沃尔玛战略定位及其在中国的本土化进程

沃尔玛战略定位及其在中国的本土化进程 摘 要：随着我国零售业对外开放步伐的加快，国际零售巨头加快了进军中国的步伐，其中的典型代表便是沃尔玛。一时间，我国零售业面临着巨大的压力和挑战。本文研究超大零售商业企业的经营战略定位，及其本土化策略的实施。同时探讨了我国零售企业如何采取积极有效的应对措施，旨在对保护发展我国民族企业提供有益的帮助，为今后发展和规划起到借鉴作用。

关键词：竞争战略；本土化策略；启示；困境

沃尔玛，这个名字对中国的消费者而言，并不陌生。它是美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，截至2008年3月，沃尔玛在全球14个国家开设了7,266家商场，员工总数190多万人，每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，经过几十年锲而不舍的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率可以达到46%，即使在经济部景气的时期，也有32%。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。它曾经创造过2001、2002、2003年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中连续位居榜首的历史。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2007年7月11日在《财富》杂志公布的新世界500强排行榜中，零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。能够在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十一年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛曾经预言“中国将会复制美国的成功, 中国是沃尔玛在地球上惟一可以再单独创造1000 亿美元销售额的国家。”

一、沃尔玛的竞争战略定位 沃尔玛的战略体系主要由目标聚焦战略、差异化战略和成本领先战略组成。 （一）目标聚焦战略 沃尔玛公司根据顾客的需求差异，将顾客群体划分为四个主力消费群体，并据此设定了四个经营业态：山姆会员商店、购物广场、百货折扣商店和社区商店。各个经营形态都有自己的主打客户，从而能满足各类型、各层次的顾客要求。

山姆会员商店主要针对白领一族、中小批发用户、机关企事业单位、政府集团采购等。它多建在即将开发的城乡结合部，实行会员制。山姆会员商店就象是会员们的采购代理，以“会员优惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。店中一般只有4000多种商品，而每一种商品品类最多只有4种品牌供消费者选择，大部分种类只有一到两种。这些品牌一般都是被消费者广泛认可的市场占有率靠前或广具知名度的品牌。这样做的目的一方面是为了使店方可以通过大批量采购，大大降低成本；另一方面，通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，可以大大减少会员因购物时面对众多品牌进行选择所耗费的时间。所售商品多采用大箱包装或组合包装，目的是为会员省更多的钱。

购物广场针对普通民众，经营应有尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务，因此成为沃尔玛对外扩张的只要形式，目前已在国际上迅速发展。以“天天平价”的理念为基础，沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。“天天平价”意味着必须降低成本，它影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品，到降低运输成本、优化包装，再到各环节节省费用，都是为了实现天天平价的目标。沃尔玛的顾客服务准则在购物广场得以体现。 在每一家沃尔玛购物广场，顾客永远都是第一位的。由于不需要会员卡，购物方便，且价格相对较低，购物环境良好，因此深受普通大众的欢迎。

折价商店即廉价商店，是沃尔玛的“发家业态”，以销售廉价商品为特色，在美国本土，折扣商店占其营业总额67.2％。折扣商店面向于中低收入的消费群体，在较廉价的地区为顾客提供较少的服务，只是在绝对需要的几个部门才设有销售人员。它趋向于经销更多品种而较少种类的商品，就每一类别而言，比百货商店所经营的品牌和规格要少。

社区商店是沃尔玛近些年来推出的业态形式。是沃尔玛最年轻的业态。它建立在居民聚集的社区内，并以社区内的常驻人口为服务对象。社区店的卖场布局和商品组合都是针对所在的社区合理安排的，所有的配置和设计与社区的消费情况紧密结合。?从定位来看, 沃尔玛社区店更适合于具有一定消费水平的社区，而不是一般意义上的大众社区，在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充，目的在于改善居民的日常购物环境，规范商品流通渠道，为社区的常驻居民提供 便捷的服务。 （二）差异化战略 在创业初始，面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手，沃尔玛采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，凯马特这样的大公司根本不在人口低于5万的小镇上开分店，而沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误。而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的500公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竟争，同时抢先一步占领了小城镇市场。因此，在创业初期，沃尔玛就制定了差异化战略，走与其竞争对手不同的道路，抢占不同的市场，从而获得竞争优势。

如今的沃尔玛，依然坚定不移地贯彻实施差异化战略。通过提供独特性的产品和服务，沃尔玛进一步巩固其行业地位，并赢得了消费者的认同。在服务领域中，最显著的是沃尔玛独创的三米微笑。其次便是日落原则，是一种向顾客证明员工想他们所想, 急他们所急的一种做事方法。

（三）成本领先战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。因此若成功地贯彻实施成本领先战略，企业就能够迅速地占领市场并获得高于行业平均水平的利润。沃尔玛之所以能够取得今日的成就,与它正确运用成本领先战略是离不开的。

1、贯彻节约开支的经营理念。 从沃尔玛“天天平价, 始终如一”的经营策略中，可以领会到沃尔玛所宣扬的，是一种节约开支的经营理念。平价销售即各种商品的价格与同行业相比，努力做到最低。而为了保证有利润可言，沃尔玛就要竭力降低开支，以维持竞争优势。因此，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面投入重金，开发出有利于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。

2、打造高效率、低成本的物流系统。 沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。 （1）在采购方面，采取了直接向工厂购货的方法，并且由中央调配，统一购货，维持与供应商的长期合作关系。

与其他商家不同，沃尔玛在进货方面通常是直接买断购货政策, 而且对于货款结算采取固定时间，决不拖欠。这种做法能够激发供应商与沃尔玛建立业务的积极性, 同时赢取了供应商的信赖，从而保证了沃尔玛的最优惠进价。由总部统一订货时沃尔玛在采购方面的另一特点。沃尔玛一般将全年销售的商品一次性签订采购合同, 以期获得厂家在价格上的让步，同时减少了订购成本，削减了一部分在订货过程中的人力、物力支出。与固定的供应商保持密切联系，可以减少转换成本，免去重新寻找供应商的一系列不必要支出。

（2）在存货管理方面，建立高效运转的监控机制与分销系统。 公司运用高效的网络技术，使总部同20 个发货中心及1000 多家商店连接。商店售出的每一件商品，都会将信息自动计入存货管理系统。当某一货物减少到某一事先限定的数量时，就会发出信号，使商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，由离商店最近的分销中心以最快的速度送往门店。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。

（3）在运输方面，建立快速高效的物流配送中心，并组建自己的车队以完成运输任务。

在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，以缩短送货时间，降低送货成本。物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息先通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后再正式向供应商订货。公司运输车队安装了卫星定位系统，每辆车具体情况总部都一目了然。由于灵活高效的物流配送机制，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；而且与同行业相比，运输成本减少了1.5%-2%。

二、沃尔玛在中国的本土化战略 以上所言，只是沃尔玛的基本竞争战略。沃尔玛进军中国，势必要针对中国的特点，对战略做出一定程度的调整，以适应中国的特殊情况。只有实施本土化，才能真正发现顾客需求并且高质量地服务于这些客户。