宅家装产值达2900亿。

第三部分发展目标

一、公司使命：

装饰美好空间，筑就幸福生活

二、公司愿景：

成为最受尊敬的卓越的住宅装饰品牌运营商

三、战略目标：

（一）、业务达成目标：到2017年实现总体收入超100亿元，利润超10亿元。（二）、城市达成目标：到2017年全国建立起七个成熟区域基地市场，同时在区域市场内建立起以三个品类为主的物流基地。七个大区共覆盖超过150个城市（包括现有直营和特许城市）。

（三）、商业模式达成目标：面向高端市场的睿筑别墅全案装修业务、面向中高端市场的A6L有机整体家装业务、面向中端市场的速美集家标准化整装业务、面向有批量住宅装修需求的精装业务、面向精装后客户的软装业务，以及作为集团重要配套业务的木作总承包业务、经贸业务，和未来作为集团软件和数据信息重要支撑的网家科技业务。到2017年形成上述８个成熟的业务品类，支撑集团云家居商业模式的最终构想。

（四）、B2B业务能力达成目标：到2017年实现与重点地产条线（如中海、华润、万科、保利、融创、招商、中粮、龙湖等）涉及的区域城市达成大型项目合作。除此之外，探索和尝试与非主流地产条线的项目合作，作为B2B业务能力和收入的补充，并总结出一套风险评估标准和项目操作流程。

（五）、行业领导者衡量指标：

1、盈利能力：到2017年集团整体利润率目标不低于10%，股东回报率行业最高，达到每股1.5元。

2、销售能力：到2017年集团整体收入年均增长率不低于50%。

3、品牌价值：到2017年集团品牌价值达到116亿，复合增长率为50%（2014年集团品牌价值为80亿元）。

4、市场指标：2017年实现市场占有率双第一（在全国市场和区域市场的占有率都要达到第一），市场覆盖率第一，发展速度最快。

5、能力指标：体系最优，成为行业的标杆，受竞争对手的尊重。溢价能力最强，品牌第一提及率行业第一。专业化程度最高，业务模式最具竞争力。供应链效率最高，能够整合国际国内最优秀的供应商。客户满意度最高，客户满意度力争达到100%。

（六）、战略核心能力目标

面向市场，未来东易日盛的战略核心能力是：

一、价值链整合能力。公司的“实业驱动加资本运作的双轮齐驱战略”将进一步培育产业集群，创造新商业模式，实现对行业的整合，提升产业的集中度和标准，帮助公司在家居领域做大做强。随着公司的业务扩展，所涉猎的业务范围会逐渐拓展，除了传统业务及其价值链领域外，还将延伸至家居行业外的其他领域。两轮驱动的格局更有利于专业人才的引进，也可为公司形成强大的运营管控体系，符合我们在住宅装饰领域大的战略格局。

二、科技化和互联网化能力。在多维新媒体时代，互联网会对家居行业产生聚客、引流的积极影响，部分实现客户线上体验功能。家居行业最重要的环节是要解决线下问题，包括线下体验、增值服务、售后以及供应链。科技化和标准化有利于整合建材、装饰、家居和家电这四个行业，通过前端研发的设计产品把整家模式导入，利用集中采购供应链的优势把高性价比的“家产品”打包销售给客户，这些都是我们的核心竞争力。

一个具备科技化的价值链整合能力的企业才能在未来市场上占有一席之地，这也是公司战略的核心能力目标。

四、主要任务：

2014年保增长：今年是公司上市的第一年，在新业务模式尚不能给予集团收入较大支撑的情况下，当前A6L业务依然肩负着集团收入增长的重任，因此今年主要任务是保证传统业务品类的业绩增长，不能出现异常波动，在此基础上下半年要成功将速美、软装和睿筑等新业务的商业模式总结和固化下来，为明年新开城市奠定基础。

2015年稳增长：公司将通过信息化研发、电子商务等一系列手段，实现流

量的增加和工作效率的提升。因此2015年的主要任务是保证实体业务按既定目标实现增长，同时，投资业务要完成相关产业链目标的并购和融合工作，以期下一年为公司贡献部分收入。

2016、2017年实现快速增长：随着公司商业模式逐步成熟并成功复制、直营区域不断扩大以及投资并购业务的助力，2016年和2017年的收入增幅将分别达到60%和100%。

五、战略举措：

首先是扩大直营地域，在公司层面合理规划新开城市和特许并购的步骤、二三城市市场的下沉策略以及七大基地市场的最终实现路径。

其次是实现新模式成功复制，打破僵局、消除博弈、提高配比，扩大产值。

第三是实业轮和资本轮双轮驱动增长，公司通过实业投资和产业并购，合理配臵资源，为百亿战略目标的实现提供有力保障。

第四部分商业模式

一、现行商业模式综述

东易日盛集团的商业模式是“有机整体家装”，为客户提供由房到家的整体装修服务，注重整体产品和服务的高品质、低碳环保、和谐有机。因此，公司在不断研究客户需求的基础上，也在对商业模式进行逐步创新。为满足不同市场定位的客户需求，公司对商业模式不断进行优化和创新细分，最终形成了现有商业模式的组合：面向高端市场的睿筑别墅全案装修业务、面向中高端市场的A6L 有机整体家装业务、面向中端市场的速美集家标准化整装业务、面向有批量住宅装修需求的精装业务、面向精装后客户的软装业务，以及作为集团重要配套业务的木作总承包业务、经贸业务，和未来作为集团软件和数据信息重要支撑的网家科技业务。

二、商业模式细分

（一）、A6L商业模式

1、战略导向：

使命：集团战略坚定不移执行者，集团利润持续稳健提供者

愿景：最职业、最专业、最具作战力的家装精英团队

定位中高端个性化装修，向完整的有机家装不断推进。A6L业务应重新梳理和优化商业模式，降低各项管理成本，拓宽利润空间。锁定一线重点城市、省会级城市和主要地级市，加速整合形成七大区域市场，在区域范围内分阶段、分步骤提升市场占有率和客户满意度。启动建设A6L云家装电商平台的相关工作，用线上设计等资源辅助线下分公司业务开拓，到2017年完成年收入45亿元，总体利润率不低于12%，收入年平均增长速度不低于40%。

2、战略举措：

（1）提升产品配比，扩大直营地域：产品配比率从现有的1：0.63提升至1：1.8，到2017年预计新增直营城市14个，加上现有24个城市共计达到42个直营城市，平均每个城市实现收入1.1亿元，共计完成收入45亿元。

（2）推进新模式体系的建立和复制：A6L新模式华南试点成功后，以后的

新开城市直接上新模式，老模式的改造分步骤实现。另外，重新确立原创业务的定位，与睿筑业务合理界分。

（3）强化供应链管理能力：子公司层面成立供应链专项小组，先建立平台供应链，再帮助分公司建立供应链。集团层面通过专业委员会，把全国性供应链资源的协调起来

（4）专业做深，能力做强：子公司的专业体系打造与集团的BIM平台建设工作相结合，通过前台营销、中台标准和后台信息技术的统一搭接，利用互联网手段锁定精准流量，实现新房的APP方案前臵和二手房的方案、报价、口碑评价精准推送。

（5）下沉二、三线市场：向二三线城市分公司输出专业体系和标准的要求，先挑选适合的店面做试点，精细化运作复制。营销方面，二三线城市客户多为圈子营销，把专业和运营做好，提升口碑是核心。

（6）培训成系统，企业大学配套支持。

（二）、速美集家商业模式

1、战略导向：

使命：由房到家一步到位，快乐生活轻松选择

愿景：成为最具规模的标准化整家产品运营商

速美集家业务的目标市场是有标准化整家需求的客户群体，定位中端做标准化卖家模式，为客户提供省钱、省心、省力、省时间、品质、环保、性价比的家产品，强调对客户“有感知、有价值、所见即所得”的产品定位。随着供应链产品的逐渐丰富，速美将推出不同户型、不同风格、不同层次的标准化“家产品”。用标准化的设计、生产、采购、施工和交付流程，高性价比的品质和服务，逐渐形成规模优势，有效降低经营成本保证利润。速美应锁定省会城市及三四线城市，逐步形成区域市场布局，在区域内实现市场占有率第一。启动建立速美电商平台，完善线上与线下的流程对接。2017年，速美集家业务的收入目标为18亿元，保底目标为15亿元，利润率不低于8%。

2、战略举措：

（1）开发极致户型产品，实现流量导入。通过定向小区的选型和调研，有型产品套户型开发极客产品，实现空中定点爆破，并通过项目不断验证和优化极客产品。

（2）互联网企业的组织运营。速美的定位是电商业务，必须颠覆传统业务的管理思维，改建适合电商定位的互联网企业的组织文化，应迅速建立符合速美商业模式的人力资源素质模型，优化组织结构和人员结构，搭建专业化团队，通过微创新实现快速迭代。

（3）强化销售能力。为确保业务的顺利开展，速美在现阶段必须强化销售能力和供应链能力。重视开发销售工具和总结销售方法。应放弃用设计师当销售的惯性思维，研究出符合现阶段的销售人员的人力素质模型，利用高底薪+低奖金+任务定额的方式，吸引行业内外的优秀销售人才，构建强有力的销售团队。速美可将局部改装作为单独的售前增值服务，以驱动家产品业务。

（4）强化和打造技术后台。速美应将BIM作为技术后台的基础，实现产品的微创新，并利用前端虚拟体验工具、大数据和社会化传播的方式，将家产品提前并精准的推送到客户手中。

（三）、睿筑商业模式

1、战略导向：

使命：墅写专业服务，筑就非凡生活

愿景：成为最卓越的别墅装饰整合服务商

睿筑定位高端个性化别墅的整体装修，目标市场是有顶级豪宅全案需求的客户，强调超级专业价值、超级供应链价值和全案管理价值。睿筑应着重建立专业技术体系，以技术为导向，以成本与项目管理为核心。启动成立睿筑设计院，收购有资质的设计公司，作为集团对外开放的覆盖BtoB和BtoC业务的设计合作平台，通过建立有竞争力的合作机制，将睿筑设计打造成集团旗下独立的设计品牌。2017年，睿筑业务的收入目标为8亿元，保底目标为6亿元，利润率不低于9%。（注：关于睿筑与原创的客户界分原则可分为两个层面：第一，承包方式不同。A6为部分承包业务模式，睿筑为总承包业务模式。第二，承接面积不同。原创承接600-800平米以下的别墅项目，睿筑仅承接超过600-800平米以上别墅项目

的总承包业务，但若其中客户的诉求是部分承包，则由睿筑转给原创承接。关于未来的业务衔接以及客户资源的分配，特别是根据部分城市的实际市场情况，别墅项目可能不适用于600-800平米的界定标准，因此具体的区分措施应由集团层面研究并制定。）

2、战略举措：

（1）强化设计深化能力。建立和发展设计联盟，加强自身的项目深化能力，制定严格的图纸、报价和施组输出标准，做到能有效指导现场施工。

（2）提升供应链全球采购能力。超级供应链价值是指能整合高度个性化产品的能力，由于睿筑属于高端定位，供应链是属于全球范围采购，必须提高自身专业能力，才能具备自主定价权并获得客户认可，才能确保产品部分的利润。

（3）提高项目全案管理能力。全案管理价值体现在管理团队对项目过程中各项变动因素和风险因素的管控，包括设计变更、产品变更、预算变更、工期变更等方向。此外，睿筑还需总结出与设计师的合作规则和流程，进一步探索利润结构，总结出一套C+B的施工管理模式，同时必须具备项目治商能力，做好二次经营。

（4）建立专业型管理组织。睿筑必须以高层管理人员为核心，构建整体专业架构，营造专业人才环境，才能吸引和留住专业人才，实现项目的精细化管理。

（5）深挖圈层营销。睿筑应锁定全国范围的目标豪宅项目，分析存量和增量，通过圈层营销和适应的营销推广让客户感知、信任和选择。

（四）、精装商业模式

1、战略导向

使命：对接房地产和家装平台，实现由房到家的增值服务

愿景：成为住宅装饰领域最卓越的精装木作增值运营商

以精装+木作总承包为主要业务方向，强化自身平台建设，提升精装业务团队的专业化能力及集团各配套保障部门的工作效率，提高精装业务的整体赢利能力。精装业务应以地产条线为销售重点，在原有中海、华润等条线的基础上，进一步扩大合作城市的范围。同时，积极寻求和开拓安全可靠的非主流业务渠道作

为精装业绩的补充。启动收购工装或精装基因的主体壳，提升整体专业程度，吸收、培养和输送专业技术人才。到2017年完成年收入15亿元，保底收入12亿，总体利润率不低于7%。

2、战略举措

（1）精装与木作工厂合作做到不流失资源。集团的精装+木作能力在市场上是强有力的业务壁垒，必须找到能将精装和工厂能力一体化的有效途径，使利润合理化。

（2）精装寻求信托基金业务入口。由集团投资部门主导，律师、财务、内控、精装等部门一起讨论评估。充分发挥杠杆效应，利用少量自有资金撬动项目，同时降低风险。目的是即能享受投资收益，也能享受工程收益。

（3）开拓广义精装的业务渠道，确保非主流业务渠道正确可靠。特殊时期可以放开做差异化的渠道，可利用集团的资金和品牌优势吸引客户，通过合理的报价和合约来确保项目的安全可靠。

（4）收购工装或精装基因的主体壳，提升专业程度，同时向集团C商输送专业技术人才。工装或精装公司的外壳基因明确，有利于集团吸引专业人才，向C端输送专业技术人才：如招投标技术、成本核算技术、项目管理技术等，争取把技术体系做大，同时每年向集团输出专业标准和人才，数量和质量将与相关考核挂钩。

（五）软装商业模式

1、战略导向：

使命：集成创意设计，扮美千家万户

愿景：成为住宅装饰领域最具规模的整家服务商

软装的目标市场是精装后有拆改、整家软装和环保治理的客户。软装的定位是做重直电商，通过锁定精装房小区，将极客产品前臵，聚集和控制精准流量。2017年，软装业务的收入目标为8亿元，保底目标为5亿元，利润率不低于10%。

2、战略举措：

（1）将增值服务作为业务切入口。软装可将局部改装、收房等服务作为整

体软装业务的切入口，先期从营销层面思考这些增值服务的策略，目的是在后期能够顺利植入软装产品。

（2）建立项目体验式的供应链，逐步做大规模。软装不是供应链的整合商，而是整体软装设计服务商，突出的是设计价值，而不是单纯的产品组合。软装供应链的范围应以项目为单位逐渐深挖和扩大，项目式体验的供应链可以通过相对标准化的产品做规模效应。供应链必须要先满足品质、交付和成本等条件（先期可能要牺牲利润），同时将产品纳入软装数据库中，以数字化信息对应每件产品。

（3）多元化的营销策略。软装可与精装房地产商合作，参与房地产商的售房环节并协助其售房工作。通过可视化软件提前将客户的家呈现出不同的设计效果，标准化设计全部免费，适度的个性化视情况收费。

（六）木作商业模式

1、战略导向：

使命：以卓越的产品与服务为客户提供保障创造价值

愿景：成为集团核心业务不可或缺的家具木作配套商

木作业务将从原来的内部制造商定位向未来的内部供应商+F2C转型，在稳定、扩大和服务好内部市场的同时逐步探索和开放外部市场。木作业务分为木作总承包业务和木作自供业务。木作总承包业务主要承接B业务批量订单，为各条线地产商提供木作整体解决方案。木作自供业务主要指工厂为满足A6L、睿筑、速美等业务部门的需要，作为内部供应商而产生的业务。木作要重点解决工厂运营效率问题和内部客户的服务问题。通过改善管理、优化流程来解决工厂产能发挥不均衡的问题。到2017年木作业务内部市场收入目标为5.8亿元，外部市场收入目标为4亿元（保底目标2亿元）。

2、战略举措：

（1）作大存量，研究增量。工厂开放内部市场化的前提维护好现有的A6L 业务渠道，在此基础上，工厂可与各子业务积极探讨共赢合作模式。社会发展趋势、行业趋势和互联网趋势都充分说明，零售模式已经无法实现增长，集团还要在战略层面持续探讨F2C的商业模式。

（2）体制内服务下沉，合理推动实施路径。工厂要做好内部增值服务，在营销、物流、安装、售后等方面给予分公司渠道强有力的后台支持。选择城市试点，成功后复制推广，木作的这一套服务体系在未来也可为集团的其他业务品类提供支撑。

（3）持续成本优化。工厂应与集团各业务进一步探讨成本优化的方式方法，并积极试点。特别是与精装业务联合优化投标报价原则，增强公司的专业能力壁垒，增强产品竞争力。

（七）经贸商业模式

1、战略导向：

使命：以卓越的产品组合与专业的服务为客户创造价值

愿景：成为集团核心业务的最佳战略合作伙伴

经贸业务定位为集团内部市场的优先合作供应商，主要是给予集团各品类业务相关配套产品在价格等各方面的优势支撑。经贸要在做好内部市场供应商的同时逐步探索和开放外部市场。加强团队建设，重点解决经贸产品的周转效率问题和内部客户的服务问题。

２、战略举措：

（1）内部市场化，成为有内部考核支撑的外部供应商：经贸的部分产品作为战略导向性业务，集团将对各业务渠道设臵较为严格的考核指标。

（2）先做好内部渠道服务，逐渐外部市场化：销售由各业务渠道负责，经贸做好助销，包括房租人员费用的承担、营销活动的策划推广、物流发货、售后服务等工作。

（3）运动中消化老库存。经贸将拥有独立的定价权，可自行制定产品营销策略，与各子业务一起开展营销活动，逐步清理库存产品。

第五部分组织能力

一、资源获取和合理配臵能力（人力、财务、投资、品推）

人才：人力资源的重点是要改善人才结构，提升总公司的领导能力。应集中优势资源和能力在核心业务领域，吸引专业技术人才，优化人才激励和培养机制，打造集团全面的专业技术体系，提升技术软实力，逐渐形成战略核心能力的专业技术能力壁垒。为匹配集团新的组织功能，公司应积极吸引投资领域、科技领域、以及互联网领域的专业人才。同时，企业大学应致力于建立东易日盛战略驱动和学习成长型团队，提升集团专业领导力，形成东易日盛价值共同体、发展共同体和利益共同体。

资金：要支撑公司三年战略规划财务指标的实现，除通过加快各业务产值收入增强组织内生性的融资能力外；要建立强大的财务部，引入专业的融资人才，使公司具备强大的对外融资能力，拥有多渠道的融资方式。公司通过成功上市募集的资金也将投入到新城市开拓、新商业模式推广复制以及技术实力建设等方面上，保障集团百亿目标的实现。

品牌：确定东易日盛品牌运营商的定位，在持续打造“东易日盛”主品牌美誉度的同时，强化“速美集家”、“东易饰家”等子品牌的传播和认知，提升集团核心竞争力。面向下游客户，我们是家居服务及产品配套集成采购平台；面向上游供货商，我们是渠道服务平台。最终形成集团战略核心能力目标之品牌战略控制壁垒：建立人性化，趣味化、便利化、公益化、品牌化购物体验，占领消费者心智，塑造消费品牌定位区隔，实现消费者购物首选平台品牌战略控制。

二、研发规划实施管控能力（研发、专业委员会）

（1）充实各方面的专业人员，提高研发规划、实施和管理的专业能力。这些能力包括客户细分和认知能力；产品原型、产品增值服务定型化能力；配套实体样板间原型定型化能力；产品线复制的推广、完善及持续管理能力。公司应在集团层面设立跨部门的研发战略委员会，负责建立创新型的研发治理结构（包括虚拟的研究机构与创新型企业组织的构建、运作和治理），制定研发激励与考核措施，落实和评估研发成果等一系列工作。通过这些专业能力的提升和相关机制

的确立，指导和监督子公司研发计划的实施。

（2）构建各分子公司研发实施的高效组织。总部、各分子公司和城市公司应着手构建和重组各自的研发部门组织结构。并要求各大区建立以极致产品研发、创新及实施为主的组织架构，并与总部相关职能对接。

（3）新模式下设计、施工标准和流程的优化和再造。总部研发在产品线标准化的基础上建立“原型选择—原型确定—内容确定—复制效率及复制效果”的把控流程。同时建立从“审批—节点监控—考核”的研发管理流程，优化标准制造工艺和施工管理流程，用来指导工厂生产、供应链采购和项目现场施工。

三、信息化规划实施管控能力（信息化）

（1）电子商务网站建设总体规划与实施能力。公司规划的速美集家、软装业务定位是全新的电商业务，未来木作F2C和经贸业务也将逐步开放外部市场，尝试O2O线上线下交互的业务模式。集团信息化应作好总体的统筹规划，避免资源的重复浪费，同时在子公司搭建网站的过程中在关键节点上给予监督，在质量上给予把控。

（2）以BIM为主的技术平台规划与实施能力。BIM技术平台是未来支撑公司商业模式复制的关键技术。BIM的应用可大幅提升效率、同时降低各项失误导致的成本，实现产品的标准化和创新迭代。集团信息化应具备BIM平台建设的整体规划能力，同时分解出各分子公司参与标准制定、数据采集录入以及流程确立等相关工作的实施计划，并对关键节点进行监控。

（3）集团整体信息化管控平台规划与落地能力。信息化管控代表着集团整体管控模式的变革，其战略不仅体现在目前局部的专业软件系统的选型、开发和应用，更重要的目标是在未来建立起集团整体信息化管控平台，使集团对各个品类子公司、各子公司对各区域市场都能实现有效的运营监管。信息化组织转型的重点是：第一是信息资源的整合能力，这里也包括集团供应商的信息化水平。第二是信息化人员的工作前臵能力，表现在信息化人员对业务的熟悉和掌握，使工作重心和资源配臵向业务前移，实现前台灵活、后台规范，最终才能使信息化的成本受控，规范得以贯彻。集团应尽快批准成立公司项目信息数据库，将各品类业务、各分子公司的项目信息（包括施工图纸、报价清单在内）和有效数据收集、

整理、录入，方便集团有关部门统计、调取，并作为出具各项数据类分析的依据。

四、供应链战略议价和规划指导能力（专业委员会）

以建立优质资源供应商联盟为导向，包括主材供应商、辅材供应商、配饰供应商、劳务公司、物流公司等，目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来对应集团各品类业务不同层级的需求，保障各品类业务项目供应的有效性和客户的满意度。最终实现公司战略核心能力中的供应链整合管理目标，全面提升公司在市场上的竞争承受力。

五、风险管理能力（内控）

在经营中，公司总部最大的风险一是资金链发生断裂，二是宏观市场出现误判，三是商业模式出现严重问题。针对以上风险，集团审计部要加强对资金使用的审计，同时集团相关部门应加强宏观市场研判和市场调研，防止出现市场误判，同时战略部门应加强商业模式在落地过程中的调研工作，对于出现的问题即时上报董事会讨论，并给予优化和解决。

在分子公司层面，第一风险在于合约、招标采购存在不诚信的风险，是审计部每年的审计重点，也是制定审计制度的重点；二是工程质量的风险，工程管理部要毫不松懈的加强质量控制，避免发生客户投诉曝光事件影响公司形象，审计部要审核工程管理部的质量管理措施落实情况；三是安全风险，工程管理部强化安全管理，避免发生毁灭性的安全事件，审计部强化对工程管理部安全管理措施的审计。

应加强审计部组织和人员建设，审计部工作人员原则上需要有一线工作经验，审计部人员要懂业务，而且审计部要成为各类人才愿意工作的部门。

第六部分财务指标分解

1、集团经典业务群

2、集团电商业务群

注：实业投资到2017年支撑实体业务20%的业务收入；财务投资年化收益不低于存款利率。