施工企业项目管理现状

浅谈施工企业项目管理现状

【摘要】项目管理是施工企业最基本的水平，基础的管理。项目施工中，施工质量和项目管理有直接和重要的关系。它的应用在我国建设中发挥了巨大作用，但现阶段仍存在许多问题。本文作者根据多年的工作实践经验，结合施工企业中项目管理的重要性，简单阐述了施工企业项目管理的现状。

【关键词】施工企业；工程项目管理；管理措施

1、项目管理现状

1.1没有企业定额，成本核算不科学

目前很多施工企业由于没有在企业内部形成企业定额，无论是项目投标报价还是中标后的成本分析，多数仍采用的是定额下浮或经验估算法，成本分析和核算的结果受人为因素影响很大，以利润百分比和利润绝对数来考评项目管理的成败。绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，项目利润目标大打折扣，工程利润流失甚至是转移。项目的成本控制自然也就无法到位，项目管理责任考核流于形式。

1.2项目管理的结构和体系不完善

目前大多数施工企业对项目管理体系一般采用两种方法：即企业授权的综合管理和责任主体和企业派出的管理执行主体。前者职

能较多，权限较大，责任明确，要求项目经理综合素质很高。后者权责不明，依赖性强，管理被动，对企业层面运行要求较高。无论采取哪种管理体系，现阶段普遍存在企业对项目的支撑作用仍十分脆弱，企业以月度或季度检查作为项目管理的唯一方式。对项目实施的几大要素特别是劳动力资源、资金资源、物料资源如何进行管理，企业如何既要对项目经理建立必要的约束机制又要最大程度的发挥项目经理的积极性和主动性，既要建立完成的项目经营管理制度和操作流程，使项目经理为企业争取最大的项目经理利益，又要保证项目经理的合法收入，这些项目管理的核心问题尚不明确，造成协商主义、平均主义、大锅饭现象盛行，企业和项目之间相互推诿甚至是对立。

2、加强项目管理的对策和措施

2.1以“三个一次性”改变项目管理的认识误区

施工现场的项目管理部是施工企业为履行施工合同而组织的企业代表机构，它具备了“企业一次性的授权、一次性的临时组建、一次性的成本中心”这三个最突出的性质。它的基本性质决定了项目部是代表施工企业进行项目管理的主体，而企业加强项目管理的对象仍然是项目，而不是项目部，而其因法人授权和企业代表而决定其是一个综合性的管理组织，而并目标单一的执行机构，因此在项目管理的层面上势必存在企业层面、项目层面和作业层面等三个管理层次。施工企业必须要充分认识项目的“三个一次性”三个管理层次，改变习惯性和命令式的管理方式，取得三个管理层次的科

学而和谐。

2.2以“三个中心”明晰企业与项目的关系

施工企业在项目管理方面与项目部的关系可以归根为“三个中心”，即项目部是利润的开发和创造中心，也是成本的消耗和降低中心，而企业是利润的归集和增长中心。无论项目部是企业的授权组织还是派出机构，在三个中心的关系上应该是一致的，那就是项目和企业都要追求利润的最大化。代表组织对客户履行项目管理合同，项目在企业领导和指导下工作，为企业产生经济来源，而企业为项目提供资源和承担风险。在施工企业内部，项目部是管理主体，也是责任主体，而对于市场，责任的主体却仍然是施工企业本身。另外企业部门和项目部的关系是以项目这个管理对象为纽带的管

理关系，而非上下级的指挥控制关系。

2.3以“两条线”确定项目管理层次

项目管理由于涉及的点多面广、可持续性强，是施工企业管理的首要任务，加强项目管理应该是施工企业全员、全面、全过程的管理控制。在对项目管理有了正确认识，理顺企业与项目的管理关系后，更多地应该是确定项目的管理层次。无论采取哪种项目管理模式，都存在着对项目管理的“两条线”，第 1 条是项目部作为项目管理主体，代表公司履行合同，进行过程控制，从而目标实现。在这条线上，项目部更多的起到组织、协调、优化、实施的作用。第2 条是公司作为合同方的主体，是市场认定的责任主体，在项目实施过程中，更多的应该是起到检查、指导、支撑、服务作用。在二

者的管理层次关系上，应该是公司层面把握大的方向、提供资源配置、加强指导监督。项目层面是具体完成落实、进行优化实施、加强过程控制、保证目标实现。

2.4以目标控制确定项目管理模式

项目管理的终极目标是履行合同、追求效益。而对于目标分解，对任何施工企业而言，前者是前提，后者是目标，二都缺一不可。而在实际过程中有可能对二都的权重考虑有所侧重，如以履行合同占有市场为重点，兼顾微利，或者以行业渗透为主，无利甚至是微亏进入等方面的考虑。对于目标分解的不同，施工企业对项目管理模式的确定也应该有所不同。现行的项目管理模式有项目承包制、项目经济指标考核制、委派组织实施制等。施工企业应该根据不同的项目主要目标确定项目管理模式，如组织难度小、技术性不强的项目可以实行项目承包制，综合性项目实行项目经济指标考核制，突击性或有特殊技术难度的项目可采取公司组织下的委派实施制。当然任何不同的项目管理模式只是针对不同项目的管理方式，过程中施工企业仍然要进行公司层面的项目指导、监督、协调和支撑，不能放纵失控。

2.5以企业定额完善成本核算

企业定额的形成本身就是一项长期、复杂、繁琐的过程，需要施工企业以专门的机构和人员进行长时间的统计、跟踪、总结工作。企业定额的根本目的是提高工效降低消耗、提高企业管理水平，它反映企业的技术水平、装备水平和管理水平，作为考核施工企业劳

动生产率水平、管理水平的尺度和确定工程成本、投标报价的依据。目前很多施工企业都未能形成自己的企业定额，投标阶段的成本预测分析和项目经济指标的测算多数仍采用的是定额下浮或者经验

估算法，这两种方法既不科学，也不公平，人为左右的因素较大。施工企业应该根据自己的营业范围内的主要业务性质和分类，通过之前大量的统计和分析工作，形成和企业主要工作相对应的各项工作的企业定额。这种企业定额既可用于投标阶段的成本预测，更应该用于中标工程的成本分析。所有定额子项根据企业定额带入现时现地材料价格，对号入座，最大程度上减小人为因素的影响，也在企业内部体现了公平竞争、阳光运作的原则，有利于施工企业推广竞争和激励机制，最终体现为企业的利润增长。

2.6加强企业层面的调控和服务

施工企业设有相关的职能和业务部门，这些部门和项目部所设立的相关二级部门是指导和业务关系。其对项目管理的主要职责是检查和发现问题并责令改正。有的施工企业对项目部门人员采取委派制，如项目财务、质检员、安全员等，有一定的积极意义，便于企业及时掌握项目运行的真实情况。但需要指出的是，施工企业应该进一步解放思想，提高主动服务意识，加强发挥指导和支撑的作用，而不能通过简单的“抓人头”来进行企业级的项目管理。要克服所谓“机关人员”的优越思想，一切以工作重点以项目生产为重，和项目施工保持同步，关心施工一线的广员工，及时解决项目施工所出现的问题，使企业真正成为项目管理的有力支撑和坚强后盾。