施工企业项目管理
浅谈施工企业的项目管理
浅谈施工企业的项目管理建筑市场竞争日趋激烈,特别是“合理低价中标”法运用于招投标市场后,施工企业中标项目的利润空间越来越小。
在此情况下,施工企业只有通过提高项目管理水平,合理利用资源、降低成本、提高效益,才能取得良好的社会经济效益。
项目管理贯穿于项目实施的整个过程当中,涵括计划、组织、协调、安全、成本、进度和质量控制等主要管理活动。
项目管理的好坏,直接关系到企业的兴衰、生存和发展。
从以下几个方面加强对施工项目的管理。
一、项目前期的准备工作、项目部的成立及目标建立在项目的前期准备工作中,将计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。
在开工前的施工准备阶段,对整个工程施工都要认真细致地作出计划,对各职能部门、施工队伍进行施工目标的安排落实,让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数,生产有目标,施工的整个过程有计划,具体步骤如下:首先是在确定项目经理人选后,应立即着手组建项目经理部,把整个管理框架体系构建出来;其次是施工队伍的选择上,特别在劳务分包队伍的准入制度上把关,经过信誉评价比选合适的队伍,从而组建施工经验和责任心较强的相对固定的班组队伍;再次,组织相关人员熟悉图纸、细化实物指标,通过工程量清单和相应单价对工程进行量化,确立项目组责任和指标,先签责任书后进场施工,掌握发言主动权,避免充忙进场后在后期产生不必要的纠纷;再其次是优化施工组织方案,选择科学适宜的施工组织措施,一方面可以保证质量和工期,另一方面可以节省投资;最后是施工中切实进行过程管理,从效益角度来说“管理是第一生产力“,做好每个分项、每个工种、每道工序的控制工作,严格执行规章制度,加强验工计价管理,从而实现项目预期目标。
二、计划及责任分解、落实进度管理由于工程项目管理涉及相关部门较多,在纵向结构上层次也较多,为防止责任不清造成相互扯皮推诿,工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系,必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人,建立项目成本管理岗位责任制,确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。
浅谈施工企业基层项目行政管理工作
浅谈施工企业基层项目行政管理工作引言施工企业的基层项目行政管理工作是保障项目正常运行的重要环节。
在项目施工阶段，项目行政管理工作的有效开展，能够提高项目效率、保证质量和安全，为企业的可持续发展提供坚实的保障。
本文将从几个方面浅谈施工企业基层项目行政管理工作的重要性及其关键要素。
1. 基层项目行政管理的定义基层项目行政管理是指施工企业在项目实施过程中，通过对项目组织、计划、协调、监督、评估等方面进行管理的过程。
其目的是保证项目按照既定目标顺利实施，并在时间、质量、成本等方面达到预期效果。
2. 基层项目行政管理的重要性2.1 保证项目顺利进行在项目实施过程中，基层项目行政管理起到组织协调的作用，可以确保项目成员的有效配合，提高项目工作的协同性，从而保证项目的顺利进行。
通过科学的管理手段，能够合理分配资源，提升工作效率，有效解决项目中的各种问题。
2.2 提高项目质量基层项目行政管理旨在优化项目管理流程，规范项目工作的各个环节，强化质量管理意识。
通过制定工作标准、严格执行规章制度、加强质量监督等措施，可以提高项目的质量控制能力，减少项目中的质量事故，确保施工工艺和质量达到标准要求。
2.3 提升项目安全性基层项目行政管理对保障施工安全非常重要。
通过加强安全培训、制定安全管理制度、组织安全检查等措施，能够提高项目人员的安全意识和安全技能，减少安全事故的发生。
对于一些高风险的工程项目，基层项目行政管理的作用更为明显，能够有效防范风险，保障项目安全。
2.4 优化资源配置基层项目行政管理可以根据项目需求，合理进行资源配置，提高资源利用效率。
通过项目成本管理、物资管理、人力资源管理等措施，能够确保项目在资源上的合理消耗，从而降低项目成本，提高经济效益，增强企业的竞争力。
3. 基层项目行政管理的关键要素3.1 项目组织协调能力项目组织协调能力是基层项目行政管理的核心要素。
良好的组织能力能够有效整合项目资源，分配任务，提高工作效率。
施工企业项目管理
施工企业项目管理一、项目管理概述施工项目管理是指施工企业对项目的计划、组织、协调和控制等活动的总称。
随着社会经济的发展和科技进步，施工项目的规模和复杂性越来越高，项目管理变得尤为重要。
通过科学的项目管理，可以提高项目的效率、降低成本、确保质量，实现项目的顺利完成。
施工企业项目管理主要包括项目计划管理、项目组织管理、项目资源管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等方面。
下面将对这些方面进行详细介绍。
二、项目计划管理项目计划管理是指对施工项目的各项活动进行科学合理的安排和组织。
项目计划管理需要制定项目的目标、范围、工期、资源需求等，并根据这些要求制定详细的项目计划。
项目计划管理的关键是确保项目计划的可行性和合理性，并将其与项目的实际情况相结合，制定出最佳的项目计划。
三、项目组织管理项目组织管理是指对施工项目的各项任务进行合理分工和协调。
项目组织管理需要制定项目组织结构，明确项目组成员的职责和权限，并建立有效的沟通机制，确保项目组成员之间的有效协作。
同时，项目组织管理还需要关注项目组织的稳定性和灵活性，能够根据项目的需要进行组织架构的调整和优化。
四、项目资源管理项目资源管理是指对施工项目所需的各种资源进行规划、配置和管理。
项目资源包括人力资源、物资资源、设备资源、资金资源等。
项目资源管理需要制定资源调度计划，合理配置和利用各种资源，确保项目能够按时完成，并达到预期的质量要求。
五、项目进度管理项目进度管理是指对施工项目的进展情况进行监控和控制。
项目进度管理需要制定详细的项目进度计划，根据实际情况进行进度偏差分析，并制定相应的调整措施。
项目进度管理的关键是保证项目进度的可控性，及时发现和解决项目进度延迟的问题，确保项目能够按时交付。
六、项目成本管理项目成本管理是指对施工项目的成本进行控制和管理。
项目成本管理需要制定详细的成本预算，合理分析成本偏差，并制定相应的成本控制措施。
项目成本管理的关键是确保项目成本的合理性和可控性，最大限度地降低项目的成本，提高项目的经济效益。
工程项目管理办法(施工企业)
工程项目管理办法（修订）第一章总则第一条为规范公司工程项目管理工作流程，明确公司工程项目管理范围与职责、促进工程项目管理工作科学、规范、有序和受控地进行，提高公司施工经营管理水平和经济效益，结合公司施工项目区域化管理的要求，特制定本办法。
第二条本办法适用于以公司为法人资格签约、承包并实施的国内工程项目的全过程项目管理；对国际工程项目的管理，由公司海外事业部结合项目特点和工程所在国的国情，在本办法的基础上制订实施细则，报公司审定批准后执行。
第三条本办法所称的工程项目管理是指公司为了实现项目合同履约目标和经营管理目标，采取各种有效手段，对工程项目从收到项目中标通知后的合同谈判、合同签订、项目策划、项目实施、尾工管理、完工评价全过程和全部工作进行的计划、组织、监督、控制和协调的活动。
第四条项目管理的目标：是该项目所要达到的以进度、质量、安全、文明施工、环境保护等各项履约目标和成本控制、管理提升、科技进步、人才培养等经营管理目标；在实现上述各项目标的同时，确保公司经济效益和社会效益的最大化，实现公司战略发展目标。
第五条公司的职责是工程开发、经营决策、资源配置、风险管控，因此也是项目管理的决策中心和利润中心；分局的职责是项目管控、资源管理、队伍建设，因此也是项目管控中心；项目部的职责是项目履约、成本控制、人才培养，因此也是项目履约的实施中心和成本中心。
公司实行项目经理负责制和项目经营责任制。
项目经理是公司法定代表人授权委托负责项目履约并实现项目管理目标的第一责任人，项目班子成员是项目生产经营责任制的责任主体；公司对项目通过项目评估并下达生产经营指标，以签订生产经营责任书的方式加以明确和约定，根据生产经营责任书的履行情况进行考核与评价。
在遵循项目经理负责制和项目经营责任制的前提下，必须加强公司和分局两级总部能力建设，强化两级总部对项目的管控。
第六条公司项目管理的业务归口主管部门为生产经营部，总部其他职能部门按职责分工履行相应的业务管理职责。
浅谈施工企业如何做好项目管理
浅谈施工企业如何做好项目管理
施工企业如何做好项目管理？
1、建立科学的管理体系。
施工企业要建立起完善的管理体系，规范施工管理流程，明确施工各项工作的责任和分工，确保项目的正常进行。
2、建立良好的沟通机制。
施工企业要建立良好的沟通机制，
定期开展施工项目的沟通会议，及时解决施工中出现的问题，确保施工进度的顺利实施。
3、完善安全管理制度。
施工企业要对施工项目安全管理制度
进行完善，确保施工项目安全，并组织定期的安全检查，督促施工单位做到安全第一。
4、加强质量管理。
施工企业要加强施工项目的质量管理，确
保施工质量符合要求，并组织定期的质量检查，督促施工单位按质量标准完成施工。
5、加强施工进度管理。
施工企业要加强施工项目的进度管理，确保施工进度按计划完成，并组织定期的进度检查，督促施工单位按计划完成施工。
企业施工项目管理制度
企业施工项目管理制度企业施工项目管理制度1第一条项目部进场后应根据本项目工程施工特点，按照交通部《公路工程施工安全技术规程》，制定相关的路基、路面、桥涵、防护等方面的安全生产技术操作规程和有关一般工程、施工准备阶段、路基工程、路面工程、桥涵工程、高处作业、雨季施工、冬季施工、夜间施工过程中等主要安全技术控制要点。
第二条项目部进场后，工程技术人员在编制施工阶段的《施工组织设计》或施工方案中，必须有针对性的安全技术措施，且必须符合国家和地方以及行业的有关安全技术标准，并有安全管理人员参与意见，经过项目总工审批后生效。
第三条对于特殊和危险性大的的工程必须在施工前单独编制《专项施工安全技术措施方案》，如：爆破、吊装、水上和水下作业、深坑、施工临时便桥等，方案一定要有依据，严格标准，有计算过程、有详图、有说明等，并经公司总工程师审核，报监理、业主审批。
第四条严格实行逐段技术交底制度：一、各分项工程开工前，项目总工要将工程概况、施工方法、安全技术措施等情况，向各分项、各工区、各施工队负责人进行详细的书面交底，并向参加施工的全体从业人员进行技术交底，同时做好每次的书面技术交底记录。
二、两个及两个以上施工队或工种配合施工时，分项负责人要按工程进度定期或不定期地向各工区、施工队或班组负责人进行交叉作业的书面安全技术交底。
三、各工区、施工队负责人每天要向本工区(施工队)的从业人员进行施工要求、作业环境的安全交底，工程量大、技术复杂、连续多天从事一项工作的，要进行书面交底。
第五条严格执行安全技术措施的检查验收制度。
项目总工应指派工程技术人员和专职安全管理人员对施工现场的各项安全技术措施的实施情况进行验收签认。
项目经理每月要亲自带队到现场检查一次安全技术措施的落实情况，按照“谁主管，谁负责”的原则，由项目测量、试验、检测、工程、机械、材料、路基、路面、桥涵(防护)等分项负责人分别就自己分管的项目进行验收签认。
第六条特种作业等各类安全关键岗位的人员均应具备相应的技术等级和从业资格。
施工企业项目管理调研报告
施工企业项目管理调研报告摘要本调研报告主要探讨了施工企业项目管理的现状和存在的问题。
通过对多家施工企业的访谈和问卷调查，发现施工企业普遍存在项目管理体系不完善、沟通协调不畅、资源调配不合理等问题。
为了解决这些问题，施工企业可以加强项目管理培训、引入信息化管理系统等措施。
最后，本报告对施工企业进行了几点建议，以提高项目管理效率并保证施工质量。
引言随着城市建设的快速发展，施工企业的项目管理成为了一个重要的环节。
好的项目管理可以提高施工效率，降低成本，保证施工质量。
然而，目前施工企业在项目管理方面还存在着许多问题。
为了找出问题所在，并提出解决方案，本报告对多家施工企业进行了调研和访谈。
一、项目管理现状在对多家施工企业进行了调研后，我们发现了以下一些现状：1. 缺乏完善的项目管理体系：大部分施工企业在项目管理方面缺乏标准化的方法和工具。
项目经理缺乏系统的培训，无法有效地进行项目计划、进度控制和风险管理。
2. 沟通协调不畅：施工企业内部各个部门之间的沟通协调存在问题。
信息传递不及时、效率低下，导致项目进展受阻，甚至出现误工、返工等问题。
3. 资源调配不合理：在施工过程中，资源的调配往往不够合理。
项目经理无法有效地预测和规划资源的需求，导致资源的浪费和闲置。
二、项目管理问题分析针对上述项目管理现状，我们进一步分析了其中存在的问题：1. 项目管理体系的不完善使得施工企业无法有效地进行项目计划和控制。
项目经理缺乏相应的知识和技能，无法应对复杂的项目环境，从而导致项目延期、超预算等问题。
2. 沟通协调不畅严重影响了项目的进展。
施工企业的内部协作大多是以传统的办公方式进行，缺乏高效的沟通工具和方法。
信息的滞后传递和误解给项目进度和质量带来了巨大的风险。
3. 资源调配不合理导致了资源的浪费和闲置。
施工企业需要合理预测和规划资源的需求，但由于缺乏信息化管理手段，项目经理往往无法做出准确的资源调配决策，从而造成了资源的浪费和闲置。
建筑工程施工项目管理内容
建筑工程施工项目管理内容在建筑工程施工项目管理中，项目管理涉及到诸多方面，包括项目计划、施工组织、进度控制、质量管理、安全管理等等。
项目管理的目标是确保项目按时按质完成，提高管理效率，降低风险。
本文将围绕建筑工程施工项目管理的内容展开论述。
一、项目计划管理项目计划是项目管理的基础，它包括工程量清单编制、工期计划制定、资源分配等。
项目计划的编制需要考虑施工工艺、资源可行性、配套措施等因素，并制定详细的任务分解与工期安排，以确保施工工序有序、高效进行。
二、施工组织管理施工组织管理是指对项目施工过程中的人员、机械设备、材料等进行整体协调和安排。
在施工组织管理中，需要制定组织机构、人员配置表，明确各岗位职责，做好施工队伍的管理和调度，确保施工进度和质量。
三、进度控制进度控制是项目管理的重点环节，它包括进度计划的执行、进度监控和调整。
在进度控制中，需要对施工进度进行实时监测，及时发现问题和风险，采取相应的调整措施，确保施工进度按计划顺利进行。
四、质量管理质量管理是施工项目中不可或缺的一环，它涉及到工艺标准、质量检验、质量控制等。
在质量管理中，需要建立完善的质量管理体系，制定施工工艺规范，加强现场管理和监督检查，确保工程质量符合要求。
五、安全管理安全管理是建筑工程施工项目不可忽视的一部分，它涉及到现场安全、施工作业安全等方面。
在安全管理中，需要制定安全管理规定和操作规程，普及安全知识和技能培训，加强事故隐患排查和安全巡视，确保施工过程的安全性。
六、成本管理成本管理是项目管理的重要内容，它包括项目的投资预算、成本控制、费用核算等方面。
在成本管理中，需要合理制定项目预算，进行成本核算和控制，监督项目资金的使用，确保项目成本控制在可控范围之内。
七、风险管理风险管理是针对项目施工过程中可能出现的各种风险进行识别、评估和应对的过程。
在风险管理中，需要对项目进行全面的风险评估，确定风险管控策略，建立应急预案，及时应对和处置项目风险。
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管理制度参考范本
施工企业项目管理
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企业管理是企业生存与发展的一个永恒的主题，当今施工企业市场竞争激烈，各施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。
施工企业的最终目标是效益，而提高效益的关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉和效益，为此各施工企业都十分重视项目管理。
一、我国施工企业管理现状分析
随着市场进程的加快和改革的深入，我国施工企业在21 世纪之初，以建立现代企业制度为核心，大都进行了股份制改造，基本上都成立
了集团股份有限公司。
我国施工企业经过股份制改造以后，已经实现了产权结构多元化和治理结构的调整。
1、母子公司的关系
在一个投资主体多元化的体系中，组织结构必然要涉及母子公司关系的定位问题。
从法理的角度看，母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。
母公司不是子公司的行政管理机构，与子公司之
间不是上下级行政隶属关系。
母子公司各自在法律和章程框架内开展各种活动。
子公司对母公司负责，是因为母公司是股东，但母公司不能因为自己的特殊角色而忽视子公司的发展要求。
2、企业治理结构
集团公司（母公司）与其各子公司都是法人实体，在法律上具有平等地位。
母公司不能直接干预子公司的经营活动，更不能利用关联交易通过损害子公司的利益来增加母公司的利益。
但母公司毕竟作为投资主体，是子公司的股东，具有行使股东权利与义务的能力，对子
公司的经营行为又有相应的监控权，并负有组织协调的职责，有权要求子公司按集团利益行事。
子公司的任何行为和活动又必须体现和反映母公司的意志，子公司的经营管理必须基于母公司的经营管理考虑，是母公司经营管理的细化和延伸。
但由于我国施工企业集团公司（即母公司）是国有资产的代表，对子公司形成绝对控股，目前在管理上处于过渡时期，仍保留着生产经营的主要职能，尚未改变过去的上下级行政关系。
企业对工程项目的管理依旧是采用矩阵式形式来组织管理。
项目的权利高度集中于负责该工程任务施工管理的分公司经理或项目经理，又由于工程项目地点的分散性，企业往往对项目难以实行有效的控制，施工现场不得不主要依靠项目经理。
而项目经理大都由企业领导任命，由于较深层次的人事制度和经济体制的改革发展滞后，导致一些企业经营管理人员更关心的是自己的眼前利益，无心致力于企业的长远发展。
二、我国施工企业项目管理中存在的问题
正如经济学家凯恩斯所言：“我们大多数都是在旧说下熏陶出来的，旧说已深入人心，所有困难不在新说本身，而在摆脱旧说。
”工程项目管理的所有活动都是为了实现该工程项目的目标而进行的。
改制后的施工企业集团公司作为母子公司体制中的母公司，仍保留着生产经营的主要职能。
但是随着公司的发展，母公司的职能必然发生重大变化和转移——从以生产经营为主转变为以资本运营为主。
母公司作为国有资产运营主体，承担集团内国有资产的保值增值的责任。
子公司对所经营的国有资产享有法人财产权。
但我国施工企业目前还存在着一些不利于实现工程项目管理目标的因素。
1、产权不清晰
我国施工企业（国有）的产权在法律上是清晰的，有完整的地位，
并能够得到法律保护，但许多企业在经济上是不清晰的。
施工企业对项目的管理应该体现出该项目的收益目标，即股东产权的收益权。
但目前我国许多施工企业，只是提出要使企业资产保值增值的口号，没有真正对项目实行责任成本考核，没有具体的操作性强的项目经营预
算和成本分析，一般仅限于定额上缴，还谈不上企业效益最大化。
2、缺乏约束机制
产权不清晰的管理，无法实现对工程项目管理者进行约束，因
为本身就没有产权收益目标，缺乏考核和约束依据。
这只能造成施工成本增加和经济效益低下。
董事会缺乏监督，监事会形同虚设。
3、施工企业机构臃肿
施工企业通常是大企业大机关，机构林立，层次重叠，甚至一些企业还办小社会，设有自己的学校、医院等附属单位，造成效益低下。
这些附属单位原本是可以造就人才、创造利润的地方，由于不以效益为目标，而是福利型的，事实上成了企业的负担。
4、主营业务机构不合理
由于习惯势力，一些改制后的施工企业，仍然受直线职能制组织的影响，按固定的传统建制组织施工，不适应工程建设的市场客观规律，不但极大的浪费了生产要素，而且还带来工作的低效率。
5、责、权、利不对称
针对各个不同工程项目的多样性、复杂性和施工地点的流动性，根据工程项目的具体需要，施工企业从企业内部抽调相应的施工管理和工程技术人员，组建项目部。
由该项目部代表本企业，对项目进行
施工组织和管理，以实现用户对该项目的各项预定目标。
但项目部在完成上缴定额后，以追求自己利益为重，甚至牺牲项目的安全和质量。
它的最大特点是其回避了企业的产权关系，在管理不到位的情况下，导致项目管理者的责、权、利不对称。
6、企业管理腐败问题严重
腐败现象普遍存在于发展中国家和工业化国家，而且与经济增长
并存，在施工企业里，层层转包，偷工减料，使工程质量无法得到保证。
究其原因主要是有：为晋升而行贿、为取得工程项目或特殊的利益而行贿，以及靠贿赂来增大投资或降低成本。
1、产权清晰
主要是指经济上的清晰。
施工企业对项目进行管理时首先应该对该项目制定一个产权收益目标，对管理者形成约束。
施工企业对项目管理应该体现出对该项目的收益目标，即股东产权的收益权。
对工程项目经理实行竞争的方式来产生，让竞争者通过自己对该项目的经营，完成项目的收益目标，从而实现产权真正清晰。
2、产权的约束机制
产权所有者要实现其约束力，还必须有产权的约束机制，效益是一方面，而滚动发展是企业长期的追求目标，要达成这一目标，安全，质量，企业形象，工地文明，都是产权所有者要追求，并通过一定手段和办法对经营者实现约束力的。
3、责、权、利的内在统
施工企业在经营过程中要实现责、权、利的内在统一，产权在经济上的清晰的实质就是责权利的内在统一。
如果责权利不统一，产权就无法清晰。
只有把责任、权利、利益对称性地交给施工企业经营管
理者，并改行政管理为契约管理，实现其责权利的统一，才能实现真正的产权清晰。
4、企业管理制度化
企业是各种生产要素的组合体，它通过企业制度把不同的产权要素和资本要素组合在一起，也把不同的人力资源要素和物质资源要素组合在一起。
组合的关键在于制度化，就是按照一种大家所认可的已经确定的带有契约性的规则来管理，就是要实行契约制度，它是企业的各种生产要素的最基本组合方式。
也就是说，各种生产要素之间达成一种当事者所公认的意愿性的行为规则，用这种当事者的意愿性行为规则，来规范各种生产要素在企业的所有经营活动中的相互关系，从而实现各种生产要素的有效组合。
这种规范各种生产要素的相互关系的行为规则就是一种契约，就是契约制度。
工程项目的矩阵式施工管理是工程企业的一种生产方式，在经营过程中，需要通过专业化分工而组合企业的各种生产要素以成为现实生产力。
而它们所能接受的协作，只能是意愿性的和共同认可
的协作，而把这种协作制度化才能达到管理的效率和目标。
5、加强施工企业内部管理
首先，加强企业内部管理首先要摆正管理与改革、市场与企业的关系，明确工作的指导方针。
精简内设机构，减少管理层次，缩短管理链条，对项目实行经营绩效考核，推行项目责任成本管理。
其次，要抓住当前的薄弱环节，主要包括：健全和完善施工企业规章制度、强化施工现场管理、突出安全和质量管理、完善设备管理、确保资金管理。
在分配机制上，打破大锅饭，建立合理的薪酬制，充分调动职
工参与管理的积极性。
最后，开展以人为本的安全，优质，高效的制度创新活动，及时引进新思路，新观念，把建筑施工企业管理工作提高到一个新的水平，力求取得阶段性成果。
四、结束语
管理是一个动态过程，没有最好的管理，只有适应的管理。
因而，施工企业的项目管理也只有在实施过程中，随着企业内外部环境的变化而不断调整，才能寻求到切实可行的管理。