企业战略绩效管理

企业战略绩效管理 一、企业战略绩效管理的提出 现实生活中我们会发现这样一种现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。造成一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。随着信息时代的发展，以会计准则为基础、以财务指标为核心的传统的绩效管理体系，已难以适应企业的发展需要。企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，这就要求绩效管理体系既要体现出员工素质导向性，又要体现战略性。

二、企业战略绩效管理的定义 战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。

三、企业战略绩效管理的工具

战略性绩效管理工具的发展进程 各种战略性绩效管理工具的比较 名称 表现性评价 目标管理 关键绩效指标 平衡记分卡 产生时代 50年代以前 50—70年代 80年代 90年代以后 性质 人事评价工具 管理思想（工作与人的结合） 分解指标的工具 集大成的理论体系 关注 考核 （关注结果） 管理、考核 （关注过程） 考核、管理 （关注结果） 管理、考核（关注过程和结果）

要素 指标 目标、指标、目标值 战略、关键成功领域、关键绩效指标 使命、愿景、战略、目标、指标、目标值、方案

指标 上级确定、指标间相互独立、主客观指标结合 根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标 根据战略自上而下层层分解、指标间相互独立、无前置指标和后置指标之分、采用客观指标 有前置指标和后置指标之分、主客观指标结合

（一）目标管理 1、目标管理的定义和本质 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。其本质是以民主代替集权，以沟通代替命令，使成员充分而切实地参与决策，并采取自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。 2、目标管理的理论基础 （1）成就动机理论：成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代提出的。他把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。他认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。同时，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。 （2）人性假设理论：X理论和Y理论 X理论：雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。 Y理论：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。 在X理论的驱使下，管理人员往往存在着一个极端：领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、 严密监视，严加控制；其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪。这就是所谓的控制管理。 在Y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。 3、目标管理的实施 4、对目标管理的评价 成功之处：调动了员工工作积极性 把个人需求与组织目标的实现相结合 有利于组织体系改造 控制目标实现的能力很强 遭受质疑：对人性假设过于乐观 目标与评价标准难以确定 耗费大量的时间和成本 关注短期目标的实现而牺牲了长期的利益 不可控因素 （二）标杆管理 1、标杆管理的定义 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 2、标杆管理的类型 内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理 3、标杆管理的实施 A.确定标杆管理的目标 B.确定比较目标 C.收集分析数据、确定标杆 D.系统学习和改进 E.评价和提高 4、对标杆管理的评价 作用：一种操作性较强的绩效管理工具 有助于建立学习型组织 有助于企业长远发展 缺陷：标杆主体选择缺陷 标杆瞄准的缺陷 标杆瞄准执行成员选择的缺陷 忽视创新性 过程调整的缺陷 （三）关键绩效指标 1、关键绩效指标的定义 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作

目标建立 目标分解 目标实施 评价结果 反馈 的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 2、绩效指标体系设计 （1）、关键绩效指标的确定（鱼骨图法） 关键绩效指标由企业的憧憬、价值观、使命和战略目标决定 A.确定关键成功领域（KPA）——企业为什么成功，成功要素有哪些，哪些要素可以使企业持续成功；企业未来目标是什么，未来成功的关键是什么 B.确定关键绩效要素（KPF）——关键领域包含的主要内容、保证关键领域成功主要开展的活动、保证关键领域成功的措施和方法、关键领域开展的程度 C.确定关键绩效指标(KPI）——有效性、可量化、易测量 D.得出企业级关键绩效指标汇总图 （2）、部门级关键绩效指标的确定 根据企业关键绩效指标和部门职责确定 按组织结构、职能或按流程将企业级关键绩效指标分解 （3）、个人关键绩效指标的确定 由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标 将部门级关键绩效指标按岗位职责分解 3、指标类别和员工责任

目标 范例 作用 财务指标 侧重与公司会计职责一致的价值创造 投资回报率 确保创造财务价值

经营指标 侧重日常（跨）流程和（跨）职能创造价值 新品收入占总收入的比重、客户满意度 确保近期和远期侧重点

管理指标 培养和保留人才 关键人才流失率 对公司未来发展的判断

关键绩效指标权重的确定： 按管理层的高低：管理层级越高对财务指标负有更大的责任 按职能的不同：企业前端部门（销售部门）比后端部门（生产部门）的财务指标权重大，职能部门财务指标权重偏小，经营服务指标权重大

（四）平衡记分卡 1、平衡记分卡的内涵 1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 2、平衡记分卡指标体系 一套完善的平衡记分卡应该是从公司战略目标出发，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下四方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标来进行评估： （1）财务角度：我们怎样满足股东的要求? 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、投资报酬率和单位成本等。包含两种方式：收入增长、生产率改进。

某公司财务维度记分卡 关键成功要素 主要评价指标 生产 销售额 资产负债率 经营活动的现金流 速动比率 存货周转率 应收账款周转率 发展 销售增长率 单位产值费用降低率 业务拓展效率 繁荣 净投资收益率 投资回报率

（2）客户角度：客户如何看我们 关注客户的价值主张。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、市场占有率、重要客户的购买份额等。 确定特殊的细分客户 四种通用价值主张 总成本最低战略 产品领先战略 全面客户解决方案 系统锁定战略

客户维度的记分卡 关键成功要素 主要评价指标 公司形象 品牌形象 商誉的价值 市场份额 目标市场占有率 客户满意度 客户满意度 客户投诉率 客户维持 客户流失率 投诉满意答复率 客户获取 新客户增减率

（3）内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？