花旗银行绩效管理制度

花旗银行成立于1812年以来始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大﹑声誉最响的全球金融集团。花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经

营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须

能够在任何时候Anytime，任何地方Anywhere，以任何方式Anyhow为客户提供服务），将

花旗银行构建为全球卓越品牌，花旗集团希望成为金融服务的领导者，在每项业务主要业务

上都要能够取得市场领导者地位。

在美国，与花旗同在一块土地上，同处一个时代，同在一样的经济环境和法律框架内的商业

银行有上万家，花旗何以能脱颖而出，很关键一条就是人。

通过平衡计分卡、能力测评体系完善绩效考核制度

花旗银行自上世纪90年代初中期开始尝试使用平衡计分卡，经过逐步完善，现已将该方法在花旗所有分支机构和职能部门推广执行。花旗经过自身实践证明，通过平衡计分卡可以把绩

效管理体系和企业战略紧密结合起来，并逐渐把集团级的平衡计分卡分解到各个业务板块，

再逐步分解到每个部门和团体，最终落实到每个员工身上，也就是说，花旗目前的平衡计分

卡体系已分解落实到每位员工，这样就有效地把集团战略目标传达给每位员工了。

在这个管理体系中，各个业务部门的经理都在每年年初与员工讨论个人目标，并以书面形式

要求员工本人签字确认，年底将以目标完成情况为依据对员工进行业绩评估，强制分出等级，花旗银行对员工的考核等级分为五种：优秀，良好，刚达到标准，达到标准中的一些，达不

到标准，如果一个员工属于后两种评级就要离开岗位，属于前三种评级的，就具有晋升职务

和工资的基本资格。“平衡记分卡”有助花旗高层管理人员和员工订立明确的业务目标及实现

方法，把业务目标有效传达给所有员工，让他们实际参与，同时建立责任感。

除了使用平衡计分卡管理绩效之外，花旗银行还开发了能力测评体系以测量员工的能力（把

该岗位的能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照，以决定该员工的培训和提

升晋级等问题）。能力测评体系考核的依据是基于九个关键要素，即对整体结果的贡献﹑对

客户的效率﹑个人业务和技术熟练程度﹑执行程度﹑领导力﹑对内对外关系﹑全球效力和社

会责任等，全面考察员工的工作表现。

能力测评体系考核标准分为三个等级，分别为：“优秀”﹑“达标”和“贡献者”。能力测评为“优秀”可以解释为持续地超出操作上﹑技术上﹑专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等，工作

的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。

“完全达标”可以解释为持续性地达到甚至有时超出在操作上﹑技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔可以被指派额外的工作等。所谓的绩效“贡献者”，花旗银行人力资源部门解释为没

有达到某些操作上﹑技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成

果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力，其实就是通常

绩效评估的“绩效不良”。出于鼓励员工改进工作的考虑，把“不良”称为“贡献”，这也是花旗

银行正面激励企业文化的体现。

潜能考核

在考核员工能力的同时，花旗银行也考核员工潜能。绩效是过去的表现，而潜能的评估是着

眼于未来的发展，为公司的经营战略实施﹑员工的职业生涯规划提供科学支持。对于员工“潜能”的评估是花旗人力资源管理的特色之一。花旗的员工“潜能”考核也分作三个级别：“转变”

﹑“成长”和“熟练”。

转变的潜能，即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级别的工作岗位上工作的能力和

意愿，比如从部门经理到分行行长。具有转变潜能的员工通常具有广泛而深入的操作和专业

技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导能力。能活学活用新的技能和知识，渴望获得更高的挑战和机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只

关心自己管理的业务是否成功。

成长的潜能，即具有调动到十字路口模型中同一层级别更具复杂性的工作岗位上工作的能力

和意愿，如从培训经理到人力资源经理。具备成长潜能的员工在操作、技术以及专业上的技

能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能

和知识，渴望更大的挑战，具有承担更多工作的愿望。

熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。具有现在级

别所需的执行和领导技能，经常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意。“熟练”的潜能就意味着“永远在这个岗位上做下去”，能够适应不断变化的工作要求，深化经验和专

业知识。

潜能被视为以下几点的结合：以往三年中表现出来的能力；具有成功达到新的“十字路口”所

要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。

能力测评和潜能考核都划分为三个等级，花旗银行人力资源部按照不同的能力和潜能等级，

把员工分为九类。在公司出现高级职位空缺的时候，管理者会选择合适的任职对象。

花旗银行的文化核心是“以人为本”，十分注重对人才的培养和使用。它的人力资源策略主要

是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人“的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。

研究花旗银行的人力资源管理，对于中国金融企业来说意义重大。对于目前中国金融业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创新性的条条

框框，从根本上改革人力机制。

目前，一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营

销策划、电子网络、国际金融、机构管理等方面的高级人才；

另一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度，依靠制度激励人才；同时，要在培训上下

功夫，着力提高人才的质和量。