美国花旗银行的员工激励机制
花旗银行的薪酬管理体系
花旗银行的薪酬管理体系■■■■■■■——■●■■■●■—■d_】HlANLI花旗承诺其所有分支机构提供令人满意和在l兰]有竞争力自勺薪奎福.设计和实施不同的薪酬策略确保各类酬项目—一工赍,福,员工激励一佳得银行能够招募,留用和激励高素质员一0和西方企业样,花旗员工的薪酣由集团自主决定,在具体政黄上冉董事会下设喜勺薪酬委员会决定(该委员会主要由董事会中独立董事组成),之后交由各业务板块下设的人丁】资源部具体执行和摄作.花磺的薪酬政策有四个基焱目标.r是按绩取酬.二是确保/工每个区域和机构形成和儡持一致和甲等(即内部公平),确保在同样的市场,对=作责任,资格要_求,绩效六致桐司的员工支付水平大致相同工资.三是臼各区域最高薪资管理机构确认在本市场中保持薪酬的竞争性地位主要迪过薪资调查完成.四是酬成本必须可敬测和可控制.因此员工薪般要综台考虑三方面情况:是在持定弓勺劳动力卉场上,◎韩金花同等职位人员的报酬情况及这类人员的市场稀缺程度,主要参考三个方面:其他公司对某职位员工一年期的薪酬水平,其他公司对该员工3—5年期的薪酬水平及变化情况,岗位的稀缺性和市场供求关系,二是要考虑公司经营业绩,主要参考四个方面上一会计年度财务指标增长情况,财务指标执行结果与计划指标的差异性,公司业务的市场份额及变动情况,公司业绩与竞争对手业绩的差异三是要考虑岗位人员自身业绩,主要参考四个方面岗位重要性及承担的责任,个人公司业绩的贡献率,个人对公司长期发展产生的影响,个人对公司其他岗位提供的支持与帮助.第一类劳动力市场方面的数据一般由专门的咨询公司过行市场调查后提供,可直接应用,其余两类则由公司白行评定,所采用的技术就是我们熟知的职位评价技术.银行业在美国是个竞争十分激烈的行业,因此,在决定薪酬水平时,往往要多多考虑上面的第一类因素,即市场性因素,要充分考虑到竞争对手的情况,花旗每年在核定自身薪酬标准和调整幅度时,都要直接参考18家直接竞争对手的薪酬水平和调整动向,这18家竞争对手包括摩根大通,美国银行等,而且, 由于花旗集团中还有投资银行系统,其薪酬还要和高盛,美林等投资银行比较后确定.由于花旗在美国金融业中的领导地位,其总体薪酬水平尤其是关键职位和重要人才的薪酬在市场上也必须是领先的(一般职位即稀缺程度不高的职位保持在市场中位数水平).通过这种定位方式,使银行在减少工薪成本和保持市场竞争力之间找到合理的平衡点,既能保证银行对高管人员和专业人员有足够的吸引力,又不枉多付薪酬.花旗集团员工薪酬的基本结构包括工资,奖金,长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类),福利(包括各种保险,养老计划,401K账户,公益性福利,其他福利措施).应该注意的是: 并不是每位员工都能得到这四种形式的薪酬,很大～部分比例的员工,只能拿到基本工资和享受一般的福利,没有其他物质收入(如奖金和长期激励性收入); 只有很少的员工才能得到以上四种收固REP]C.A!ZKAiF~,入,但即便如此,他们的薪酬总量和具体结构的差别也非常大.一般做法是:员工基本工资占收入总额的比例越高,年度奖金所占比例越少(并不一定每人都有年度奖金)长期激励只为中高层主管设计;福利虽人人有份,但不同层次的员工按其基本工资的一定百分比获得福利(由于基本工资本身的差别,因此,体现在数量上就很不一致),福利项目一般采用菜单模式,员工可以按自己的应得金额进行组合.中高层管理人员的收入以长期激励为主,且越来越多的收入是依赖长期激励计划的.其中,股票期权计划和限制性股票奖励是两种主要形式.股票期权计划最早是作为一种避税措施设计的,但实施的结果却是把高级管理人员的长期利益同企业的长期利益捆在了一起,由于它不需要花费企业的任何成本,也不影响企业资产负债表的变动,因此,它对企业财务状况具有明显优势,属于典型的”公司请客,市场买单”.根据统计,目前美国前250家最大的企业已有98% 的企业建立了股票期权制度,在股市高涨时期,股票期权计划起至I了很好的激励作用,促进了企业的长期发展,吸引了很多优秀人才,花旗银行1999年当年内用于奖励的股票占流通在外普通股的比例为2.5%,其累计已执行或已拨备的股票奖励数量占流通在外的普通股票的比例为16.9,其中,已授予出去的占8.9%,已储备供日后使用的占8.O名.而且花旗的股票期权计划已不仅仅授予高级管理人员,已扩大到关键岗位的专业技术人员,并有授予范围日益扩大的趋势.限制性股票计划的基本运作原理是企业拿出～部分股票,直接奖励给高层管理人员,但是这些获得奖励的人员不能立即将这部分股票拿走或卖出去,要出售的话必须达到公司事先设定的前提条件,如时间和业绩限制.l998年,花旗银行开始实施一项5年期的限制性股票计划,同年4月,花旗银行与旅行者集团合并,形成新的花旗集团,并在公司发展战略上进行了重新定位,提出要在10年内把其客户从当时的1亿增加到10亿的目标.花旗集团董事会薪酬委员会认为,公司管理层应在5年内完成公司的重新定位,与之对应,公司普通股的价格应从1998年的120美元上升到200美元以上.因此,花旗的限制性股票计划规定,只有在公司的股票价格达到2O0美元,并在持续3O个交易日内至少有1O天的价格高于200美元,而且利润总额,每股收益,股本回报率,资本收益率(ROC),资产收益率(ROA)等指标都达到董事会要求时,获得股票奖励的高级管理人员才可以出售其股票.因为限制性股票需要公司付出成本(是奖励给员工真实的股票),因此,董事会在决定是否授予某人时,要求比较严格,～般只有极了种类齐全的菜单,各类员工可以根据其职级等因素,按照自己所能获取的固定金额进行组合.花旗福利包括基本福利计划和其他福利计划,前者是为了减轻员工及其家属在疾病,退休,意外死亡等方面的负担,主要包括退休计划,遗属福利计划,医疗计划三大类,后者包括加班加点的工资,伙食补贴,交通补贴,休假,等等.而且,花旗的福利还根据各个地区法律规定的不同而设置,同时还考虑到了同一地区之间的竞争性,以确保自身为员工提供的福利具有较强的竞争力.■编辑冯玺玲旺ANKAI.FA2008iI囝.■_旗个整钩极计底上银定将提前通划划等有亿旗。
Mckinsey激励机制2
Mckinsey激励机制2激励机制是指企业为了激发员工工作积极性、提高工作质量和效率而采取的一系列措施和方法。
Mckinsey作为全球最大的管理咨询公司之一，其激励机制一直以来都备受瞩目和称赞。
本文将详细介绍Mckinsey的激励机制，并分析其背后的原因和好处。
首先，Mckinsey的激励机制体现在薪酬激励方面。
Mckinsey相对较高的薪酬水平吸引了很多优秀的人才。
公司采取了一种“乐于分享”的薪酬制度，即员工的薪酬与公司的业绩挂钩。
Mckinsey实行了一种基于绩效的薪酬制度，员工的薪酬和晋升机会取决于他们的工作表现。
这种薪酬制度鼓励员工努力工作，追求卓越。
除了薪酬激励，Mckinsey还通过其他一些激励手段来激发员工的工作热情和创造力。
首先，Mckinsey注重培养和发展员工。
公司提供各种培训和发展机会，包括内部培训、外部培训和项目经验。
员工可以通过这些机会不断学习和提升自己的能力，从而获得更好的发展机会。
其次，Mckinsey注重团队合作和文化激励。
公司鼓励员工之间的合作和互助，在解决问题和完成任务时候保持良好的团队合作精神。
此外，公司还建立了一种文化，鼓励员工追求卓越、积极创新和不断学习。
这种文化激励使得员工能够更好地适应公司的发展需求，并有更多机会展示自己的才华和能力。
此外，Mckinsey还采取了一些非经济激励措施来激发员工的工作热情和投入度。
比如，公司注重奖励和认可员工的工作成果，通过各种奖项和荣誉来表彰优秀员工的贡献。
此外，公司还提供一系列福利和待遇，如灵活的工作时间、健康保险计划和假期等，来满足员工的个人需要，并增加员工的满意度和工作动力。
Mckinsey的激励机制之所以能够取得良好效果，有以下几个原因。
首先，Mckinsey的激励机制与公司的战略目标和文化价值相一致。
公司一直以来对员工的激励都是围绕着追求卓越、合作创新和客户价值的核心价值观开展的。
这种一致性使得员工更容易将个人目标与公司目标融合在一起，形成强大的工作动力。
花旗银行研究报告
花旗银行研究报告摘要：作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。
除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。
花旗银行已成为金融服务的世界品牌。
花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。
本文主要从花旗银行的发展历史、组织架构、企业文化、职业晋升阶梯及人才管理等方面进行研究和分析，全面了解花旗银行，并在此基础上提出银行能力培养的合理化建议。
关键词：花旗银行金融机构服务一、花旗银行简介花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。
作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。
除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。
花旗银行已成为金融服务的世界品牌。
花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。
主要的业务范围包括：电子银行业务。
通过花旗银行的计算机，自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天每天24小时内都可得到安全而便捷的服务。
二、历史背景及发展历程花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。
花旗银行的历史可以追溯到1812年，是一家服务于纽约商人的金融机构。
1812年6月16日，纽约州特许设立花旗银行，其英文名称为“City Bank of New York.9月14日，花旗银行在华尔街52号开业，为纽约的一些商户提供服务。
36家跨国公司的激励机制
36家跨国公司的激励机制随着经济全球化的推进和知识经济的飞速更新，人才的充分使用成为管理的核心因素。
而充分使用人才的关键就是激励，善于激发人才的积极性也成为跨国企业长盛不衰的法宝。
在不同组织结构中，不同文化背景下，甚至每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，本书精选了36家跨国公司的激励机制，从中可以看到世界著名跨国企业是怎样激励员工，从而使他们在众多企业中脱颖而出。
国内企业可以通过对这些企业激励因素的分析，设计出适合自己的有效的激励机制。
沃尔玛：原则激励通用电气：情感与理智并行IBM：激发热情与创新惠普：惠普之道，激励之道可口可乐：这里没有“金饭碗”柯达：一切为员工满意麦当劳：信念激励上进心麦肯锡：独特的激励机制联邦快递：激励胜于控制英特尔：“一对一”的沟通激励安利：个性化激励花旗银行：考核激励，挑战员工微软：高压产生激情戴尔：务实全面的激励施乐：让员工得到晋升诺基亚：激励以人为本摩托罗拉：肯定个人尊严西门子：重视激励机制的作用阿尔卡特：激励三环节希尔顿：酒店激励的楷模迪斯尼：自始至终的激励巴斯夫：成功源于科学的激励方法雀巢：满意的环境无形的激励三星：不谋而合，重视激励台塑：让员工有压力索尼：循序渐进的激励松下：经营之神的激励法则本田：人尽其才东芝：目标激励三部曲达纳公司：激励体制的改革林肯电气：满足利益需要3M：激励创新的全过程思科：激励使基业长青且永续领先西南航空：快乐与团队整合玫琳凯：为员工画未来宝洁：开创激励的新方式安利超级激励手册安利凭借最重要的“核武器”——遍布全球的顶尖营销员队伍，将公司的优质产品和服务推广到世界的各个角落，从而创造了辉煌的业绩。
该企业就是做好了两件事——留住精英人才，同时让平凡者做出不平凡的业绩!安利的成功经验可以概括为两个字——“激励”！本书就安利对员工实施的激励进行了深入研究，从抓住员工的需求、激励制度设计、薪酬佣金制度、激励法则、营造激励氛围、精神激励、清除激励障碍、团队激励方法、员工自我激励等方面进行了详细的介绍。
花旗银行激励制度研究
财税金融
花旗银行激励制度研究
张 艺 杨 艳 湘潭大学商学院
摘 要】 花旗银行作为华尔街最古老的银行之一 ， 其存在已将进 ２ 曾一度成为世界上规模最大的 ０ ０年。在这两百年中它不断地发展与创新， 【 全能金融集团公司 。 从企业内部来分析 ， 花旗银行这些傲人的业绩取决于它 的 生 产 力 与 创 造 力 ， 而这种内部的力量离不开激励制度的支持。因此 本文主要分析花旗银行在各个阶段的内部激励制度 ， 从而找出其激励制度的优势 ， 为我国的国有企业激励制度改革创新提供思路 。 【 关键词 】 花旗银行 激励制度 人力资本
－８ ５ ［ ］ ］ 美国十大最高收入总裁 ［ 环球 瞭 望 ， ８ Ｊ ． １ ９ ９ ８： ４ ６． ［ ］ ］ 刘小玄 ． 现代企业的激励 机 制 ： 剩余支配权［ 经 济 研 究， ９ Ｊ ． １ ９ ９ ６ （ ） ５ ［ ］ — —基 于 郑玉刚 ． 人力 资 本 参 与 企 业 产 权 动 态 分 配 研 究 综 述— １ ０ ］ （ ） 动态股权制的考察 ［ 生产力研究 ， Ｊ ． ２ ０ ０ ７ ２ １
激励机制存在的问题 四 、 花旗集团的激励制度在总体上来 说 还 是 伴 随 着 花 旗 的 发 展 而 得 到 不断的适应和完善 ， 但其中也存在一些问题 ， 主要有以下几个方面 。 首先 ， 花旗集团在 “ 管理人员基金 ” 的激励方式中， 其激励对象基本 而 并 不 是 面 向 所 有 的 员 工。 是针对集团中 的 高 层 管 理 人 员 而 进 行 的 ， 因此 ， 能够享受到企业税后利润的成 员 仅 仅 只 是 公 司 中 的 高 层 人 员 ， 中 对中底层员工的激励在花旗 底层员工的薪酬基本是 由 固 定 工 资 构 成 ， 集团中没有得到应有的重视 。 其次 ， 花旗集团在早期实 行 的 “ 管 理 人 员 基 金” 是一种创新的分配 方式 ， 他使得劳动者能够参与到企业 税 后 利 润 的 分 配 之 中 ， 和资本方一 起享受部分税后利润 。 但是在花旗后 期 的 发 展 过 程 中 其 激 励 方 式 却 从 这种 “ 使劳动者参与税后利润的分配 ” 这种新的分配方式退回到传统的 只对物质资本方进行的激励 。 这其中 可 能 也 是 由 于 各 个 时 期 的 管 理 层 出于对成本的考虑 。 但总的来讲 ， 这也是一种Байду номын сангаас励制度的回退 。 启示与政策建议 五 、 美国学者斯蒂格利茨认为 ， 在社会 主 义 市 场 体 制 中 ， 经理们经常缺 我国国有企业的激励制度改革可 乏激励 。 从花旗银行的激 励 制 度 中 ， 以从中得到一些启发 。 首先 ， 我们可 以 创 新 激 励 制 度 的 方 式 ， 由激励物 质资本方转变为直接激 励 人 力 资 本 。 在 不 稀 释 股 权 的 情 况 下 ， 无需让 员工持有公司的股票而直接享受 到 人 力 资 本 入 股 的 分 红 权 。 这 种 分 红 并不能行使股东的表决权等其他的一 权仅仅是员工获取分红 的 凭 证 ， 我们可以 扩 大 激 励 对 象 的 范 围 。 花 旗 银 行 的 激 励 制 度 些权力 。 其次 ， 的激励范围从早年的 “ 几个关键的高级管理人员” 扩大到银行所有“ 合 ， 格员工 ” 从而 实 行 全 员 激 励 ， 为 银 行 最 大 化 地 留 住 人 才 创 造 了 条 件。 第三 ， 我们可以将多种 激 励 方 式 相 结 合 用 在 不 同 的 激 励 对 象 上 。 我 们 可以将激励对象进行分类 ， 归纳出各 自 的 特 点 ， 从而选用一种最适合的 从而达到最佳效果 。 方式对他们进行激励 ， 参考文献 ： ［ ］ 郑先炳 ． 解读花旗银行 ［ 中国金融出版社 ， １ Ｍ］ ． ２ ０ ０ ５ ［ ］ ［ 美］ 兰利 ． 花旗帝国 ［ 中信出版社 ， ２ Ｍ］ ． ２ ０ ０ ５ ［ ］ ［ 美］ 米尔格罗姆 · 罗伯 茨 ． 经济学、 组织与管理［ 经济科学 ３ Ｍ］ ． 出版社 ， ２ ０ ０ ４ ［ ］ ］ 郑玉刚 ． 动态股权激励模型 对 按 股 分 配 缺 陷 的 修 正 ［ 企业研 ４ Ｊ ． （ ） 究， ２ ０ ０ ５ ８ ［ ］ ］ 韩 金 花． 花旗银行的薪酬管理体系［ 人 才 资 源 开 发， ５ Ｊ ． ２ ０ ０ ８ （ ） １ １ ［ ］ — —约 束 机 制 理 论 述 评 ［ ］ 黄桂田 ． 现 代 企 业 激 励— 经济学动 ６ Ｊ ． （ ） 态， １ ９ ９ ７ ５ ［ ］ ］ 徐文斌 ． 花旗集团的金融创新及其借鉴 ［ 商业研究， ７ Ｊ ． ２ ０ ０ ９： ８ ３
绩效管理-美国某银行的激效考核范本
全行人员鼓励范本——酌情奖金鼓励方案本方案由美国一家较大规模银行提供。
本方案通过对全行员工的积极工作表现给予奖励，提高银行对优秀员工的吸引力。
其酌情奖励的方法较为新颖，值得借鉴。
本方案于1999年开始实行。
方案概述本方案旨在认可和嘉奖那些与超额完成经营目标有密切联系的成就。
这些成就包括〔但不限于〕以下几项：〔1〕实现收入最大化。
〔2〕提高客户的满意度和忠诚度。
〔3〕市场份额增长幅度超过预测水平。
〔4〕完成对银行经营业绩表现有重要影响的主要工程〔在交付期之前提前完成〕。
本方案还为奖励个人或小组尽职尽责的出色表现〔超出日常工作的要求〕提供了一种可行的方法，不管被提名者是否是提名工作组的成员。
它包括以下方面：〔1〕老实公开的交流〔开诚布公地进行交流、听取意见，关注重要事务并解决问题〕〔2〕为社区做出奉献，从而提高银行的形象或为银行带来新的客户关系〔可准确度量〕。
〔3〕不断地学习和进步，并把扩展的技能以直接而可衡量方式运用到工作中。
〔4〕通过优质出色的客户效劳为银行的成功做出奉献〔例如，提供的产品和效劳到达甚至超出客户所需的产品和效劳〕。
方案参加者所有未参加银行现金鼓励方案〔Cash Incentive Plan〕的职员。
但是，只要某项成就尚未得到奖励就有时机获得本方案所提供的奖励。
〔说明：值得注意的是，经理应尽量防止和潜在被提名者进行有关获奖的谈话，直到评奖已经进入批准和签字阶段。
〕方案实施经理可以通过以下步骤提名获得酌情奖励〔Discretionary Awards〕的个人或小组〔并未要求只能提名本部门职员，即，可以对银行任何部门的个人或小组进行提名〕：〔1〕填写一份提名表。
如表1.21所示。
〔2〕列明部门、工作组或跨部门小组，以及被提名者的成就所产生的影响〔如表1.22所示〕。
〔3〕把提名表提交给部门经理。
〔最好的做法是，在方案实施的第一个年度中即由指定的某个人或小组对酌情奖励提名进行评价或审核，以便审查具有一致性。
(人力资源管理)花旗银行的人力资源管理政策与措施
花旗银行的人力资源管理实践花旗银行成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。
1998年4月和旅行者集团合并后，到2001年底，花旗集团共有26.8万员工，全年总收益达836.25亿美元，三年多的时间，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514.5亿美元，年均递增16.39%，税后净利润从58.07亿美元增长到145.69亿美元，年均递增35.88% 。
花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上力创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候Anytime、任何地方Anywhere、以任何方式Anyhow为客户提供服务），将Citibank构建为全球卓越品牌，它曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行。
花旗集团具有自身鲜明的特征：①努力追求成长，以取得两位数的平均盈利成长为目标（不考虑购并因素）；②以全球化为取向，但深深植根于业务所在的每一个当地市场；③分散盈利来源，即使在市场状况困难时也可获得丰厚利润；④将资本投入盈利率较高的业务，每项业务均能独立取得盈利丰厚的成长；⑤严格遵循财务规则，保持雄厚的财务实力，以便承受与回报相当的风险，把握有利可图的机会；⑥严密监控管理成本，同时审慎投资于集团的基本设施，精打细算，杜绝浪费；⑦注重技术创新，使多个平台紧密协同，向客户提供物超所值的服务。
花旗期望获得以下好名声：①恪守最高的道德标准和操守原则，于日常细微处赢得客户信任，言出必行；②在全球理财服务业名列前茅，每一项主要业务均占据市场领导地位，跻身于世界最佳公司之列；③做到两个“首选”：最佳人才首选花旗集团为之效力，客户首选花旗集团作为其业务合作伙伴；④以客户为中心，提供无与伦比的服务，确保本集团兴旺发达、长久不衰；⑤公信力强，言行一致，业绩报告准确客观；⑥致力于社区服务，在业务所及的全球各地均发挥社区领导作用，让每个社区都因花旗的存在而受益。
花旗银行的激励之道
的晋升,每一次给员工设定更大的目标,每一次对员工的挑战,都
激励着花旗员工奋勇向前,为给花旗创造更优秀的业绩,为实现 自己的职业梦想而努力。
形形色色的培训机会当然也是花旗集团重要的激励手段.在
花旗集团,表现突出的员工将得到更多的培训 机会，全面提高 各种技能,锻炼领导 力,开拓国际化视野,为担当更大责任做准
花旗银行的激励之道
在当今金融界，有这样一种说法，全世界的银行业都学习美 国的银行，美国的银行学习纽约的银行，纽约的银行学习华尔 街上的银行，华尔街Байду номын сангаас的银行都在向花旗银行学习。花旗银行 的发展，除了有它特殊的发展历程、独特的组织架构、有效的 业务运行模式和准确的战略定位外，它的金融创新、用人之道， 也是值得大家学习外，而它的一整套行之有效的激励机制更是 现代商业银行学习的榜样。 花旗银行通过各方面手段来吸引人才、留住人才，灵活运用 激励制度和办法来提高自信心，开发潜能。纵观花旗的激励手
段，主要有：
开放式考核
每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标,年底对一年 的工作进行评估。对员工业绩的考核实行“四方认可”制,即员 工本人，员工的直接主管,员工主管的上级,人力资源部主管四方 必须签字认可 最终的考核报告，实行完全开放,透明的考核机制。 首先员工对目标进行描述,并由上级进行审核，给出 综合的评分， 经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接 主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。员 工有权力查看自己的档案和了解相 关考核记录,所有有关员工的 考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。种做法确保了考评 的公正、公开、客观性和透明性，保证了员工的利益，
备。
一般情况下,花旗集团员工的考核结果分为优异,称职, 不称职三种情况.对员工的考核与评定将 直接影响到花旗员 工的加薪晋升机会,花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分 明的激励措施,为表现突出的优秀员工加薪,升职,给予他们 更多的培训机会以及海外工作机会;同时,对于不称职的员工, 公司也将给予必要的提醒,显然,他们得到诸如加薪,晋升,培
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美国花旗银行的员工激励机制
一、开放式考核
（一）每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。
对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。
首先员工对目标进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。
（二）花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。
员工有权力查看自己的档案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。
（三）一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。
对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。
二、花旗的激励手段
在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中的不足。
作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调整。
（一）红包
每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。
（二）海外旅行
花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。
这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。
（三）期权
花旗银行有着完善的员工激励机制。
花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益紧密联系在一起。
（四）职位晋升
激励还包括对员工职位的晋升。
在花旗，鼓励员工承担更大的责任，让他们稳步成长为优秀的金融专业人才。
每一次职位的晋升，每一次给员工设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励着花旗员工奋勇向前，为给花旗创造更优秀的业绩，为实现自己的职业梦想而努力。
（五）培训
形形色色的培训机会当然也是花旗集团重要的激励手段。
在花旗集团，表现突出的员工将得到更多的培训机会，将被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训，全面提高各种技能，锻炼领导力，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。