春秋集团案例讨论报告——春秋国旅：从战略联盟到“互联网+”

案例讨论作业

题目：“春秋国旅：从战略联盟到“互联网+””案例分析课程名称：战略管理

年级:2015研

组号:第三小组

组员:

提交时间:2015 年11 月11 日

一、春秋集团在发展过程中如何实现低成本领先战略？

春秋集团在不同的发展时期采用了不用战略方式实现降到成本。

（一）传统运营战略：成立之初，春秋旅行社通过规模化采购压低门票、酒店价格；

（二）创新性协作战略：上世纪90年代初期，春秋旅行社发展势头好，为继续做大最强，就需要节约运行成本。王正华梳理公司运行环节，找到机票价格具有较大的协商空间，于是提出“包机”——以较低价格购买航空运力。第一次包机旅游，航班实现了90%以上的客座率，为春秋旅行社节省了10%以上的航运成本，借势推出包机旅游产品；

（三）探索战略变革：从2000年开始，王正华通过考察发达国家旅游企业，发现德国TUI公司发展路径，开始探索春秋的新发展战略——组建航空公司。“食、住、行、游、购、娱”中的“行”费用对于旅游成本的影响最大，不确定性最强。自己的航空公司有效的解决了这一问题，让春秋控制了产业链上游的关键资源。而春秋航空制定的低成本航空战略，也为春秋旅行社很好的节约了成本。

（四）互为助攻，纵向一体：成立春秋航空后，王正华从公司层战略和业务层战略出发，对两家公司进行了深入分析和战略部署。春秋航空通过差异化服务控制运营成本，实现旅客出行效率和成本的优化；强化成本领先战略，实行“两高”、“两低”和“两单”策略，同时将营销成本控制在总成本的3%，以廉价航空作为核心产品向市场推广。“航旅协同”的互补效应，使春秋航空客座率一直保持较高水平，与此同时也使春秋国旅的包价旅游产品成本大大降低。通过外部合作的内部化，还是集团成功地节约了交易费用，不仅规避了寻找上游供应商而支付的搜寻成本、谈判陈本，也避免了因缺乏信任而造成的监督成本和违约成本。

（五）探路“互联网+”：互联网的快速发展将中国旅游也带入散客化和网络化时代，自助旅游成为旅游市场的主体，个性化服务越来越重要。在具有两大优势（低成本航空运力上游资源支撑和资源共享、提供分销业界合作者）的情况下，2014年春秋旅游在供应链领域开始大刀阔斧的改革。因有“包机”的成功经验，春秋成立了公司级的采购部门，对所有需要跨部门的采购资源都采取统一采购的方式，一方面使资源可控，合同契约保障了双方的交易行为，旅行社能获

得稳定的资源供给，并且拥有有效库存；另一方面，集中采购的方式体现了规模经济效应，降低了采购成本。

二、如果你是春秋集团董事长，你认为“互联网+”时代，春秋应如何更好的应对 OTA的挑战？

随着互联网产业的快速发展，OTA 市场风生水起，正在悄然地改变着游客的出游方式。无线端信息搜寻拉动了行业的整体热度，在线预订迅速崛起。OTA 巨头之间的竞争快速蚕食着传统旅游服务商的市场，旅游者的购买习惯已经发生变革，对于传统旅行社来说，如若不采取行动就会被淘汰出局。同样，春秋集团在此局面下也需要变革来更好应对OTA的挑战。

(一) 为开发自由行业务做资源储备

相较于OTA，春秋集团最大的优势体现在两个方面，一是春秋航空的低成本航空运力资源为春秋旅游提供强大的上游资源支撑；二是春秋旅游庞大的旅行社业界合作关系为资源共享和分销提供了通路。春秋集团有自己的旅行社，还是以产品和服务为核心，但是互联网对消费行为的改变，驱动着公司在产品和服务的形态上做创新。旅行社为互联网时代的消费者提供什么样的旅行产品，这才是旅行社向数字化转型的核心命题。“春秋是以散客拼团起家的，长期定位的是大众消费者，但现在旅游市场的消费主体逐渐向对高性价比敏感的新生代旅游消费者过渡，这些人都习惯于在线购物，注重的是个性化的旅行体验，满足这些需求，自由行是比较好的产品形态”。有一组数字可提供佐证：2014年，春秋的自由行产品销售收入增长了126%，而跟团游只有30%的增长率。自由行产品的70%左右是线上销售的，而团队游产品只有3成左右。

与春秋这个趋势背离的是，很多旅行社受制于团队游业务的庞大规模，在发展自己的电商网站的时候，简单地把电商网站看做是为其团队游产品增加一个分销渠道，将其门店的团队游线路照搬到线上，因为产品和人群匹配度太低，往往会造成供需之间的错位。这是很多旅行社电商网站发展遇挫的原因，而春秋旅游网已经确立了以自由行业务为核心的发展思路。目前在春秋旅游网上，自由行和团队游的产品结构比例大概是1:1，这在大型旅行社集团的电商网站中并不多见。春秋需要开发更多的自由行产品，这就需要更多的机票资源，春航虽然已经覆盖了国内和东南亚、东北亚等主要旅游目的地，但因为航线的数量，出发地和目的

地的覆盖还是有限的，而且消费者对自由行产品的自由度要求很高，对航班时间有不同的需求。2015年1月，春秋航空完成首次公开发行股票后不久，春秋国旅对其电商业务进行了新一轮布局，旗下的春秋旅游网上线了全新的机票预订平台，用户在春秋旅游网上可预定到各大航空公司国内航线的机票，春秋的这种做法就是在为春秋进一步开发自由行业务做资源储备。

作为中国惟一一家拥有航空公司的旅行社，春秋国旅开展自由行电商业务拥有无可比拟的优势。机票舱位是自由行产品中的关键要素，要确保可以订购到的机票数量与所获得的客流相匹配。另外，要使自己的产品相对于其他OTA或旅行社更具竞争力，获得更低的机票采购价格必不可少。通过包机运营，春秋可以将产品的成本全年能降低20%左右。凭借对机票资源的有效掌控，春秋很容易将其转化为竞争优势。

（二）抓住“机+酒+X”中的“X”

现在通过互联网大家可以很快地了解和购买到“机+酒”，但是对于目的地的服务，不管是境外还是境内，都没有比较好的购买方式。而自由行产品未来将是以“机+酒+X”的形态存在，而X将是最痛的点。在这方面，大的旅行社集团最有可能成为供应方，春秋在很多年前就在国内以及境外的香港、美国、日本、泰国设立分公司，组建地接社，直接向景区、车队、餐厅、酒店采购单要素的产品。这些资源构建了我在目的地的服务体系，所以，春秋是有能力满足自由行游客在目的地的消费需求的。

但自由行时代下旅行社如何为游客如何提供有效的目的地服务是个挑战，毕竟消费的场景和方式都不一样，产品的形态以及服务的提供方式也应该重新设计。目的地小交通服务可能会成为突破口，由春秋国旅在当地的分公司直接运营，消费者可以在各个景点自由选择上下车，直通车有些是串联酒店和景点的，有些是串联景点和景点。

而这些目的地服务的预订方式，目前在春秋旅游网已经可以看出雏形。环球旅讯发现，在春秋自由行产品“机+酒”的预订页面下方，提供了相关目的地交通、活动的产品菜单，供消费者勾选购买。目的地服务满足的是旅行者游玩的随机性需求，未来在待产品丰富后，在线业务的突破口是将这些产品都会放上春秋旅游网上供用户实时预订。

（三）提供满足不同消费者的个性产品和服务

旅行社在电商时代，要想在客源的获取上不受制于人，除了要加强自己的在线营销的运营能力外，最核心的因素是能提供有品质的自由行需求的产品，而对资源的有效掌控，是其打造产品的前提。春秋需要在继承团队游时代积累下的目的地资源的条件下，设计并生产出符合自由行游玩特点的产品。这可以从国家相关政策中窥探出一二来，2014年1月10日国家旅游局发布《关于促进智慧旅游发展的指导意见》提出：2016年建设一批智慧旅游景区、智慧旅游企业和智慧旅游城市，建成国家智慧旅游公共服务网络和平台。

与大型旅行社集团相比，OTA在目的地资源并没有多少领先优势，途牛也只是在马尔代夫有所布局，携程在香港、三亚、韩国等目的地有一定根基，但远未到垄断程度。实际上，以目的地游玩为核心的自由行其实很难做到一家独大——跟团游各种旅行要素是打包的，谁买断了，谁就拥有了垄断资源。但自由行的目的地服务供应方是分散的，这种与跟团游时代不同的资源特征使自由行产品的竞争可以呈现更精彩的状况——价格不是核心的竞争要素，而是能让消费者愿意买单的产品个性。

三、综合春秋集团不同阶段的发展战略，思考什么是企业战略转型？企业战略转型有哪些驱动因素？企业转型过程会遇到很多风险和阻力，需要哪些保障因素？

春秋国旅集团是我国民营旅游企业的开创者和领导者，从旅行社这一传统业态起步，春秋集团在发展中审时度势，不断通过战略调整适应市场变幻，从“航旅”战略联盟到探路“互联网+”，打造线上线下协同互动平台，春秋集团实现了互联网平台与传统旅游社业务的跨界融合。30 余年的发展中，公司经历了四个重要发展阶段，企业管理者通过敏锐观察市场动态，转变战略理念以顺应时代的潮流。那么，什么是企业战略转型？

企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。

企业战略转型有哪些驱动因素：（1）发现扩张和赢利的新路径，很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于此原因，在市场份额和公司规模已经达到一

定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。重组是企业战略转型驱动因素之一；（2）应对本土市场上的行业格局剧变，伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。（3）并购重组，并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。（4）增强企业活力，很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业战略转型的重要内容。（5）为生存而战在中国，很多企业都背负着高额的债务负担。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们的紧迫任务。

企业转型过程会遇到很多风险和阻力，这就需要企业提供一系列的保障措施，确保战略转型的顺利实施，(1)高层的强力推动，企业战略转型需要各个层次的员工支持，转型总是由高层发起的，尤其在企业战略转型的剧变过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。把那些能够成功领导企业实现这些变化的人，称作“狂热者”（Zealots）。他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念；（2）注重沟通，转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达；（3）精心策划的项目框架，项目框架需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突，使资源的分配达到最佳状态，防止生产线管理把资源和管理引向

其他的方面，而使转型的需要无法得到满足；（4）跨职能的整合，通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政的局面；（5）评价体系，需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划；（6）详尽的方法和可行的方案作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变，而不至于无所适从；（7）强大的项目工作组企业战略转型是一个复杂的过程，需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。