绩效管理模型
人力资源战略绩效管理“五定”模型是什么
【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么明阳天下拓展三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。
从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。
从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。
从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。
那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。
原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。
这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。
只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。
这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。
也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。
至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。
绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势：1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。
战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。
从事后静态评估转向事前的动态管理。
2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。
战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。
3p管理模型定义
3p管理模型定义
3P管理模型是一种管理方法论，用于综合考虑人（People）、流程（Process）和产品（Product）三个因素对组织绩效的影响。
该模型强调整合这三个因素，以实现组织目标和提高绩效。
人（People）是指组织中的员工，包括管理者和员工。
他们是
组织的核心资源，对于组织绩效的影响至关重要。
3P管理模
型认为，只有激发员工的潜力和积极性，才能确保组织的顺利运行和发展。
流程（Process）是指组织中各种工作流程和运营流程，包括
决策流程、生产流程、销售流程等。
良好的流程设计和管理可以提高工作效率、降低成本、减少错误和延迟，从而提升组织绩效。
产品（Product）是指组织所提供的产品或服务。
产品质量、
创新能力和市场适应性等因素都对组织绩效至关重要。
3P管
理模型强调不断改进和创新产品，以满足客户需求，增加市场竞争力。
综合考虑人、流程和产品三个方面，3P管理模型提供了一种
综合管理思维和方法，帮助组织提高工作效率、优化资源配置、增强竞争力，并最终实现组织的长期可持续发展。
绩效评价的模型和方法
绩效评价是对员工、团队或组织在工作中所展现的能力和成果进行评估的过程。
以下是一些常见的绩效评价模型和方法：
1.管理者评价法：由直接上级或管理者对员工的绩效进行评估。
管理者根据自己对员
工工作表现的观察和评估，结合定量和定性指标，给予评分或提供反馈。
2.360度评价法：通过多个角色的评价来全面了解员工的绩效。
包括员工的直接上级、
同事、下属以及其他相关人员对员工进行评估，以获取更多的观点和反馈。
3.目标管理法：基于设定的目标和绩效指标对员工进行评估。
员工和管理者共同制定
目标，并在一定周期内进行跟踪和评估，以确定绩效达成情况。
4.行为描述法：评估员工在工作中所展现的具体行为和能力。
通过定义和描述不同层
次的行为表现，评估员工在各个方面的表现水平。
5.结果导向法：基于员工的工作成果和业绩对其进行评估。
这种方法侧重于评估员工
实际产出的结果和贡献，如完成的项目、销售额、客户满意度等。
6.强项导向法：评估员工的优势和特长，并将其运用到工作中。
重点关注员工的潜力
和发展方向，通过发挥其优势来提高绩效。
7.关键绩效指标法：选择一些关键性的绩效指标，根据这些指标对员工进行评估。
这
些指标通常与组织的战略目标和关键业务指标相关。
每种方法都有其适用的场景和优缺点，选择合适的绩效评价模型和方法应考虑组织的文化、目标和需求，并确保评价过程公正、可靠和有效。
此外，及时的反馈和沟通也是有效绩效评价的重要组成部分。
kgb 绩效模型
kgb 绩效模型以下是我写的关于kgb 绩效模型内容，仅供参考：2021年，烷基苯厂主动探索实施绩效管理新方式、健全考核激励新机制，打造绩效管理“KGB”升级版，寻求突破分配“壁垒”与“藩篱”，推动薪酬分配向做出突出贡献的人才和一线关键“苦脏险累”岗位倾斜，“以奋斗者为本”“多劳多得”核心价值理念渐次强化，进一步助力工厂转型与发展。
集团总部机关部门岗位业务特点主要体现为数不多、事不少，可量化工作比较少，职责类工作和临时工作任务比较多，工作结果对上主要体现管理推动效率，对下主要体现服务支持效率。
KGB考核模型是机关职能部门员工考核的有效方法，K指的是关键工作指标KPI，主要考核常规基础性工作，分为业务类KPI和职责类KPI；G指的是关键工作任务GS,主要考核临时性、非常规性重点工作任务重点工作任务，常规工作与临时重点工作相结合覆盖核心关键职责和任务；B指的是关键行为指标KBI，主要考核组织共性的行为规范。
KGB考核模型完美体现机关职能部门的考核目标。
绩效指标是绩效管理的最后一公里，绩效指标设计质量直接决定集团总部绩效管理的效果。
KGB考核框架中KPI指标设计是核心，KPI指标除了承接直接领导的关键绩效指标外，还要梳理出各项工作，按照“二八原理”确定每项工作的关键指标，KPI指标数量5-10个。
KPI业务类量化指标计分方式为依据单项指标权重分“在完成率基础上加减分”的方法，职责类难以量化的指标，采用具象化“红绿灯考核”的方式进行考评，单项指标考核计分方式为依据指标权重分“在红绿灯事项基础上加减分”的方法，可穷尽正负面问题清单，通过指标权重统一考核加扣分标准。
KPI指标考核维度采用QTQC（数量、时间、质量、成本）计分模型，主要从多快好省、少慢差费正负面双向维度提炼考核规则。
很多企业绩效管理流于形式归因于年终一次性考核，年终一次考核全年只有一次激励，激励效果较差。
企业应该通过加强考核频次，建立月度、季度过程考核体系，通过加强过程考核持续激励员工，保证集团总部年度绩效结果目标的实现。
宝洁组织绩效模型
宝洁组织绩效模型
随着国际逐渐紧密地互动和交流，绩效管理理念和模式在企业中也越来越受到
重视，一流的企业绩效模式可以带来显著的绩效收益。
此外，宝洁也引入了组织绩效管理模式，积极推动企业的绩效管理，不断提升企业的经营水平。
宝洁组织绩效管理模式分为三个核心领域：绩效目标、绩效测量和绩效改进。
首先，绩效目标中要明确公司各个部门的基础目标，它是衡量组织绩效的基本
要求，它定义了一系列与组织绩效有关的目标，比如财务收入，客户满意度，运营效率等，它们将宝洁的企业绩效具体化，为企业提供得当的目标，从而提升企业的绩效。
紧接着，绩效测量。
绩效测量是根据不同的部门和领域，设定相应的定量指标
来衡量组织绩效，根据衡量结果对企业的绩效进行评估。
此外，宝洁的管理模式还要求实时监控不同部门的绩效，以便及时调整绩效目标。
最后，宝洁的绩效管理模式强调绩效改进，要求企业根据实时监控的绩效结果，及时发现问题和制定改进措施，以达成预定的目标。
主要是通过提高企业内部管理水平和文化，建立适应不断变化环境的反应机制，并实施有效的激励机制，以提升企业的绩效。
宝洁公司组织绩效模型被认为是一种有效的绩效管理模式，可以根据企业的特
点进行有效的实施，可以帮助企业提升绩效，实现组织目标。
此外，宝洁公司还将自身的绩效模型也发展成了宝洁标准，以提高各部门和员工的工作水平和效率，以期实现企业绩效的持续改善。
总之，宝洁组织绩效模型作为一个整体化的管理模式，以定量指标和实时监控
为特征，以更加客观公正的评估标准来衡量组织绩效，测量组织绩效，提高绩效，实现企业目标的有效实施，特别受到企业的青睐。
绩效棱柱模型
绩效棱柱模型绩效棱柱模型(Performance Prism)目录[隐藏]绩效棱柱模型简介绩效棱柱模型三个基本前提绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。
绩效棱柱相互关联的五个关键因素利益有关主体满意：谁是我们的要紧利益有关者？他们的愿望与要求是什么？利益有关主体的奉献：为了培养与进展组织能力，我们需要利益有关主体为我们做出这样的奉献。
绩效棱柱模型的逻辑思路比如，在利益有关者的满意层面，可考虑的计量指标有：5.合作伙伴。
投诉次数等。
6.监管方。
违规事件的次数及性质等。
在其他四个方面类似的能够得出一系列的测量指标或者方法。
绩效棱柱模型的局限性同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估与更新测量方法与测量系统，以使其保持不断地习惯组织。
从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是，大部分企业的实际运作效果并不好，这要紧是由于目前运用的绩效管理体系存在着明显的缺陷。
集中表现在绩效测量要紧集中于事后，缺乏至关重要的事前规划与事中操纵，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。
另外还存在着员工甚至不明白企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。
因此对企业的绩效管理改革势在必行。
借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于下列几个方面：应从只关心一个或者两个利益有关者的观念中转变过来，逐步关心企业所有重要的利益有关者，在从利益有关者那里得到的同时，也注意利益有关者的满意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理绩效管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。
绩效棱柱模型案例分析1．企业战略绩效测量主体的确定•具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的，是明确的而非抽象的，能够统一测量主体对每一个KPI的懂得；•可衡量的，即KPI或者者是数量化的，或者者是行为化的，验证这些KPI的数据或者信息是能够获得的，能够通过KPI来测量利益有关者需求的满足程度与利益有关者对企业的奉献程度；•可实现的，指KPI在付出努力的情况下是能够实现的，应当避免确定过高或者过低的目标水平；•现实的，指KPI应与企业的战略、流程等高度有关，是能够证明与观察得到的，不是假设的；战略绩效测量指标表二是要紧集中于城市经营与绩效关系的讨论，认为城市经营的焦点是两类绩效、两个目标的关系问题。
epm企业绩效管理金字塔模型
epm企业绩效管理金字塔模型企业绩效管理是一种管理方法，旨在通过制定明确的目标，衡量绩效，评估结果，并采取必要的措施来提高组织的绩效水平。
而EP模型（Enterprise Performance Management Model）代表了企业绩效管理的一种模型，被形象地称为“金字塔模型”，它是实现企业绩效管理的重要工具。
在这个金字塔模型中，每个层次都有其独特的功能和意义。
下面我们将从底层到顶层逐步解析这个模型。
首先是基础层，也称为数据层。
这一层的功能是收集、整理和存储企业数据。
数据是决策的基础，因此它的准确性和完整性至关重要。
企业需要建立健全的数据处理系统和确保数据的一致性，以为上层的分析和决策提供可靠的基础。
接下来是一些支持层，包括技术支持、能力支持和文化支持。
技术支持层提供了相关的技术和工具，使企业能够高效地处理和分析数据。
能力支持层则确保企业具备必要的技能和知识来运用这些技术和工具。
在文化支持层中，企业应该树立良好的组织文化，鼓励员工提供创新和改进的建议，并积极参与绩效管理。
在中层是分析层。
这一层的任务是对收集到的数据进行归纳、分析，并从中提取出有用的绩效相关信息。
通过分析层，企业能够了解自身的优势和劣势，发现潜在的机会和威胁，并为战略决策提供科学依据。
接着是管理层。
这一层的任务是制定和管理绩效目标。
管理层需要通过合理的目标设定和绩效指标制定来激励员工，并帮助他们理解企业的目标和期望。
管理层还需要通过监控和评估绩效，及时发现问题并采取相应的措施以提高绩效。
最上层是战略层。
这一层是整个金字塔模型的核心，它将企业绩效管理与战略规划紧密结合。
在战略层，管理层需要制定长期的战略目标，并将其与绩效目标相结合，确保企业每一项绩效都能有效地服务于实现战略目标的过程。
EP模型的金字塔结构使得整个绩效管理过程变得清晰和可操作。
它提供了从数据收集到目标设定、分析和决策的有序路径，确保企业能够快速识别问题、采取行动，并持续改进自身的绩效。
绩效管理模式
管理者可以明确表达对员工的期望与要求， 员工可以了解个人状况和差距。
绩效管理对我本人有什么实际意义？
经理们的烦恼
组织的运转正常吗？哪些正常， 那些不正常？与计划相符吗？
员工的表现正常吗？能力是否得 到了发挥？哪些方面有欠缺？如 何帮助他？
2 业务单位
2 运营目标
6 个人目标
4 能力
绩效
7 技校报告
8 绩效考核
10 培训发展
第一步 公司的使
命和战略是出发 点，使命与战略 要分别转化成企 业战略目标、业 务单位目 标和
运营目标，形成 相关的KPI指标；
第二步 战略目标、 第三步 员工上岗
业务单位目标和运 后工作后，要进
营目标被转化成业 行定期考核绩效，
战略开发
制定计划 确定目标
•关于价值驱动因素 的预算控制线
•波动范围
奖励性奖赏
绩效实施
•以关键价值驱动因 素和波动范围为基 础
•短期和长期成分
绩效考核
•易波动范围为基础 的异常
•推拉组合
•预防性和更正性行 动
战略绩效管理的基本过程
第一步
第二步
第三步
第四步
1 任务、
战略
3 部门目标
5 项目
9 激励
2 战略目标
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立
绩效管理体系建立的基本原则
公开与开放
反馈与修订 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性
考核程序公开、公正、透明； 考核标准明确，为上下级共同认可； 引入知我评估，上下级之间直接对话。 考核结果形成之后，及时与本人见面； 肯定成绩，改正不足。
绩效考核模型介绍
绩效考核模型介绍绩效考核是企业管理中不可避免的一项重要任务，尤其是在现今越来越竞争和复杂的商业环境中，企业必须采用有效的绩效考核模型来确保员工和企业的成功。
本文将介绍几种常见的绩效考核模型并阐述它们的优缺点。
一、360度评估模型360度评估模型是一种全方位的绩效评估模型，它涉及到了员工的上下级、同事、客户和供应商等多方面的评价，这个模型能够获得真实的、多角度的、全面性的反馈信息。
360度评估模型的最大优点是提供了更加全面和公正的绩效评价，而且可促进员工个人和组织的成长。
然而，该模型的缺点在于它需要更多的时间和投入，并且由于评价的广泛性和公正性，有些员工可能会觉得被当做“客观评价”的工具。
二、KPI绩效考核模型KPI绩效考核模型是一种基于关键业绩指标的绩效评价模型，它强调的是在职位和工作职责方面的表现。
这个模型提供了比较清晰和明确的指标，能够让员工更清晰地了解他们在哪些领域需要提高。
此外，该模型也具有简便性、可操作性和准确性等优点。
但缺点在于，KPI指标的设定和指定存在一定的主观性，尤其是在企业未完全明确的目标和策略方面。
三、MBO绩效考核模型MBO（管理目标制度）绩效考核模型在不同的企业中已经被广泛应用。
它通过面向企业目标、项目目标、工作目标等目标设定思想，鼓励员工自主、协作和创新，并且能够在一定程度上挖掘员工的整体潜能。
然而，由于MBO模型侧重于目标的定量化和实现结果的衡量，存在“结果导向”和“短期主义”的一些缺点。
此外，如果目标设定不当，它也可能会降低员工的动机和自由度。
绩效考核模型的选择应当根据不同企业的需要和特点来确定。
一个好的绩效考核模型应该具有以下几个特点：1.准确性：评估应该准确反映员工的表现和结果。
2.可比性：评估应该能够比较员工的表现和结果，为薪酬和升职提供指导。
3.公正性：评估应该建立在公正和透明的原则之上。
4.操作性：评估应该易于操作和管理。
5.可持续性：评估应该有利于员工和组织的成长和发展。
吉尔伯特绩效改进模型
吉尔伯特绩效改进模型
吉尔伯特行为工程模型（BEM绩效改进模型）指出，影响绩效的因素主要有三个环境要素和三个管理要素。
其中环境要素包括：
- 环境信息：即描述绩效的期望、关于怎样做工作的清楚的指导，以及对绩效是否足够的相关连续的反馈。
- 环境资源：即为满足绩效的工具、资源、时间；接触领导者的渠道、充分的人力资源、有组织的工作过程。
- 激励奖励：即足够的金钱激励、非金钱刺激、职业发展机遇，以及绩效过差的明确后果。
吉尔伯特绩效改进模型强调了管理者对绩效的影响，并认为通过改进管理方法，可以有效提高员工绩效。
这一模型已成为世界500强企业改进绩效的教科书。