企业购并中核心人才的识别与留任
企业如何留住核心人才
企业如何留住核心人才随着国内经济的快速发展，越来越多的企业开始对核心人才的重要性有了更加深刻的认识。
企业需要一支高素质、高能力的团队，才能够更好地应对日益激烈的市场竞争。
如何留住核心人才，已经成为企业持续发展的重要课题。
下面我们就从提升薪资待遇、制定合理的职业晋升计划、加强企业文化建设等几个方面来分析企业如何留住核心人才。
一、提升薪资待遇薪资待遇是留住核心人才的一个重要因素。
虽然说薪资不是唯一的诱因，但是薪资待遇是衡量一个企业是否能够吸引和留住人才的重要因素之一。
有统计数据表明，对于同等工作岗位的员工，薪资待遇相差10%以上时，离职率就会明显增加。
因此，在经济条件允许的情况下，企业要适时提高员工的薪资待遇，有助于激发员工的工作积极性和归属感。
此外，提升薪资待遇还需要对于不同级别的员工进行差异化处理。
有些员工可能对于晋升更感兴趣，而有些员工则更为注重薪资待遇，针对不同的需求和诉求，进行有针对性的薪酬设计和管理，才能够取得更好的效果。
二、制定合理的职业晋升计划职业晋升是员工的一种内在驱动力，同时也是企业留住核心人才的一个重要杠杆。
职业晋升计划需要充分考虑员工能力和经验的发展，建立科学的评估体系，并提供相应的培训和成长机会，从而激发员工的积极性和广阔的发展空间，帮助员工实现自身的职业发展目标。
此外，对于一些公司内部人才转岗和跨部门流动，也是提高员工综合素质，帮助企业最大化利用员工潜能的有效途径。
因此，制定合理的职业晋升计划并实施得当，是企业留住人才和提高员工职业素质和能力的重要保障。
三、加强企业文化建设企业文化建设是为了满足员工的心理需求，激发员工的工作热情和责任感。
企业文化建设关注企业的组织价值观、意识形态、文化氛围、员工价值观、工作习惯等方方面面的因素，并形成一套对企业员工具有较大的引领作用和凝聚力的价值观。
通过文化氛围的熏陶和价值观的引导，员工更容易产生归属感和责任感，从而增强企业凝聚力。
比如在企业文化方面，可以定期举行团队建设活动、内部员工大会和文化培训等措施，及时沟通反馈，听取员工的意见和建议，为员工打造一个良好的企业文化。
留住核心人才的策略
留住核心人才的策略在当今竞争激烈的企业环境中，核心人才通常是指那些具备专业技能、经验丰富、对企业忠诚度高的员工。
他们是企业发展的关键，是企业竞争优势的源泉。
因此，如何留住核心人才已成为许多企业亟待解决的问题。
本文将探讨留住核心人才的策略，以帮助企业更好地应对这一挑战。
一、建立良好的企业文化企业文化是企业的灵魂，它影响着员工的行为、态度和价值观。
一个良好的企业文化应该注重员工的发展和成长，鼓励创新和团队合作，为员工提供良好的工作环境和氛围。
为了留住核心人才，企业应该注重培养和塑造企业文化，使其成为吸引和留住核心人才的磁石。
二、提供具有竞争力的薪酬福利薪酬福利是员工关注的重点之一，也是留住核心人才的关键因素之一。
企业应该根据市场行情和员工的能力和贡献，制定具有竞争力的薪酬福利政策。
此外，企业还可以通过提供额外的福利，如健康保险、带薪休假、员工培训等，来吸引和留住核心人才。
三、关注员工职业发展员工的职业发展是留住核心人才的重要因素之一。
企业应该为员工的职业发展提供良好的培训和晋升机会，帮助他们不断提高自身技能和能力。
此外，企业还应该鼓励员工参与企业的决策和管理，激发员工的积极性和创造力，使员工感到自己的价值得到认可和实现。
四、建立良好的沟通机制良好的沟通机制可以增强员工对企业的信任和归属感，促进员工之间的交流和合作。
企业应该建立有效的沟通渠道，如定期的员工会议、匿名反馈机制等，使员工能够表达自己的意见和建议，及时了解企业的动态和需求。
此外，企业还应该注重倾听员工的意见和建议，并及时给予反馈和解决，增强员工的满意度和忠诚度。
五、营造良好的工作氛围良好的工作氛围可以提高员工的工作效率和工作质量，增强员工的归属感和满意度。
企业应该注重营造积极向上、和谐融洽的工作氛围，使员工感到自己是企业的一份子，愿意为企业的发展贡献自己的力量。
此外，企业还应该关注员工的心理健康和身体健康，为员工提供良好的工作环境和条件，如舒适的办公环境、健康的工作餐等。
如何留住企业核心人才
如何留住企业核心人才？随着经济全球化的发展，近些年企业核心人才流失的状况日趋严重。
核心人才流失已经成为企业的一个黑洞，它正不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率。
更重要的是，企业核心竞争力的削弱对企业发展战略所带来的负面影响，离职的人才很有可能掌握原企业的核心资源，关键技术，商业机密，客户信息，一旦投到竞争对手那里，且原企业经营机制不健全的话，对原企业来说，是致命的打击。
所以“如何留住企业核心人才”就成为了企业管理者所关心的问题。
一、什么是核心人才？企业要想制定核心人才战略，吸引、留住和开发利用核心员工，首先必须识别哪些员工是本企业的核心人才。
我认为企业的核心人才必须符合两个关键条件。
一、企业价值大；二、市场较为稀缺。
也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才。
凡是企业作用大，但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。
市场好找，作用较低的称为辅助人才。
企业的人力资源管理策略也因此而变化，对核心人才的管理方法与通用人才不同，也和普通的辅助性人才不同。
核心人才关注长期发展，一定要留住；通用人才关注能力提升，尽量稳定；辅助人才实现规范化管理，尽量外包的人力资源管理策略。
这样才能实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低。
我认为，新老客户对企业的贡献存在2/8原则，企业的人才作用与价值也存在2/8的原则，也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。
二．核心人才流失的原因是什么原因导致了核心人才的出走，企业又应如何留住自己的核心人才？想要解答这些问题，就必须追本溯源，找出核心人才流失的关键症结所在，从造成核心人才流失的原因入手，基于企业在核心人才管理方面出现的问题，有针对性的制定核心人才战略，为企业留住自己的核心人才。
基于多年的咨询实践经验和人力资源管理专业研究，我分析员总结，核心人才流失的原因主要有以下几点：1.薪酬福利体系不合理。
薪酬是吸引员工并留住员工的一件法宝，如果企业内部员工干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，赏罚不分明，分配不合理，就会使核心员工感到企业支付的薪酬不能很好地体现其个人的价值，或者是不能正确评估其对企业的贡献，这时，他们必然会选择离开。
核心人才的吸引与保留
核心人才的吸引与保留核心人才是一个企业最宝贵的财富，他们的能力和经验对企业的发展至关重要。
吸引和保留核心人才是企业成功的关键之一。
本文将探讨一些通过激励和发展来吸引和保留核心人才的方法。
首先，为了吸引核心人才，企业需要提供一个有吸引力的工作环境。
这包括提供具有竞争力的薪酬福利，给予员工公平的晋升机会以及提供良好的工作条件。
核心人才通常对薪资和福利非常敏感，因此企业应该根据市场情况调整薪酬待遇，确保员工的报酬与其贡献相匹配。
此外，企业还应提供一些额外的福利，如健康保险、股权激励计划和灵活的工作时间安排，以满足员工的需求。
其次，企业应该为核心人才提供良好的发展机会。
核心人才通常是那些拥有出色技能和经验的员工，他们渴望不断提升自己的能力和知识。
因此，企业应该为他们提供培训和学习的机会，并制定个人发展计划，帮助他们实现自己的职业目标。
此外，企业还可以通过组织内部的交叉培训和岗位轮岗来丰富员工的工作经验，提高他们的综合能力。
此外，企业应该重视核心人才的工作体验。
核心人才通常是高度专业和有创造力的人，他们需要一个能够发挥他们才华的工作环境。
为了保持核心人才的激情和动力，企业应该给予他们足够的自主权和决策权，让他们参与到重要的项目中，并提供他们需要的资源和支持。
此外，企业还可以为核心人才提供一些特殊的待遇，如灵活的工作时间、员工关怀计划和创新奖励制度，以激励他们不断创新和进取。
最后，企业应该注重核心人才的沟通和关系建立。
核心人才通常不只是一名普通员工，他们在企业内具有一定的影响力和权限。
因此，企业应该定期与核心人才进行沟通，并倾听他们的意见和建议。
企业可以组织一些团队建设活动和员工活动，增进团队合作和员工之间的交流，构建一个积极的企业文化和工作氛围。
综上所述，吸引和保留核心人才是企业成功的关键之一。
通过提供有吸引力的工作环境、良好的发展机会、激励的工作体验和良好的沟通和关系建设，企业可以吸引和留住核心人才，为企业的持续发展提供持续的动力和竞争优势。
如何留住关键人才与核心员工
如何留住关键人才与核心员工如何留住关键人才与核心员工引言：在现代企业中，关键人才与核心员工的重要性不言而喻。
关键人才是指那些具备卓越能力和经验，对企业发展起到决定性作用的员工；核心员工是指企业中具备专业知识和核心技能，且对企业稳定运营起到至关重要作用的员工。
留住这些人才对于企业的长期发展和竞争力的提升至关重要。
本文将探讨如何留住关键人才与核心员工。
一、提供良好的工作环境：一个良好的工作环境是吸引和留住关键人才与核心员工的重要因素之一。
企业应该提供舒适的办公环境和先进的办公设施，以提高员工的工作效率和满意度。
此外，企业还需要关注员工的工作生活平衡，提供灵活的工作时间和合理的假期安排，使员工能够更好地兼顾工作与生活。
二、提供有竞争力的薪酬福利：薪资水平和福利待遇是吸引和留住关键人才与核心员工的重要因素之一。
企业应该根据员工的能力和贡献给予相应的薪酬，同时提供具有竞争力的福利待遇，如年终奖、股权激励、培训机会等。
这些薪酬福利措施可以增加员工的归属感和满意度，提高员工的忠诚度和工作动力。
三、提供良好的职业发展机会：职业发展机会是关键人才和核心员工留在企业的重要因素之一。
企业应该为员工提供良好的晋升机会和培训机会，帮助他们提升专业能力和职业素养。
此外，企业还可以设立内部晋升通道，鼓励员工通过内部竞聘和培养，实现个人职业发展目标。
四、建立良好的员工关系：良好的员工关系是关键人才和核心员工留在企业的重要保障。
企业应该建立健全的沟通机制，与员工保持良好的互动和反馈。
此外，企业还可以定期组织员工活动和培训，加强员工之间的交流和团队合作，提高员工的归属感和凝聚力。
五、重视员工的意见和建议：关键人才和核心员工通常具有丰富的实践经验和专业知识，他们的意见和建议对于企业的决策和改进非常宝贵。
企业应该重视员工的意见和建议，建立良好的反馈机制，通过听取员工的声音，改善工作环境和流程，提高员工的满意度和参与度。
六、培养领导层的责任心：一个优秀的领导层对于留住关键人才和核心员工起到至关重要的作用。
并购中的管理团队选择与留任策略
并购中的管理团队选择与留任策略在并购交易中，管理团队的选择和留任策略是至关重要的，它不仅可以影响整个并购过程的顺利进行，还能对合并后的企业的绩效和成功产生重要影响。
本文将探讨在并购中管理团队的选择和留任策略的重要性，并提出一些建议。
1. 管理团队选择的重要性并购交易涉及合并两个或多个企业，其中每个企业都拥有自己的管理团队。
在选择管理团队时，必须考虑领导能力、专业知识和经验。
一个优秀的管理团队能够在并购过程中提供决策支持和专业知识，协助实现战略目标。
2. 留任策略的重要性保留原有企业的管理团队对于并购交易的成功至关重要。
他们掌握着丰富的行业经验和知识，并且对原有企业的文化和运营方式有着更深入的了解。
保留他们可以保持企业的连续性和稳定性，减少合并后的管理层面临的风险。
3. 管理团队选择与留任的策略（1）明确战略目标：在开始并购交易之前，明确战略目标对于选择和留任管理团队至关重要。
对于各个管理层的角色和职责进行评估，并确定需要哪些能力和技能。
（2）全面评估：对于每个企业的管理团队进行评估，包括他们的领导能力、专业知识和价值观。
除了个人能力，还需要考虑管理团队之间的协作和沟通能力。
（3）重新设计组织结构：在并购后，可能需要重新设计组织结构以适应新的业务需求。
这也是选择和留任管理团队的一个重要方面。
管理团队应该能够适应新的角色和职责。
（4）考虑激励措施：为了留住优秀的管理团队成员，可以制定相应的激励措施，例如提供股权激励计划或奖励计划。
这可以帮助管理层保持动力，继续为企业的成功做出贡献。
4. 成功案例分析以下是一些成功的并购案例，展示了管理团队选择与留任策略的重要性。
例如，Facebook在收购Instagram时选择保留了Instagram的管理团队，并将其视为独立运作的子公司。
这种策略帮助Instagram保持了自己的独特文化和创意，进一步巩固了其在社交媒体领域的地位。
另一例是谷歌收购YouTube的案例。
现代企业留住核心人才的思考和对策分析
现代企业留住核心人才的思考和对策分析随着市场竞争的日益激烈，企业留住核心人才变得越来越重要。
核心人才对企业的发展和运营起到至关重要的作用，企业需要思考并采取相应的对策来留住这些人才。
以下是对这个问题的思考和对策分析。
企业可以提供具有竞争力的薪酬和福利制度来吸引和留住核心人才。
核心人才通常具有丰富的经验和优秀的技能，他们在市场上往往有更好的就业机会。
企业需要提供与其价值相匹配的薪酬待遇和福利条件，以留住核心人才，并让他们对企业的发展有信心。
企业应该提供良好的职业发展机会和晋升通道。
核心人才通常渴望在工作中不断成长和提升自己的能力。
企业可以为核心人才提供培训和发展计划，帮助他们不断提升自己的技能和知识。
企业还应该建立公平的晋升通道，让核心人才有机会在组织中发展和晋升，以满足他们的职业发展需求。
企业还应该注重核心人才的工作环境和文化。
良好的工作环境和文化可以增强核心人才对企业的归属感和忠诚度。
企业可以创造积极向上的工作氛围和团队精神，鼓励员工的创造性和合作精神。
企业还应该关注核心人才的工作满意度，及时解决他们的工作问题和困扰，提高他们的工作幸福感。
企业还应该关注核心人才的工作生活平衡。
现代人工作压力大，特别是核心人才承担着更多的职责和期望。
为了留住这些人才，企业可以提供灵活的工作时间安排和休假制度，帮助他们更好地平衡工作和生活。
企业还可以提供健康管理和心理咨询等服务，帮助核心人才管理好自己的身心健康。
企业可以建立和核心人才的良好沟通机制。
沟通是企业管理中非常重要的一环，对于留住核心人才也是如此。
企业可以定期与核心人才进行面谈和交流，了解他们的工作需求和关切，及时解决存在的问题。
企业还可以鼓励核心人才参与决策和项目，给予他们更多的机会和权力来表现和发展自己。
留住核心人才对于现代企业的发展至关重要。
通过提供具有竞争力的薪酬和福利，提供良好的职业发展机会和晋升通道，创造良好的工作环境和文化，关注工作生活平衡，建立良好的沟通机制，企业可以留住核心人才，并推动企业持续发展。
现代企业留住核心人才的思考和对策分析
现代企业留住核心人才的思考和对策分析随着经济和科技的不断进步，现代企业越来越注重留住核心人才。
在竞争激烈的市场中，人才是企业发展的关键。
因此，如何留住核心人才是企业面临的一个重要问题。
本文将对现代企业留住核心人才的思考和对策进行分析。
一、核心人才的意义核心人才是企业发展的重要支柱，是企业员工中的佼佼者，是企业的竞争力所在。
核心人才具备以下特点：1. 具有专业知识和技能：核心人才通常拥有深厚的专业知识和技能，能够为企业创造价值。
2. 贡献突出：核心人才在企业中的贡献明显，具有重要的影响和作用。
他们能够产生较高的业绩和效益，带来更多的利润。
3. 经验丰富：核心人才通常拥有丰富的工作经验，在工作中积累了丰富的经验。
这种经验难以通过培训和学习来取代。
4. 具有领导素质：核心人才通常具有领导能力和领导素质，能够指导和带领团队完成任务。
1. 制定合理的薪资福利政策，满足核心人才的需求。
薪资福利是留住核心人才的重要手段之一。
合理的薪资福利政策不仅能够满足核心人才的物质需求，还能够提高员工的工作积极性和工作效率，增加员工的忠诚度和归属感。
因此，企业需要制定合理的薪资福利政策，以吸引和留住核心人才。
2. 建立良好的企业文化，提高核心人才的归属感。
企业文化是企业的灵魂和核心，能够凝聚企业员工的向心力和凝聚力。
建立良好的企业文化可以提高员工的归属感和认同度，增加员工的凝聚力和忠诚度。
因此，企业应该重视企业文化建设，营造良好的工作氛围和团队氛围。
3. 提升核心人才的职业发展空间和价值认同。
核心人才通常具有较高的职业追求和发展需求。
企业可以提升核心人才的职业发展空间和价值认同，以满足他们的发展需求和追求。
通过提供岗位晋升、培训发展等机会，让核心人才在工作中获得更多的成就感和满足感。
4. 加强核心人才的沟通交流和心理慰藉。
面对工作中的挑战和压力，核心人才需要得到有效的心理慰藉和沟通交流。
企业可以通过开展心理咨询、组织户外拓展等活动，加强与核心人才的沟通交流，让他们感受到企业对他们的关心和支持。
企业并购整合,谁去谁留？
助时 ，他们就成为障碍 ；其次 ，他们容易 出现反抗 情绪 ，并用 他们的怀疑主义和抵制变革的态度影响 其他人 。在必须做出解雇这部分人 的决定时 ，管理 人员应当坚定而不可无情。
重 叠 人 员 。对 于 企 业 并 购 带 来 的 人 事 合 并 ，新
从某种意义上而言 留住 关键 员工是任何企业都需要时常思考的关钼
企 业 应 当 尽 快 完 成 改 组 ， 以结 束 合 并 过 程 ， 因为 这 种 合并 常 常 给组 织 带 来 模 糊 状 态 。另 外 有 些 大 型 的
并 购 企 业 出 于 实 施 全 球 战 略 的 考 虑 ，对 其 属 下 的 资
有潜力 的员工有 了重新安排 的职位空缺所带来 的晋
升。
精 简 人 员 。如 同需 要 剔 除 反 对 派 、剩 余 人 员 以 及 不 履 行 职责 者 一 样 ，兼 并 重 组 后 的人 事 调 整 也 应 调 整 冗 员 。并 购 者 应 该 能 够 以其 敏 锐 的 眼光 确 定 ：
企 业 中何 处 需要 精 简 。
源 在 全 球 或 区 域 范 围 内进 行 调 整 ，新 合 并 企 业 在 并 购 交 易 达 成 之 后 其 业 务 就 可 能 面 临 着 大 幅 度 的 调 整 。对 于 这 种 人 事 调 整 ， 同高 层 管 理 者 的态 度 有 很 大 关 系 。有 的 新 企 业 主 管 直 接 按 照 本 企 业 全 球 战 略 部 署 的 要 求 ，从 速 完 成 人 事 改 组 ，解 雇 重 叠 人 员 ； 有 的管 理 者 则 给 调 整 以一 定 的缓 冲期 ，一 定 的时 期 之 后 ，再 在 各 个 子 公 司 间 进 行 人 事 调 整 ，而 不 单 单 是解 雇 。
企业如何留住核心员工
企业如何留住核心员工在当今竞争激烈的商业环境中，企业的核心员工是其最宝贵的资产之一。
这些员工通常具备独特的技能、丰富的经验和卓越的工作能力，对企业的发展起着至关重要的作用。
然而，许多企业都面临着核心员工流失的问题，这不仅会影响企业的正常运营，还可能导致企业失去竞争优势。
因此，如何留住核心员工成为了企业管理者们亟待解决的重要课题。
要留住核心员工，首先企业需要提供有竞争力的薪酬和福利。
虽然金钱不是留住员工的唯一因素，但却是一个重要的基础。
合理的薪酬水平能够体现员工的价值，让他们感到自己的付出得到了应有的回报。
除了基本工资外，企业还可以设置绩效奖金、年终分红等激励机制，以激发员工的工作积极性。
此外，完善的福利体系也能够增加企业的吸引力，比如提供健康保险、带薪年假、员工培训、住房补贴等。
这些福利可以让员工感受到企业对他们的关心和爱护，从而增强他们的归属感。
良好的工作环境也是留住核心员工的关键因素之一。
这里所说的工作环境不仅包括舒适的办公设施，还包括和谐的团队氛围、合理的工作安排和公平的晋升机制。
一个和谐的团队能够让员工心情愉悦地工作，提高工作效率。
而合理的工作安排则可以避免员工过度劳累，保证他们有足够的休息时间。
公平的晋升机制能够让员工看到自己的职业发展前景，激发他们的工作动力。
企业应该为员工提供广阔的发展空间，鼓励他们不断挑战自我，实现个人价值。
职业发展机会对于核心员工来说至关重要。
企业应该为他们制定个性化的职业发展规划，帮助他们明确自己的职业目标，并提供相应的培训和学习机会，让他们不断提升自己的能力。
例如，企业可以定期组织内部培训课程，邀请行业专家进行讲座，或者资助员工参加外部培训和学术交流活动。
同时，企业还可以为员工提供轮岗、晋升等机会，让他们在不同的岗位上积累经验，拓宽视野。
当员工感到自己在企业中能够不断成长和进步时，他们就会更愿意留下来为企业服务。
领导的管理风格也会对员工的去留产生重要影响。
优秀的领导者应该具备良好的沟通能力、决策能力和团队建设能力。
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弃职 位 的往 往 是那 些 优 秀 的 人 才 比如 企 业 的主 管 、 理和技 术专 家 。企 业要 寻找 代 替他 们 的新 经 人需 要花 费大量 的时 间和精力 ， 而且 即便 找 到代
替者 也难 以完 全 弥补 关 键 人 才 离 职所 带 来 的损 失 。这些优 秀人 才正是 企业 的核 心员 工 ， 是企 业 未来 成功 的关 键 。正 如 在 这 方 面做 得 比较 好 的 美 国企业思 科 的 总裁 所 说 ： 如 果 你 希望 从 你 的 “
并 购对 被并 购企业 在 战略 、 管理 等各 个 方面 都会带 来非 常显 著地 冲击 ， 由此并 购 会对 被并 购
企业员 工 的工作 积极性 、 情感 和 预期 会产 生难 以 评估 的影 响。通 常情况 下 ， 并 购企 业 的员 工都 被
会对 变革保 持观 望 ， 很少 有员 工会 主动积 极地 参 与 到并 购 中去 ， 至有部 分员 工会 通 过各 种各 样 甚 的方 式去抵 制 并 购 。 由此 整 个 公 司 士气 会 大 打 折扣 ， 员工 积极性 下 降 ， 生产 效率 降低 ， 售额 减 销
引发企业的业务 困难 ， 甚至是生存危机。本文在定义核心人 才的特征 之后 ， 从一 系列案例入 手， 明确公 司并 购 时核心人 才识别与 留任 的重要性 ， 然后分析其风险， 最后根据并购不 同时期的重点提 出解决方法。
关 键 词 ： 并 ； 心人 才 ；ＶＩ与 留 任 购 核 ｉ￣ ，＇ ｌ 中 图 分 类 号 ：２ １ Ｆ ７ 文 献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２— ０ ９ ２ １ ）３ ０ ３— ５ １７ ６４ （０ ０ ０ —０ ８ ０
少 。在 这种 动乱 中 ， 核心 员工 会受 到 很大 程度 地 影响， 严重 时 可 能 会 离 开公 司。实 践 证 明 ， 购 并 对核 心 员 工 的 心 理 和 行 为 会 产 生 非 常 显 著 地
系并 购成 败 的关键 一 步 。
时 间的教 育和 培 训来 获取 较 高 的专 业 技 术 和技 能 ， 财务 总监 和优 秀 的 技 术 开发 人 员 ； 如 或者 要
有本行 业 内丰 富 的从 业 经 验 及 杰 出的经 营 管理
才能 ， 如销售 经理 和企业 总经 理 等 。他们 的人 数
方法 。
一
、
并购 中核心 员工 的识别
图 １ 企 业 并 购效 益 与 核 心 员工 的 二 八 定 律
企业 并 购是 企 业 兼 并 和 收 购 的 统 称 。兼 并 与收购各 有 特点 ， 既有 联 系也 有 区 别 ， 们 常 连 人 在 一起用 ， 简称并 购 。
二 、人力 资源 整 合 中核 心 员 工 的 识 别 与 留
素。在最近的一份调查 中， 巴西 、 中国 、 新加坡 、 韩 国和美 国的高级 经理 们有 ７ ６％认 为 留住人 才
是 并购 成功 的关 键所 在 。这 里 的 “ 才 ” 多 指 人 更
作者简介 ： 周敏（９ ４ ） 女 ， １６ 一 ， 湖南长沙人 ， 南京财经大学工商管理学 院副教授 ， 研究方向为企业人力资源管理。
任 在企 业并购 中的重 要性
根据美 国《 Ｆ ） 志 对 ５０家 大 公 司所 做 Ｃ Ｏ） 杂 ０
的调 查发 现 ， ４ 有 ５个 有并 购 经验 的公 司 Ｃ Ｏ认 Ｆ
在企 业并购 中 ， 两个 因素 来 区分 人力 资 源 有
的种 类 ： 是人才 的稀 缺性 ： 一 二是 人 才 的价值 性 。
为“ 重要 因
核 心员工 是拥 有 核 心 能力 从 而 对 企 业 战 略制 定 和实施 不可 或缺 的 ， 同时在市 场上 又 是 十分稀 缺 的人 才 。核 心员 工 的成 长 过 程 一 般需 要 有 较 长
收 稿 日期 ：０ ０— ４—２ ２１ ０ ６
一
８ — ３
的是 企业 的核心 员工 。
风险。
众所周 知 ， 是企 业 最 重 要 的 资 源 之 一 ， 人 而 优 秀的人才 跳 槽 很 容 易 ， 此 在企 业 并 购 中 ， 因 放
下 面来 分 析 造成 并 购 中核 心 员 工 离职 的风 险成 因 。
１ ．心理 因素
不多 ， 特 别 重 要 ， 但 管理 学 上 认 为 ， 业 ８ ％ 的 企 ０ 效 益是 由 ２ ％ 的核 心 员 工 创 造 的 ， 就 是 企 业 ０ 这 管理 的“ 二八定 律 ” 如 图 １ （ 所示 ） 。
本文 旨在 对企 业 并 购 中核 心 人 才 的识 别 与 留任 问题 进 行 探 究 ， 提 出 相 应 的对 策 和 解 决 并
企业购并中核心人才的识别与留任
周 敏 郭靖 蓉 ，
２ ００ ；．河海大学 商学院 ，江苏 南京 １０ ３ ２ ２ ０９ ） １０ ８
（ ．南京财经大学 工商管理学院 ，江苏 南京 １
摘要 ： 员流动 日益频繁 ， 心人 才的流失极 易发 生， 人 核 尤其是在 企业购并之 中。这 常常使企业措 手不及 ，
企业并 购 涉及多 方资 源 的重新 洗牌 问题 ， 如 产 品 、 场 、 术 、 本 以及人 力 资 源 的 整合 等 。 市 技 资 在此 过程 中 ， 策 者 考 虑 得 更 多 的是 诸 如 负 税 、 决 股本 、 货 、 器设 备 及 未 充 分估 计 的 负债 之 类 存 机 的 因素 ， 而人 力资 源 因素却常 常 没有 作 为最 重要 的 因素之一来 关 注。事 实上 ， 人力 资本 可 以创 造 收入 、 润 和 稳 定 的 现 金 流 ， 硬 资 产 却 不 能 。 利 但 而人力 资源 整合 的重 中之 重 是如 何 留住 核 心 员 工 。作 为企业 中最重 要 的员 工 群体 ， 心人 才是 核 最 重要 的资 源 。如何 识别 并 留住 核 心 员 工 是关