案例6-2 花旗银行
花旗银行案例分析-MBA组织行为学
花旗银行的员工哲学
主要内容：
没有快乐的员工就不会有满意度高的员工， 就无法提供令客户满意的服务。把员工看成上 帝，员工才会把顾客看作上帝 。
表现在如下四个方面：
把员工作为银行最重要的资源摆在第一位，力争 100%员工持股，让员工像业主一样思考和行动
在员工的引进、培养、使用上鼓励多元化，奉行 四海一家的企业文化，并视其为花旗全球化的基 础
棋行天下 各走妙招 关于花旗银行的案例分析
我们的团队
花旗银行背景介绍
成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略 1998年和旅行者集团合并，是当今世界规模最大、声誉 最响的全能金融集团 2006花旗银行集团跃居福布斯排行榜榜首，销售额达 １０８２亿美元，利润170.5亿美元、市值2476.6亿美元 四大块业务：消费金融业务、新兴市场、公司业务与投 资银行业务、全球投资管理与私人银行业务 战略定位：以商业银行业务为基础，通过网络大力扩展 投资银行业务和保险、基金业务，支持各产业部门发展， 以求推动社区进步和经济变革
业文化
影响之二
根据客户至上理念，花旗对员工的素质、能力提 出了全面的要求，围绕客户的需求及未来的发展 而招聘选用并储备相关战略性人才；
以客户群细分目标市场而实施品牌战略、重新设 置组织结构来迎合发展。
花旗对员工给予了足够的尊重、处处将员工放在 首位时，它的员工也将客户放在第一位，通过他 们卓越的工作为客户提供优质服务，为客户、也 为银行创造出最佳效益。
建设良好的工作环境
充分尊重员工
我们如何看待这种员工哲学
非常适合花旗银行 但并非放之四海而皆准
原因分析（一）
它符合花旗银行所属行业的特点，作为金融服务企 业，它推出的核心产品是服务 金融服务业只能通员工与客户的沟通、交流来体现 其产品的品质 要想成为金融服务业的领导者，花旗银行必须向客 户提供优质服务，优质的客户服务离不开一流的优 秀员工，一流的优秀员工必须具有高度的责任感， 高度的责任感来源于对花旗银行、对职业的高度的 认同感，这种认同感能让员工快乐地工作，主动去 提供让人满意的服务，与企业共同发展。
花旗案例——精选推荐
花旗案例一、引言花旗银行创立于1812 年，是华尔街最古老的金融机构之一。
多年以来，花旗银行一直在构筑一个多元化的业务经营体系，逐渐成为一家集商业银行、投资银行、保险等多元化全能型的金融集团。
在全球金融危机中，一向以持重著称，特别是以其抗风险能力和利用周期低点实现扩张而闻名的花旗银行却损失惨重，股价暴跌，业务报告连续五个季度巨亏。
为了减轻压力和改善盈利能力，花旗银行把旗下业务一分为二，拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分。
花旗银行保留商业银行的传统银行业务；花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务和经纪业务等，即实际意义上的投资银行业务。
受到金融危机沉重打击的花旗集团正在一步步从以往的“金融超市”模式走向解体。
二、花旗银行的并购之路1998 年4 月6 日，美国花旗银行与旅行者公司合并为花旗集团，无论从规模上还是从经营范围看，这一合并都是空前的。
合并后的花旗集团资产总额近7000 亿美元，市值达到1660 亿美元，雇员超过16 万，业务范围涉足银行业、保险业和证券投资业等金融业的所有领域，能够为客户提供高质量、全方位的金融“超市服务”，成为名副其实的“全能银行”。
花旗集团将其业务按产品划分为三大集团，分别为：全球公司与投资银行集团，该集团包括花旗银行的全球关系银行、新兴市场业务以及旅行者集团的所罗门美邦证券公司、旅行者产险公司的商业产险；全球消费者金融集团，主要包括花旗银行的北美分行，抵押贷款、信用卡及国际消费者业务以及旅行者集团的花旗金融公司、泛美金融服务公司、旅行者人寿及年金公司、旅行者产险公司的个人产险等；全球投资管理及私人银行集团，包括花旗银行和旅行者集团的资产管理业务，以及花旗银行的私人银行业务。
全球公司与投资银行业务集团和全球消费者金融集团盈利占整个集团盈利的88%左右。
通过分析花旗集团混业经营与分业经营的利与弊，得出结论：银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离，银行的兼并扩张必须与所具有的管理及控制能力相适应，金融创新应面向实体经济并为实体经济服务，虚拟经济不能脱离实体经济。
国际投资学案例分析
案例分析11998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。
花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。
用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。
合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。
其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。
这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。
试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。
案例分析2IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。
来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。
这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子，东芝在美国的总部。
试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。
案例分析3耐克公司是美国著名的运动鞋公司，它是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始投资是各300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。
最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。
1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松运动员穿着耐克鞋参赛。
结果，其中有四名进入预赛前七名。
花旗银行个人银行业务简介及风险管理工具案例分析ppt课件
• 而在这种管理机制下,花旗集团的利润是由几十个业务单元所组成的利润中心来获得. 各业务单元CEO都有独立人事权,财权及 P &L (利润和损失职责). 相关的几个业务单 元又组成一个更大的利润中心
信用卡总裁 (2004年利润) 三千万客户 389 亿净利润
Russell Schaub 个人金融业务总经理
个人汽车贷款, 个人房产净价值抵押贷款
个人定期定额贷款
个人资产业务总裁 P & L 职能
个人资产业务首 席财务官
CFO
个人房 贷
CEO
学生贷款 CEO
个人资产业务 人事总监
HR Head, S.V.P
花旗银行个人银行业务 简介及风险管理工具案例分析
邓凯 二00五年三月
;.
1
Sandy Weill 花旗集团董事长兼总裁
Robert Willumstad 花旗集团美国个人业务总裁
Carl Levinson 个人资产业务总裁
个人房贷总裁 五千亿余额
花旗集团1999年 图表
学生贷款 总裁
邓凯 市场营销经理
一九九九年五月, 花旗银行 个人金融业务面临严峻挑战
• 无抵押个人信贷 “定期定额贷款” 严重亏损 • 当初预计每年信贷损失低于5.5%,而实际现每年信贷损失高于6.6% • “定期定额贷款”占总贷款额的80% (除汽车贷款以外) • Robert Willumstad 下令停止此业务 • 个人金融业务总经理饭茶不思 (很郁闷!)
花旗银行 银行投资业务案例分析
银行投资业务案例分析--------花旗银行收购韩美银行为例一案例简介2004年2月24日，世界金融业发生了一件大事，那就是著名的银行业巨头花旗集团(Citigroup)斥资27亿美元收购韩国韩美银行(KorAm)，从而在成为韩国零售银行市场重要力量的道路上，迈出了一大步，也引起了巨大的反响。
韩美银行是一家1981年9月成立的股份制商业银行,其总资产为55.8万亿韩元,在韩国商业银行中排名第六。
截至2003年底,韩美银行在韩国拥有225家分支机构。
韩美银行在其发展过程中不断发生股权转移，成为一家合资银行。
在韩美银行成立之日还是不错的，属于独资，它怎么变成了一个合资的呢？我认为是因为1997年金融风暴给这个银行带来了很多的打击。
大家都知道韩国金融业为韩国经济的转轨和飞速的发展曾经付出过巨大的代价。
韩国经济的转型和中国经济的转型并不太一样，中国经济的转型是计划经济向市场经济的转变，然后是通过这个转型带来一系列的政治经济的各种制度变化，而韩国并非传统意义的转型国家，但问题是韩国近几十年来一直十分推崇大型的集团，比如现代集团三星集团SK集团LG集团等超大规模的大财团，所以这些大集团就需要韩国全国的整个金融体系来给予支持，成为服务于他们的金融工具。
但是经济危机一发生的话，损失特别巨大。
所以韩国这种金融模式在遇到97年的亚洲金融风暴以后，受到十分严重巨大打击，没办法韩国政府和外资开始介入韩国金融，慢慢后来就形成了由国民银行、友利银行、新韩银行和哈纳银行组成的四大银行体系，成为韩国金融业的主体，但是整个经济体系中财阀的力量和经济规模还是太大，金融机构的资金约束还是太软，一旦有好的金融项目，大财阀还是会通过金融机构介入，比如LG信用卡就是先例。
同样，对金融机构来说，缺乏信用体系，金融机构缺乏竞争，这些都是转轨过程中必须经历的痛苦。
韩美银行的资产变质应该是韩国金融业在转轨过程中必须付出的代价。
后来，韩美银行开始不断的股权转移，慢慢开始成为一家合资银行，其大股东是美国凯雷投资集团(Carlyle Group)。
商业银行经营管理经典案例3
案例3案例名称：花旗银行的组织结构模式案例适用：商业银行组织结构花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。
历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。
目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。
（1）以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构，2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。
从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块：图1：花旗银行组织结构图①①根据花旗银行年报绘制花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。
矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。
通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。
图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构（2）二维双重报告关系制地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。
花旗银行案例分析
理由四、产品线延伸提供了迅速、经济的提高销 售额的最有效最现实的方法
理由五、产品线延伸可被视作一种短期竞争工具， 来提高一个品牌对有限的零售货架空间的控制， 而且，如果这一大类商品的总需求能够被扩大的 话，还可以增加公司整个这一大类产品所获得的 空间
2.信用卡的利率和年费是否过高？
利率年费并不高。相比有工作和经济收入的客 户，花旗针对没有收入的年轻人发行的信用卡 需要承担更大的风险，而且在办理业务时需要 更多的评估和审核程序，并且每年还要定期去 核实，也就意味着更大的时间成本和人力成本， 因此，从银行的利益角度看，他们所投入的值 得收取更高的利率和年费。从客户的角度看， 没收入的年轻人群可以及时满足自己的消费需 求，预支现金，为此也应付出更大的代价。
而便捷的服务。
花旗公司：1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步
－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
1. 花旗银行的简介
推出的信用卡
信用卡业务 世界范围内， 花旗银行
的信用卡客户都可通过花旗银 行发行的信用卡， 或花旗银 行与其他知名机构共同发行的 信用卡满足其消费需求，并适 应其不同的财务状况， 花旗 银行是全球最大的信用卡发行 机构。
提供范围广泛的金 融服务，也经营多 元化业务，如旅游 和租赁。也涉及信 用卡业务及私人住 宅房屋贷款业务
拥有高品牌资产， 获得机构以及投资 社群的肯定，及国 际对大华银行的认 可，使大华银行在 消费者中的知名度 大大提高
利用自身的优势进行捆 绑式金融产品的销售， 并且进行一对一的客户 关系管理，以便达到服 务至上的理念
品牌战略
服务营销
花旗银行 华侨银行 大华银行
案例分析—花旗银行个人金融业务的特点及启示
案例分析——花旗银行个人金融业务的特点及启示花旗银行于1812年创立于美国，为全国性的金融机构。
时至今日，它已发展成为美国最大的国际性银行之一，也是世界上开展个人金融业务规模最大的银行。
花旗银行个人金融业务主要特点一是优质、全方位的服务能力。
花旗银行在全球100个国家为一亿客户服务，包括为个人客户提供广泛的金融产品服务。
从消费银行服务到信贷、投资银行服务、以至经纪、保险和资产管理。
花旗银行建立了一个横跨六大洲的网络，在世界100个国家，设有3400多个分行或办事处，利用了最先进的科技，针对每个市场的运作进行深入的了解，透过花旗银行的环球网络，运用遍布世界各地分行或办事处的人力、管理及财力资源，从而为各个市场的特殊需求提供最佳的方案。
所有这些金融服务实力非任何其它金融机构可以比拟。
二是开展客户服务理论研究。
为了实现对客户服务的最佳程度，花旗银行认真研究了客户银行消费心理。
顾客活动周期（CAC）这种模式涵括了顾客购买前、中、后所进行的全部活动。
研究顾客活动周期的过程是，描绘出顾客追求他们想要的结果所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。
1990年初，花旗银行便采用这一方式实现“花旗银行业务（Citi banking）”的使命。
研究成果之一表明，顾客在对其财务实行跨边界管理时往往力不从心。
花旗银行通过该使命，决心为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在家里还是办公室，在慕尼黑还是东京，都能享受这种服务。
正如花旗银行管理层所看到的，顾客在银行开户后，他们便开始接受银行的服务。
顾客每天利用银行设施管理他们的财务时，这种经历就会持续下去。
顾客四处开展业务或拓展其金融交易的过程中，他们的这种经历就会从一个地区转到另一个地区，从一个国家延伸到另一国家。
三是无处不在的客户服务措施。
花旗银行开展网上服务后，便要求其顾客提供所有相关信息，然后立刻输入电脑，建立一个能不断更新的主控文档，通过这个文档，所有花旗银行的网点及时的掌握所有客户的最新动态，根据客户的变化采取不同的措施；每个网点都配有打印机，可以随处打印出客户对账单；标有顾客姓名及号码的花旗银行卡可以当场制作出来；电话服务网络使顾客无论何时都可以管理自己的账户，并可以采用几种外币进行全球交易；为了能够长期保持这种业务关系，银行还能够为顾客的长期投资以及财务决策提供咨询和长期建议。
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1.7 4.1 5.1 4.1 4.2 4.3 4.0
股利收益率=4×最近一季季度股利/每股价格
思考题： 思考题：
1．1990年花旗集团的股利支付率为多少? 2．为什么花旗集团在1991年的第1个季度要削减股利，当时它是 否应当暂停股利支付? 3．1992年可比银行的平均般利支付率为多少?1993年呢? 4，你认为在1994年春季，当花旗集团宣告发放现金股利时,市场 将如何反应?这一信息传递可信吗? 5．根据已有信息，你建议花旗集团应采用多高的股利支付率?如 果你需要做出更有把握的推荐，还须增加了解哪些信息? 6．假定花旗集团的股票价格为39美元，如果该公司希望它的股票 能提供“平均股利收益率”，那么它应宣告的每季股利是多少? 7．花旗集团应宣告现金股利吗?如果应该，你建议应为多少?
2．当公司现金状况不佳或者投资机会较多时， 通常会考虑停止或削减股利分配，个人投资 者还是希望少发放现金股利，保留未来潜在 的增长机会，公司股利增减引起股票股价的 变动，如果暂停股利支付，很可能使投资者 对该公司股票失去信心，而削减则会缓冲给 公司调整检测的机会。
3. 1992年可比银行的平均股利支付率 =(36+31+33+35+31+32+33) ÷7÷100×100%=33% 分析：1993年大通银行的股利支付率过高， 舍去，可比银行的平均股利支付率= （32+29+26+24+29+33） ÷6÷100×100%=28.83%
7.花旗集团应该宣告现金股利， 现金股利可 以体现公司管理的能力，运作资本的实力， 以及公司对股票的重视程度等等，所以派发 现金股利在盈利状态下是有必要的。我认为 股利收益率不好的市场环境下，采用平均股 利的全部或者部分都可以达到应有的目的。
1990(1) 1990(2) 1990(3) 1990(4)
1991(1) 1991(2) 1991(3) 1991(4)
现金股利 0.25 现金股利 0.25 现金股利 0.25 暂停支付(1991年10月15日)
花旗集团过去数年的每股盈余和1994年4月以后数 年的预期每股盈余(用F表示)如表2所示
表2
年份 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994F 1995F 1996F
每股盈余(美元)
4.87
1.16
0.57
-3.22
1.35
3.53
6.00
6.50
7.50
花旗集团在重新确定现金股利时需要考虑可比同类 银行的股利政策。表3提供了它所考虑的一些信息。
表 3
银行 1991年 1992年 1993年 1991年 1992年 1993年 花旗银行 纽约银行 美国商业银行 银行家信托公司 大通银行 化工银行 摩根银行 国民银行 净值与资产比率(%) 股利支付率(%) 股利收益率 (%)
财务综合案例分析报告
案例名称：花旗集团股利决策案例 花旗集团股利决策案例
专 业 财务管理 学生姓名 徐立 班 级 B财会061 学 号 0610450107 任课老师 张思强 电子邮箱 yc666888@ 完成日期 2009年06月03日
案例背景
花旗集团是花旗银行的母公司，由于巨额房 地产贷款损失和—些其他问题，于1991年宣 布暂停其股利支付。新闻报道透露银行监管 者开始着手结束银行的监管活动，并迫使花 旗银行暂停股利支付，直到它的资本复原。 到1993年，花旗集团的状况大为改善。
5．公司盈利能力。盈利能力是某个特定期间内公司 利用拥有资源创造利润的能力，直接影响当期利润分 配。可选指标为每股收益和净资产收益率。 现金状况。上市公司股利分配政策与其现金状况有 密切关系，当利润增长、现金流充沛时，公司派现的 意愿通常比较强烈。可选指标为货币资金、经营活动 产生的现金流入。 企业资产的流动性。资产的流动性是指公司资产转化 为现金的难易程度。公司资产整体流动性越好，支付 现金股利的能力就强。如果公司将大部分资金投放在 固定资产和永久性营运资金上，流动性会大大降低， 不会优先选择支付现金股利而是倾向于股票股利。可 选指标为流动比率和速动比率。
解析：
1．分析:股利支付率是指净收益中股利所占的 比重。它反映公司的股利分配政策和股利支 付能力。其计算公式为：股利支付率=每股股 利÷每股盈余×100% 所以1990年的股利支付率应为平均季度的股利 支付率 =(0.405+0.445×3) ÷4÷0.57×100%=0.7632 这里可以看出销售实现的净利润很多用于分配 股利。
4．如果支付股利过低，虽然公司可以保留较 多的发展资金，但与公司股东的愿望相违背， 会导致股票价格下降，公司形象受损，而各 银行的平均股利分配率会影响花旗的股利支 付率的高低。股利分配政策的发布也会对市 场产生重要影响。既然股利分配政策与公司 价值有很强的相关性，那么其中必然传递着 某些价值信息。
“信号传递”理论认为，公司股利分配政策不仅是一 种分配方案，同时还是一种有效的信号传递工具。股 利分配政策的变化往往是公司经营状况发生变化的信 号，这些信号有积极的也有消极的市场影响。资本市 场的效率性越强，这种传递方式越有效、成本越低。 因为，投资者相信，作为内部人的管理层拥有公司目 前最真实全面的经营发展信息，他们会通过发放股利 向投资者证明其经营能力 .投资者由于具有不同的股 利偏好特性，会选择在适合自己股利偏好的上市公司 群落周围积聚。因此，公司可能通过设计和修改股利 分配政策、在股利分配政策中包含更丰富的信息来吸 引投资者。
从1990年末到1993年末，该集团控制 的资本从160亿美元升至235亿美元并 且其第一层杠杆资本比率达到6.8％(最 低要求为4％)。现在花旗集团正在考 虑重新开始支付股利。 在暂停股利支付前2年，花旗集团的股 利分配方案如表1所示。
表1
季度 股利分配方案(美 元) 现金股利 0.405 现金股利 0.445 现金股利 0.445 现金股利 0.445 季度 股利分配方案(美元)
6．股利收益率=4×最近一季季度股利/每股价格 因为公司希望股票可以提供平均股利收益率，而 纽约银行的股利收益率过低，银行家信托公司的 又高出可比各银行，所以平均股利收益率= （4.1+4.1+4.2+4.3+4.0） ÷5÷100×100%=4.14% 带入公式得 ：第一季股利=平均股利收益率×每 股价格÷4=4.14%×39÷4=0.40365美元 参照近3年的各银行股利支付率，由于股利支付率 都在降低，所以第一季支付平均股利收益率下的 股利分配后，第二第三第四季度可适当调整，可 与第一季保持持平即可。
4.4 7.4 7.0 5..6 5.3 6.8 7.1 6.9 6.6
6.5 8.9 9.2 4.9 8.0 7.4 7.4 6.3
131 25 34 38 955 36 195
36 31 33 35 31 32 33
32 29 26 63 24 29 33