花旗银行研究报告
花旗银行个人银行业务简介及风险管理工具案例分析
风险识别与评估
风险识别
通过收集和分析客户信息、市场 动态、行业趋势等数据，识别潜 在的风险因素。
风险评估
对识别出的风险因素进行量化和 定性评估，确定风险级别和可能 造成的损失。
风险分类
将风险分为信用风险、市场风险、 操作风险等不同类型，以便有针 对性地进行管理。
风险控制与缓释
风险控制
通过制定和执行内部控制措施，降低风险发生的概率 和影响程度。
市场竞争地位
市场占有率
花旗银行在全球个人银行业务市场中 占有重要地位，其业务规模和市场份 额均位居前列。
竞争优势
花旗银行凭借其全球化的服务网络、 丰富的金融产品线和优质的服务体验， 在市场竞争中保持领先地位。
客户群体与服务
01
客户群体
花旗银行的个人银行业务客户群 体广泛，包括个人和企业客户， 覆盖不同年龄段和收入阶层。
加强风险管理技术研发
其他银行应加大对风险管理技术研发的投入，引入 和应用先进的风险管理工具和方法，提高风险管理 水平。
提高风险意识
其他银行应注重提高员工的风险意识，加强 风险培训和教育，确保员工对风险管理工作 的重视和参与。
对监管部门的政策建议
完善风险管理法规
监管部门应进一步完善风险管理相关 法规，明确银行风险管理的职责和要 求，强化对银行风险管理的监督和检 查。
风险缓释
采取相应的风险缓释措施，如担保、抵押、保险等， 降低风险损失。
限额管理
设置各类风险的限额，对超过限额的业务进行审批和 控制。
风险监测与报告
风险监测
定期或实时监测各类风险指标，及时发现异常 和潜在风险。
风险报告
定期生成风险管理报告，向上级管理层汇报风 险状况。
花旗银行金融科技案例
花旗银行金融科技案例在当今数字化时代，金融科技（FinTech）正在迅速改变着传统银行业务的方式和模式。
作为一个全球知名的金融机构，花旗银行在金融科技领域也不甘落后，积极探索并应用新的科技手段，以提高客户体验、优化业务效率和提升风险管理能力。
本文将介绍花旗银行在金融科技方面的一些创新案例。
一、移动支付与电子钱包随着智能手机的普及，移动支付成为了一种非常便捷和流行的支付方式。
花旗银行迅速意识到了这一趋势，并推出了自己的移动支付应用程序。
通过这个应用，客户可以随时随地通过手机完成支付和转账操作。
不仅如此，花旗银行还与其他支付平台合作，为客户提供便捷的电子钱包服务，使得支付变得更加轻松和安全。
二、人工智能客服花旗银行引入了人工智能（AI）技术来改善客户服务体验。
通过该技术，花旗银行能够自动化一些简单的客户问题解答，提供24小时全天候的在线客服支持。
客户可以随时通过手机应用或网页与AI客服进行交流，获得即时的帮助和建议。
这种自助式的客服方式节省了客户的等待时间，提高了客户满意度。
三、区块链技术的应用区块链技术作为一种去中心化的数据库技术，被广泛应用于金融领域。
花旗银行也意识到了区块链技术的潜力，并开始探索其在金融交易和结算方面的应用。
通过区块链技术，花旗银行可以更加高效地进行资金清算和结算，减少人为错误和操作风险，提高交易的可追溯性和安全性。
四、大数据分析与风险管理随着科技的发展，花旗银行拥有了大量的客户数据和交易数据。
为了更好地利用这些数据，花旗银行依靠大数据分析技术来洞察客户的需求、预测市场趋势和评估风险。
通过对大数据的分析，花旗银行能够提供更个性化的金融产品和服务，并有效应对风险挑战，保障客户的资金安全。
五、数字化的风险评估与控制金融科技还使得风险评估过程更加智能与高效。
花旗银行利用数字化技术对客户进行风险评估与监控，指导风险控制措施的制定与落实。
通过数字化的风险评估和监控，花旗银行能够更快速地反应和应对风险事件，降低损失，并保护客户的合法权益。
美国花旗银行服务战略
美国花旗银行服务战略美国花旗银行（CitiBank）成立于1812年，距今已有190多年的历史，是华尔街上最古老的商业银行之一，如今已发展成为世界上最大的全能金融集团——花旗集团（CitiGroup）。
综观花旗银行的发展历程，其超前的全球化营销战略和卓越的客户服务模式是花旗领先于其它银行的重要因素。
花旗在世界各地广设分支机构，建立起了庞大的金融营销网络，这一网络被认为是花旗在国际金融界惟一拥有并真正具有竞争力的优势所在。
花旗银行在经营个人金融业务的过程中，在稳健和安全经营的基础上，作为市场拓展的微观组成部分，精心制定了客户发展战略，注重进行客户分层和产品市场定位，以向优质客户提供更为完善、周全的服务，取得了显著的成效。
例如，香港花旗银行对“百万富翁”级的客户，实行“三对一”服务，即客户经理、基金投资经理和外汇投资顾问共同为客户服务，最近又改为“四对一”，即在原来的基础上再增加一名理财助理，可见其对优质客户的重视程度。
在亚洲，花旗银行的目标客户主要是新兴的中产阶级，即20%的高收入阶层，并且花旗认为，随着新兴中产阶级财富的增加，他们对个人金融服务的需求也在增加。
一、丰富的服务内容花旗银行针对不同的客户（贵宾客户与普通客户），分别由财富管理经理与个人理财顾问提供相应的服务。
花旗采取的是一个客户经理配一位客户，即“一对一”的客户经理服务形式。
花旗的客户经理主要为客户提供五项服务，包括授信业务、理财设计、顾问建议、咨询项目和其他项服务。
花旗银行别具特色的服务主要包括以下几个方面：针对富豪级客户花旗银行每进入一个国家后都会先做10％最富人的理财。
当客户的财富达到一定额度，花旗就会为其提供特别的理财服务，例如设立基金，以保障其第二代甚至第三代的生活；同时，花旗银行还帮助客户的子女制定生涯规划。
例如是否进入名校读书、是否创办公司、创办什么公司等等，花旗都会为其进行评估和设计。
通过这一服务，花旗银行巧妙的将它的业务拓展到现有客户的下一代。
花旗银行是如何陷入危机的
花旗银行是如何陷入危机的2007年9月份，当华尔街面临由于急剧增长的抵押贷款而导致的危机时，花旗银行的主管们却聚集在一间图书室里评估自己的福利收入。
正是在那间图书室里，花旗银行当时的首席执行官查尔斯·普林斯( Charles O. Prince III)第一次得知花旗持有430亿美元与抵押贷款相关联的资产。
他询问托马斯·G.马哈拉斯（Thomas G. Maheras）是否一切情况顺利，马哈拉斯监管花旗的交易买卖。
据出席当天会议了解情况的匿名人士说，马哈拉斯告诉他的上司，没有迹象显示花旗将遭受巨大损失。
几个月的时间里，马哈拉斯一再请花旗的相关人士放宽心，这多少缓解了花旗内部对于银行面临不安全因素的担忧。
然而正在这时，一个风险管理小组被派驻花旗，更加严格地审查花旗银行与抵押贷款关联的巨额资产。
然而，他们开始得太晚，几周后，花旗宣布已遭受几十亿美元的损失。
正常情况下，在一家大银行中，单单一位高层管理人员的话语不可能具有如此大的分量。
但是花旗银行的内部人士说，花旗的风险管理员们从来没有深入认真地审查过风险情况。
知道内情的人士说，长期的纽带关系影响了决策层的判断力，正是监管银行交易买卖的人士迫不及待地要增加短期收益，以保证管理层的红利奖金，所以他们没有采取任何监控措施。
花旗银行曾一度是美国最大的、最有活力的金融机构，而现如今，却遭受了灭顶之灾，其损失已经超过了650亿美元，其中包括问题资产以及将来可能遭遇的损失等在内的资产减值。
花旗银行的股价遭遇了十几年来最大幅度的下挫，11月21日以每股3.77美元收盘。
以这个股价计算，花旗的市值只有205亿美元，而花旗两年前的市值为2440亿美元。
伴随着市值的大幅下滑，一批又一批的员工加入了失业大军的队伍，迄今为止，花旗已经减少了75，000个工作岗位。
承受着巨大的损失，同时也遭遇了信心危机，花旗前途未卜。
纽约和华盛顿的有关部门召开了一系列紧急会议以商讨帮助花旗走出困境的对策。
花旗银行案例分析
理由四、产品线延伸提供了迅速、经济的提高销 售额的最有效最现实的方法
理由五、产品线延伸可被视作一种短期竞争工具， 来提高一个品牌对有限的零售货架空间的控制， 而且，如果这一大类商品的总需求能够被扩大的 话，还可以增加公司整个这一大类产品所获得的 空间
2.信用卡的利率和年费是否过高？
利率年费并不高。相比有工作和经济收入的客 户，花旗针对没有收入的年轻人发行的信用卡 需要承担更大的风险，而且在办理业务时需要 更多的评估和审核程序，并且每年还要定期去 核实，也就意味着更大的时间成本和人力成本， 因此，从银行的利益角度看，他们所投入的值 得收取更高的利率和年费。从客户的角度看， 没收入的年轻人群可以及时满足自己的消费需 求，预支现金，为此也应付出更大的代价。
而便捷的服务。
花旗公司：1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步
－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
1. 花旗银行的简介
推出的信用卡
信用卡业务 世界范围内， 花旗银行
的信用卡客户都可通过花旗银 行发行的信用卡， 或花旗银 行与其他知名机构共同发行的 信用卡满足其消费需求，并适 应其不同的财务状况， 花旗 银行是全球最大的信用卡发行 机构。
提供范围广泛的金 融服务，也经营多 元化业务，如旅游 和租赁。也涉及信 用卡业务及私人住 宅房屋贷款业务
拥有高品牌资产， 获得机构以及投资 社群的肯定，及国 际对大华银行的认 可，使大华银行在 消费者中的知名度 大大提高
利用自身的优势进行捆 绑式金融产品的销售， 并且进行一对一的客户 关系管理，以便达到服 务至上的理念
品牌战略
服务营销
花旗银行 华侨银行 大华银行
案例默多克的债务危机
案例——默多克的债务危机很多公司在发展过程中,都要借助外力的帮助,体现在经济方面就是债务问题。
债务结构的合理与否,直接影响着公司的前途、命运。
世界头号新闻巨头默多克就曾有过一个惊险的债务危机故事。
默多克出生于澳洲。
加入美国国籍后,他的总部仍设在澳大利亚,企业遍布全球。
在全世界有100多个新闻事业,包括闻名于世的英国《泰晤士报》。
默多克从事的新闻出版业庇荫于父亲。
老默多克在墨尔本创办了导报公司,取得成功。
在儿子继承父业时,年收入已达400万美元了。
默多克经营导报公司以后,筹划经营,多有建树,最终建成了一个每年营业收人达60亿美元的报业王国。
它控制了澳大利亚70%的新闻业,45%的英国报业,又把美国相当一部分电视网络置于他的王国统治之下。
西方的商界大亨无不举债立业,向资金市场融资。
像滚雪球一样,债务越滚越大,事业也越滚越大。
默多克报业背了多少债呢? 24亿美元。
他的债务遍于全世界,美国、英国、瑞士、荷兰,连印度和香港的钱他都借去花了。
那些大大小小的银行也乐于给他贷款,他的报业王国的财务机构里共有146家债主。
正因为债务大,债主多,默多克对付起来也实在不容易,牵一发动全身,风险特高。
若是碰到一个财务管理上的失误,或是一种始料未及的灾难,就可能像多米诺骨牌一样,把整个事业搞垮。
但多年来默多克经营得法,一路顺风。
殊不知,1990年西方经济衰退刚露苗头,默多克报业王国就像中了邪似的,几乎在阴沟里翻船,而且令人不能置信,仅仅因为1000万美元的一笔小债务。
对默多克说来,年收入达60亿美元的这一报业王国,区区1000万美元算不了什么,对付它轻而易举。
谁知这该死的1000万美元,弄得他焦头烂额,应了“一文钱逼死英雄汉”的这句古话。
美国匹兹堡有家小银行,前些时候巴巴结结地贷款给默多克1000万美元。
原以为这笔短期贷款,到期可以付息转期,延长贷款期限。
也不知哪里听来的风言风语,这家银行认为默多克的支付能力不佳,通知默多克这笔贷款到期必须收回,而且规定必须全额偿付现金。
花旗银行并购墨西哥国民银行
一、并购背景：花旗银行是华尔街最古老的银行之一，也是美国最大的国际性银行，隶属于世界上最大的金融服务公司花旗集团。
作为唯一一家推行全球业务战略的银行，它不但为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业提供客户服务，花旗银行已成为金融服务的世界品牌。
花旗银行的主要业务范围包括电子银行业务、信用卡业务、私人银行业务、新兴市场业务、企业银行业务、跨国公司业务等，其中来自新兴市场①的收益在花旗银行的总收益中占18%左右。
墨西哥国民银行（Banamex）是墨西哥第二大银行，仅次于墨西哥商业银行（Bancomer），2000年资产总额3341亿比索，资本金426亿比索。
自1994年墨西哥金融危机后，墨西哥脆弱的银行业迎来了外资并购的高潮，继西班牙桑坦德银行以15.6亿美元收购了墨西哥金融银行后，西班牙BBVA在2000年收购了墨西哥商业银行32.2%的股份（2004年2月，BBVA全部累计投资80亿美元取得墨西哥商业银行全部股份）。
随后，其他外国银行也先后并购了墨西哥银行业，迄今为止，除北方商业银行集团外，墨西哥75％的银行都有外国银行的股份。
二、并购动因商业银行作为金融企业，其一切经营活动的根本动机就在于利润最大化，在世界经济迅速走向自由化、全球化，以及各国金融当局日益放松管制的背景下，金融行业竞争空前激烈。
银行具有显著的规模经济效应，通过并购，不仅可以节省大量的技术费用和网点建设费用，还可以获得管理上的协同效应和财务上的协同效应，使成本收入比降低，提高资产回报率。
和其他行业一样，跨国业务的开拓可以选择新建或并购，但因为金融市场容量有限，作为后发者难以获得优势，而且银行网点的铺设和业务的开展会耗费大量的人力、物力和时间，并存在较大风险，而通过并购开拓新市场比新建投资具有无可比拟的优势。
银行业务对技术与经验的要求甚高，而这种技术和经验的积累需要较长时间，通过并购可以迅速获得目标金融机构的优势资源，对新市场的开拓成本相对较低，能有效的控制经营风险。
花旗研究报告
花旗研究报告花旗研究报告：对公司的分析与评估报告摘要：本报告是根据对公司进行深入研究和调查后，对公司的业务模式、财务状况、竞争优势和发展前景进行分析和评估的结果。
通过评估公司的竞争力和潜在风险，我们得出结论，认为该公司具有良好的长期增长前景和投资潜力。
一、公司概述该公司成立于20XX年，主要从事XXX业务，市场份额占有率位居行业前列。
公司的主要竞争优势包括XXX、XXX等，并且具有较高的市场知名度。
二、财务状况根据公司的财务报表数据分析，公司在过去三年取得了稳定的收入增长和盈利能力，年均复合增长率超过X％。
同时，公司具有良好的资产负债结构和偿债能力。
三、竞争优势公司在XXX方面具有强大的竞争优势。
首先，公司在技术研发方面投入较大，并拥有一支高素质的研发团队，保持了产品的技术领先地位。
其次，公司在生产和供应链管理方面高效运作，具有规模经济效应，保持了较低的生产成本和较高的产品质量。
此外，公司还积极拓展市场，开拓了新的销售渠道和合作伙伴关系，提升了市场份额。
四、风险评估虽然公司具有较强的竞争优势，但仍然存在一些风险需要关注。
首先，行业竞争激烈，市场份额的稳定性需要保持。
其次，由于宏观经济环境的不确定性，可能会影响公司销售和利润增长。
此外，公司可能面临来自政策、法律法规和环境变化等方面的挑战。
五、发展前景综合以上分析，我们认为，该公司有良好的发展前景。
首先，公司具有较强的技术研发实力和供应链管理能力，能够不断推出具有市场竞争力的产品。
其次，公司积极拓展市场，拓宽销售渠道和合作伙伴关系，有望进一步提升市场份额。
此外，公司管理团队具有丰富的经验和创新意识，能够应对市场变化和风险挑战。
结论：综合以上分析，我们认为该公司是一家具备长期增长潜力的投资标的。
投资者可以关注并持有该公司股份，并进行风险控制和定期追踪公司的业绩和发展动态。
注：本报告仅供参考，并不构成投资建议。
投资者在做出决策前应进行全面的研究和分析，不断评估公司的经营状况和市场环境。
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花旗银行研究报告摘要：作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。
除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。
花旗银行已成为金融服务的世界品牌。
花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。
本文主要从花旗银行的发展历史、组织架构、企业文化、职业晋升阶梯及人才管理等方面进行研究和分析，全面了解花旗银行，并在此基础上提出银行能力培养的合理化建议。
关键词：花旗银行金融机构服务一、花旗银行简介花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。
作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。
除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。
花旗银行已成为金融服务的世界品牌。
花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。
主要的业务范围包括：电子银行业务。
通过花旗银行的计算机，自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天每天24小时内都可得到安全而便捷的服务。
二、历史背景及发展历程花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。
花旗银行的历史可以追溯到1812年，是一家服务于纽约商人的金融机构。
1812年6月16日，纽约州特许设立花旗银行，其英文名称为“City Bank of New York.9月14日，花旗银行在华尔街52号开业，为纽约的一些商户提供服务。
银行总裁是塞缪尔.奥斯古德上校，他曾在独立战争中与乔治.华盛顿作战。
1822年农业火险及贷款公司成立，这是美国每一家股份制信托公司。
1835年，该公司改名为农业贷款及信托公司，1929 年与花旗银行合并。
其后，花旗银行的英文名称为：National City Bank。
1865年，花旗银行加入新组建的美国国民银行系统，英文名称改为：The National City Bank of New York。
作为国民银行，其经营必须符合联邦政府对偿付能力及流动资金能力所规定的高标准。
在纽约市，国民银行的法定储备金被视为存款。
1904年，花旗银行推出旅行支票。
1914年，根据在阿根廷设有分支机构的美国公司的建议，花旗银行于11月10日在布宜诺斯艾利斯设立分行，成为美国国民银行在该国的第一家分行。
1929年，花旗银行成为全世界最大的商业银行。
兼并进一步加快了银行的扩展：农业贷款及信托公司成为花旗银行农业信托公司。
1981年--1982年，进入80年代，花旗银行注重发展消费者银行业务。
银行在而达科他州及特拉华州开设了分行，以促进信用卡业务的发展，并收购了大来信用证。
花旗集团在收购了旧金山忠实联邦储蓄及信贷银行后，成为美国最大的银行控股公司。
1993年，花旗银行成为世界上最大的信用卡及消费卡的发卡行和服务行。
同年，花旗银行兼并了80年代成立的数家储蓄银行，贯以统一的名称Citi Bank,FSB。
目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。
三、组织架构花旗银行——全球追月的金融服务公司，资产14000亿美元，全球雇员27.5万名，为100多个国家的消费者、企业、政府和组织提供金融产品及服务，是全球资产规模最大、盈利最多、世家最大的银行集团。
沿革花旗银行组织架构的演变过程可大体分三个阶段：初步形成阶段:花旗银行成立于1812年，到1914年前还没形成一个真正意义上的组织架构。
1916年，总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行委员管理会汇报工作。
这增加了负责某地区副总裁的自由度，相对弱化了总行的控制能力。
这一架构安排既增强了花旗银行的市场营销能力，也增加了高层管理人员管理好各层面风险的责任，由高级管理层决定银行承受的风险。
复杂化阶段:1912年米契尔担任花旗银行总裁，他废除了前任总裁范德尼普建立起来的执行管理委员会制度，导入从银行总裁办公室直接授权到各业务线，让各业务线直接与客户打交道、做交易的管理办法，形成了新的组织结构和经营模式，并在1929年建立了有花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大管理公司构成的业务板块，花旗银行成为一个全球性，功能化的综合性金融服务机构。
建立现代化组织体系阶段:从1998年花旗银行同旅行者集团合并，花旗银行从改善内部运作和有效推动业务的角度对其业务组织进行再次重组和精简，形成了新的业务组织模式。
2002年花旗银行开始采用矩阵式结构进行重组，重组中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。
集团业务被划分为四大块——环球消费金融业务，新兴市场和公司业务、投资银行业务及环球财务管理业务；另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和U型安泽性服务。
所有业务进一步划分为到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 1，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。
矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。
通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。
图1：花旗银行全球消费者业务集团内部组织四、企业文化1.以人为本企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
2.客户至上企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。
经过潜心探索，花旗获得了成功。
目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
3.寻求创新企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。
这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。
五、职业晋升阶管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理到助理副总裁,再到副总裁，副总裁再分若干级别。
六、人才管理在人才管理和评价方面花旗银行运用人才库盘点来衡量个人和集体领导方面的表现。
人才库盘点的过程中，全公司整个机构运用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来、人才库盘点是一个管理过程，包括了一年中若干个评估，在这个过程中，直线经理和人力资源部经理共同探讨需要评估的要求。
1、用绩效评估能力。
绩效有三个级别：优秀的绩效、完全达标、起贡献作用的绩效。
2.用十字路口模型来判断潜能3、使用九宫图法选拔第九格：贡献者熟练型(岗位确定）。
根据其潜能安排合适的岗位，并通过培训和在领导和同行的帮助下，达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会。
如果培训无效，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫转换一个地方工作或被淘汰。
第八格：贡献者成长型（表现良好）。
通过潜能的发挥，可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别。
第七格：贡献者转变型（表现突出）。
新员工：潜能发挥最大，某一方面表现特别突出，可考虑转换工作岗位；老员工：在以前被评在第1、2格内的员工通常会被放入此格。
表示在新的岗位上，还没表现出他应该表现的绩效，通过相关的技术培训，达到更优秀的绩效。
第六格：完全达标熟练型（表现突出，绩效提升）。
技术熟练，需要素质能力的提升，向完全达标转变型努力。
第五格：完全达标成长型（绩效提升后，工作职责增加）。
有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效。
这个类型的员工着重培训其应用技能知识。
第四格：优秀熟练型（绩效优秀，待转高职）。
有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。
这类员工学习能力强，有可能会被安排到别处做其他方面的工作，在考察之后安排其新部门的培训课程。
第三格：完全达标转变型（增加工作职责后，绩效良好）。
在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色。
作为第一格人才的后备储蓄，进行对应培训。
第二格：优秀成长型（绩效优秀，职责进一步增加）。
有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责。
对其进行管理类和其他部门工作的培训。
第一格：优秀转变型（提升高职）。
已具备转变到更高层次的能力。
进行管理类的培训，在六个月内被提升到高一级职位。
七、美国花旗银行的员工激励机制（一）开放式考核1、每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。
对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。
首先员工对目标进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。
2、花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。
员工有权力查看自己的档案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。
3、一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。
对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。