花旗集团的收购兼并之路
花旗突出重围终获广发控股权 首单外资重组中资银行风险犹存
花旗突出重围终获广发控股权首单外资重组中资银行风险犹存花旗成功拿下广发行20%控股权，为其今后在中国这个最为外资觊觎的新兴金融市场布局谋篇，开了一个好头。
但与此同时，如何医治广发行的顽疾，也给花旗提出了严峻考验旷日持久的中国第一单外资重组中资银行――广东发展银行（以下简称“广发行”），终于在竞争者的纵横捭阖之后揭晓！2006年11月16日晚8时，美国花旗集团牵头组织的投资者团队战胜了以法国兴业银行为首的另一支竞争对手，在广州与广发行签署了战略投资与合作协议。
投资团将出资242.67亿元认购重组后的广发行85.5888％的股份，其中花旗集团、中国人寿、国家电网各持股20％，中信信托12.8488％，普华投资8％，IBM信贷4.74％。
此次收购对外资收购中资银行具有标志性意义，也是中国金融业对外开放政策的试金石。
随着12月11日中国加入世贸组织5年期满，中国银行业将全面对外开放，外资银行将在管理理念和公司治理等方面极大地影响中资银行。
当然，成功接手广发行后，如何剥离银行坏账、优化内部治理结构、促进文化融合，对花旗来说，都是颇伤脑筋的事。
再者，浸染多年陋习的广发行，要想在短时间内焕然一新，也还有很多不确定性因素。
而花旗的20%股权，使它无法拥有太多的话语权，对推进广发行深入改革十分不利。
但若想上市后增持股份，又面临很多政策上的难题。
因此，花旗拿下广发行，仅是其万里长征的第一步，若想快意驰骋，还会有很多接踵而至的问题需要解决。
花旗修成正果有人欢喜有人忧！11月16日晚，对花旗集团来说是一个举杯欢庆的大喜日子，而对法国兴业银行、中国平安保险而言，则是一个落寞之夜。
就在这天晚上，花旗集团投资者团队与广发行签署战略投资与合作协议。
花旗竞标团共出资242.67亿元，认购广发行约85.6％的股份。
尽管广发行的情况不容乐观，但它拥有广泛的分支机构和营业网点，因此这次重组一开始就吸引了众多目光，先后有40多家国内外潜在投资者表达了强烈兴趣和投资意向。
花旗集团简介
花旗集团简介花旗集团是一家具有创新传统、享有良好信誉、提供最优服务的金融机构。
造就今日花旗集团的前身均是在近两个世纪里，金融服务发展领域中的先驱。
最早开先河是1 984年Johann Heinrich Schroder在伦敦成立的从事贸易融资的公司。
该公司后来成为欧洲最受推崇的金融机构，并于2000年成为花旗集团的一员。
花旗集团的历史可追溯到当时数家从事金融服务业的机构。
首先是1812年于美国成立的纽约城市银行，它是贸易融资的先驱。
集团其它主要的前身是1873年Cha rles D. Barney在费城成立的证券经纪公司，以及1892年Edward B. Smith在费城成立的一家证券公司。
1910年，花旗的另一前身——所罗门作为一家工业债券交易商在纽约成立，后来发展成一家业内领先的债券交易所。
1998年，花旗银行集团与旅行者集团以700亿美元合并，在花旗红雨伞商标下也聚集了众多品牌，包括花旗银行、旅行者、美邦、CitiFinancial（前身为：商业信贷）和Primerica。
这些经久不衰的品牌互相整合，使集团能够提供全方位银行服务，从个人银行服务到企业和投资银行服务、保险、证券经纪、私人银行和资产管理等。
花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。
它是由花旗公司与旅行者集团于1998年合并而成、并于同期换牌上市的。
换牌上市后，花旗集团运用增发新股集资于股市收购、或定向股权置换等方式进行大规模股权运作与扩张，并对收购的企业进行花旗式战略输出和全球化业务整合，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。
合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。
从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。
使花旗集团在短短五年时间里，总资产规模扩大了71%，股东权益增加92%，资本实力不断提高；总收入提高72%，利润增长2.6倍，表现出不凡的盈利能力；其股票在进行一次送股（每3股送1股）和22次分红派息（每股分红共计$3.82）的情况下，每股净值仍提高了一倍，价格翻了一番。
花旗银行兼并旅行者公司的财务分析
花旗银行兼并旅行者公司的财务分析摘要：世界并购上许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败，企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点。
本文阐述了花旗银行兼并旅行者集团的原因，面临的问题，及应对的策略。
花旗银行通过兼并旅行者公司，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。
实现垄断，优势互补，减少竞争。
合并为花旗集团带来了不同的收入来源，也使其面临着诸多风险。
不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。
关键词：原因问题策略启示正文：1．花旗银行兼并旅行者公司的经过1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。
合并组成的新公司——花旗集团，其商标为原旅行者集团的红雨伞。
合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。
新集团拥有分布在100多个国家和地区的1亿多客户以及162 000名职工。
至此，花旗集团正式成为世界超级金融百货公司，名副其实的金融“巨无霸”。
1998年4月6日，花旗银行和旅行者公司正式公布双方战略合并的意向书，组建全球金融服务业的旗舰。
合并后的公司经营范围包括：传统的银行业务、客户融资、信用卡、投资银行、证券经营、资产管理、财产保险和人寿保险业务等。
4月7日，两家公司正式宣布并购意向，宣布主要的收购计划的主要内容及两家公司股票转换规则。
花旗银行的股票以1：2．5的比例兑换成未来花旗集团的股票，旅行者公司以1：1的比例兑换成未来花旗集团的股票。
花旗银行的优先股将自动转为条件与原条件相同的未来花旗集团的优先股。
此次合并是在照顾大多数股东利益的基础上进行的。
在完成合并后不久的2000年，花旗集团又进行了一次新的收购。
2000年9月，花旗集团出资311亿美元收购了美国最大的上市财务公司——第一联合资产公司。
通过这次收购，花旗集团的资本总额扩张到8 400亿美元。
从花旗集团拆分反思“金融超币”模式
从花旗集团拆分反思“金融超币”模式花旗集团，这家在1998年由旅行者集团与花旗公司合并而来的庞大金融集团，是“金融超市”模式的创立者和世界潮流的领先者，为业界所艳羡的无所不包的经营模式理应能够缓冲和抵抗经营风险，但事实上面对当前的金融风暴却不堪一击，为获得生机不得不重组拆分，并最终将非核心业务全部剥离，回归与旅行者集团合并之前的花旗银行控股模式。
花旗混业经营的失利并非个案，意味着提供一站式服务的“金融超市”模式很难成功，这为蜂拥追逐“混业”梦想的中国金融机构敲响了警钟。
（一）规模和范围扩张似乎并不经济花旗是否实现了混业经营的利益不得而知，但一些迹象显示其业务扩张似乎并不经济。
从理论上看，混业经营有可能实现规模经济和范围经济，但也可能出现规模和范围不经济。
大量的研究几乎没有为范围经济提供证据。
在欧洲，Vermet(2002)发现全能银行比专业银行有更高的成本和利润效率。
DeLong(2001)同样认为银行效率型并购往往会提高合并后实体的效率超过其他类型的收购。
事实上，正如Berger 和Humphrey所认为的那样，为金融集团提供多元化服务设定一种适当的成本函数在计量上非常困难，也就是说很难对金融集团提供金融服务的规模经济或范围经济进行衡量，因而更难以精确界定混业经营的最佳规模和范围的限度到底在哪里。
（二）利益冲突严重花旗集团从诞生之日起就一直没有完全整合好，而且也从来没有在整合方面进行过投资。
混业经营后由于涉及目标各不相同、利害关系不完全一致的不同金融业务，利益相互冲突十分严重。
集团内各部门、各业务之间条块分割、缺乏统一协调等早已成为花旗发展的桎梏。
这主要源于它太大、太多样化，非常难以控制和管理，威尔之后的两任CEO似乎都没有做到对公司实行有效控制。
一连串的合规问题即是例证。
事实上，混业经营的利益冲突非常普遍，大量文献对此进行过研究。
（三）混业风险相互关联一些研究确实支持企业多元化具有降低风险的效应，然而近期研究总的结论是，银行扩张到非传统金融活动导致了风险增加和收益降低。
花旗银行兼并旅行者集团的原因、问题、应对的策略
题目:花旗银行兼并旅行者集团的原因、问题、应对的策略合并概况：花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。
1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。
合并组成的新公司——花旗集团。
合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。
1、国际银行业并购的动因1.金融自由化浪潮和合业经营之势是银行业并购的基本外因。
随着经济一体化和经济全球化程度的提高，顾客对多样化和综合性服务的需要不断增加。
20世纪70年代末和80年代初，以发达国家为代表的金融自由化全面展开，政府放松了对金融领域特别是银行业的管制，打破了银行业、证券业和保险业之间的界限，制订了新的推动金融自由化的法律。
2.信息科技的突飞猛进成为银行业并购的基本保障。
一方面，日益激烈的全球金融竞争需要银行获得和保持技术领先优势。
另一方面，科学技术特别是信息技术的迅猛发展及其在银行业的应用，银行业务的电子化、网络化发展迅猛，为银行获得和保持技术领先优势提供了可能，信息技术的发展推动银行业进入电脑化和自动化时代，为银行业提高工作效率和竞争力提供了保证，为金融业的并购提供了物质和技术保障。
3.企业并购推动了金融业并购。
近年来，国际范围内的企业并购猛增——波音和麦道、奔驰和克莱斯勒、埃克森和美孚、英国石油和美国石油等巨型并购层出不穷。
产业界并购加快了国际经济结构、产业结构的重组与整合，经济实力的消长潜移默化地影响着金融资本的配置格局。
产业资本与金融资本相互依存、互相推动的特性客观上要求金融业进行配套性调整，产业界并购促进了金融业并购。
4.政府为并购创造良好的法律、政策环境。
为增强本国金融机构在全球的竞争力，一些国家的政府不仅修订法律，而且积极出台各种政策措施，鼓励、扶持银行并购。
如在日本的银行并购过程中，为处理好不良债权问题，日本政府注入公共基金，支持银行并购。
花旗银行(香港)有限公司(合并)条例
章：1177 花旗银行(香港)有限公司(合并)条例宪报编号版本日期详题 5 of 2005 03/06/2005本条例旨在就花旗银行香港分行的业务转归Citibank (Hong Kong) Limited (花旗银行(香港)有限公司)一事以及就其他有关目的订定条文。
[2005年6月3日] (本为2005年第5号)弁言 5 of 2005 03/06/2005鉴于—(a) Citibank (Hong Kong) Limited (花旗银行(香港)有限公司)(下称“花旗(香港)”)是根据香港法律成立为法团而注册办事处设于香港的公司；并属根据《银行业条例》(第155章)获认可的银行；(b) Citibank, N.A. (花旗银行)(下称“花旗”)是根据美国法律成立而主要营业地点位于纽约州的国家银行组织；并属根据《银行业条例》(第155章)获认可的银行，在香港及其他地方经营银行业务；(c) 花旗透过在香港的分行(下称“花旗香港分行”)经营其业务中构成在香港的零售银行业务的部分；(d) 花旗(香港)是花旗的全资附属公司，并属以Citigroup Inc. 为最终控股公司的花旗公司集团的成员；(e) 为更妥善经营花旗(香港)及花旗的业务，宜将构成花旗香港分行在香港的零售银行业务的花旗香港分行业务合并入花旗(香港)并由花旗(香港)继承，而该项合并及继承，应以将构成花旗香港分行在香港的零售银行业务的花旗香港分行业务移转予花旗(香港)的方式达致；(f) 考虑到对构成花旗香港分行在香港的零售银行业务的花旗香港分行业务的经营有影响的合约关系及其他法律关系的范围，宜在不对花旗香港分行业务的经营及连续性造成干扰的情况下，藉本条例将上述业务移转予花旗(香港)。
条： 1 简称 5 of 2005 03/06/2005 本条例可引称为《花旗银行(香港)有限公司(合并)条例》。
条： 2 释义 5 of 2005 03/06/2005(1) 在本条例中，除所规定事项或文意另有所指外—“公司注册处处长”(Registrar of Companies) 指根据《公司条例》(第32章)第303条获委任的公司注册处处长；“公司银行业务”(corporate banking business) 指—(a) 花旗香港分行为向任何公司提供银行或其他财务服务而经营的业务，但如任何该等服务是作为花旗香港分行的零售银行业务的部分而如此提供的，则不包括在内；及(b) 花旗香港分行就公司银行业务而备存的任何簿册及纪录所记录的或由任何该等簿册及纪录所设定的所有现有的任何性质的财产及法律责任；“私人银行业务”(private banking business) 指—(a) 花旗香港分行为向它认为属具有高资产净值额的个人提供银行或其他财务服务而经营的业务，但如任何该等服务是作为花旗香港分行的零售银行业务的部分而如此提供的，则不包括在内；及(b) 花旗香港分行就私人银行业务而备存的任何簿册及纪录所记录的或由任何该等簿册及纪录所设定的所有现有的任何性质的财产及法律责任；“私隐专员”(Privacy Commissioner) 指根据《个人资料(私隐)条例》(第486章)第5(1)条设立的个人资料私隐专员；“抵押权益”(security interest) 包括按揭或押记(不论是法律上或衡平法上的，亦不论是固定或浮动的按揭或押记)、债权证、汇票、承付票、担保、留置权、质押(不论是实有的或法律构定的)、押货预支、押物预支、抵押形式的转让、弥偿、抵销权、无效资产安排、协议或承诺、补偿或承诺权、任何标准抵押、任何形式上的绝对转让或绝对产权处置及规限该转让或产权处置的任何协议或其他契据、文书或文件、任何债券连抵押产权处置书或债券连抵押转让书、任何现金信贷债券、任何现金信贷债券连抵押产权处置书或现金信贷债券连抵押转让书、任何抵押转让书、属抵押性质的各种土地权利或负担，以及用作保证任何债项获得偿付或任何法律责任获得解除的任何其他契据、文件、转易书、文书、安排或方式(每项均属根据任何适用的法律而订立、批出、产生或存续者)，并包括任何规定在接获要求时或在其他情况下须发出或签立任何前述各项的协议或承诺(不论该协议或承诺是否采用书面形式)，或其他用作保证债项获得偿付或法律责任获得解除(不论该债项或法律责任是现存的或是将来的、实有的或是或有的)的方式(每项均属根据任何适用的法律而订立、批出、产生或存续者)；“法律责任”(liabilities) 指每一种类的责任及义务(不论是现存的或是将来的、实有的或是或有的); “花旗”(Citibank) 指Citibank, N.A. (花旗银行)；“花旗(香港)”(Citibank (Hong Kong)) 指Citibank (Hong Kong) Limited (花旗银行(香港)有限公司)；“花旗香港分行”(Citibank, Hong Kong Branch) 指透过各个在香港的花旗经营业务的地点而行事的花旗；“附属公司”(subsidiary) 具有《公司条例》(第32章)第2(4)条给予该词的涵义；“客户”(customer) 指任何在花旗香港分行开有银行账户的人，或任何与花旗香港分行有其他事务来往、交易或安排的人；“指定日期”(appointed day) 指依据第3条指定的日期；“保障资料原则”(data protection principles) 指《个人资料(私隐)条例》(第486章)附表1列明的保障资料原则；“除外财产及法律责任”(excluded property and liabilities) 指—(a) 花旗香港分行的法团印章；(b) 花旗香港分行依据《公司条例》(第32章)及其他适用的法律规定备存的文件；(c) 在花旗香港分行的簿册中在“Profit/Loss Awaiting Remittance”标题下记录作为对花旗负有的任何到期法律责任；及(d) 花旗香港分行的任何簿册及纪录所记录的或由任何该等簿册及纪录所设定的全部或部分与花旗香港分行的公司银行业务、私人银行业务或任何其他业务有关的所有现有的任何性质的财产、储备金及法律责任(但全部或部分与零售银行业务有关的则除外)；“财产”(property) 指每一种类的财产及资产(不论位于何处)，以及每一种类的权利(不论是现存的或是将来的、实有的或是或有的)，包括但不限于在信托或代名人安排下作为受益人的权利，并包括以信托方式或以受信人身分持有的财产以及每一种类的抵押权益、利益及权力；“现有”(existing) 指在紧接指定日期之前存在、未完结或有效者；“业务”(undertakings) 指花旗香港分行的任何簿册及纪录所记录的或由任何该等簿册及纪录所设定的花旗香港分行的业务经营及所有现有的任何性质的财产、储备金及法律责任(但任何除外财产及法律责任则除外)；“零售银行业务”(retail banking business) 指—(a) 花旗香港分行为向个人、商号、合伙、并非法团的业务或公司提供银行或其他财务服务而经营的业务，以及作为《保险公司条例》(第41章)所指的保险代理人而经营的业务，而该等业务并不属花旗香港分行的公司银行业务、私人银行业务或任何其他业务的组成部分的业务；及(b) 花旗香港分行就零售银行业务而备存的任何簿册及纪录所记录的或由任何该等簿册及纪录所设定的所有现有的任何性质的财产及法律责任；“银行或其他财务服务”(banking or other financial services) 包括接受存款、提供付款及汇款服务、提供买卖外币、证券或其他财务工具的设施及承担《银行业条例》(第155章)第81(2)条所述的财务风险。
花旗分拆的原因和启示
第4號 2009年1月22日花旗分拆的原因和啟示高級經濟研究員 張穎花旗分拆2009年1月16日，在金融危機中損失慘重的美國花旗集團宣佈了重大重組計劃，把旗下業務一分為二，形成“好銀行/壞銀行＂戰略體系。
通過戰略重組，花旗集團將分拆為花旗公司和花旗控股，其中花旗公司將負責其遍佈全球100多個國家、資產值約 1.1萬億美元、目前貢獻80%利潤的全球傳統銀行業務(包括商業銀行、零售銀行、私人銀行及全球交易等)，集中為大企業和較富裕的個人客戶提供服務。
花旗控股則負責約8500億美元資產的資產管理和消費信貸等擬擺脫或縮減的非核心業務，包括專門售賣人壽保險、互惠基金和其他金融產品的經紀Primerica；消費金融業務CitiFinancial和私人標識信用卡業務；在日本的多項消費者相關業務；以及約3000億美元的抵押貸款等風險資產，主要集中於嚴格管理風險和損失，最終有可能將這些非核心業務出售，以籌集資金、增強資本。
國於1812出售資產之後，花旗即使倖免於倒閉，其盈利能力也將大幅降低。
花旗分拆的主要原因持續虧損需分拆自救、政府施壓及其“金融超市＂模式不太成功。
此外，花旗控股還掌握摩根士丹利美邦公司49％的股份。
09年1月13日，花旗集團與摩根士丹利公司宣佈將旗下經紀業務部門合併為摩根士丹利美邦公司，摩根士丹利向花旗支付27億美元現金，擁有該合資公司51％的股份；且摩根士丹利有權在3年後將持股比例增至65％，4年後可增至80％，5年後則可100％控股。
進行合併的部門包括花旗的證券經紀業務部門美邦(Smith Barney)、Smith Barney Australia、英國的Quilter 業務，以及摩根士丹利的全球財富管理部門。
花旗與摩根士丹利目前的存款仍各自保留，合資公司吸收到的新資金將按股權比例分配。
摩根士丹利美邦旗下管理的客戶資產約為1.7萬億美元，經紀人超過2.3萬名，將向全球680萬個家庭提供服務，成為全球最大的零售經紀行，超越美國銀行（Bank of America）及富銀行（Wells Fargo）的經紀業務。
花旗合并
浅谈企业并购中信息系统资源整合花旗集团是由花旗银行与旅行者集团于1998年通过对等合并的形式组建而成，并于同期换牌上市。
上市之后，花旗集团通过增发新股、定向股权置换等方式进行了大规模的股权运作与扩张，并对所收购的金融机构按照“花旗摸式”进行战略输出和业务整合，从而实现了花旗集团并购后资产规模、股东权益、资本实力、收入和利润等主要业绩指标的大幅度增长。
花旗集团之所以在并购之后能够继续保持高速发展，成为全球公认的最成功的金融控股集团，其中一个重要原因就是该集团在并购完成之后，对整个集团进行了有效的整合。
本文通过分析花旗银行与旅行者并购的企业经营战略来提出影响花旗集团成功资源整合的关键因素的策划方案。
花旗集团的企业经营战略是通过并购来提高市场占有率的。
花旗与旅行者的合并给财政经营带来巨大改变。
通过企业并购，花旗集团明显的扩大了客户源并且拓展了国内外分销渠道。
通过并购扩展公司的业务领域和服务范围、并交叉销售，进行全球化业务整合，为顾客提供一站式金融超市服务，使顾客在花旗可以办理任何金融业务，从而提高公司业务量和收入，实现全球的扩张。
旅行者集团是著名的保险公司，在投资服务、资产管理、客户贷款、生活保险、不动产保险业务方面非常专长，而这些恰好又是花旗集团较为薄弱的业务，因此合并可以提升花旗集团这些方面的业务水平。
建立一个金融服务超市需要整合信息系统、客户数据库、服务流程和多种交易类型，而花旗和旅行者公司的信息系统结构差别很大，应用软件、数据库和流程也是基于很不相同的商业模式。
因此，如何整合信息系统是一个巨大的障碍，否则就很难实现交叉销售、整合金融业务，更谈不上实现花旗的战略了。
实现交叉销售，实现数据信息共享是前提，而信息共享就必须通过信息技术来实现；整合信息系统、实现兼容是花旗和旅行中公司信息系统整合的关键。
一个选择是：模仿摩根士丹利和添惠金融公司，合并时不整合两家公司的业务和服务，而是保持原有的交易员、推销员、自营业务。
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案例十四：花旗集团的收购兼并之路
1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。
它改写了美国金融发展的历史。
花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。
80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。
非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”,使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，外国银行迅猛发展。
在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。
1992年“全能银行”和分行制在欧共体范围内全面推广；1998年日本进行了“大爆炸”式的金融改革，实行全能银行体制，经营业务涵盖商业存贷款、投资、保险等领域，美国银行地位迅速下降。
花旗集团的合并应运而生。
1999年11月美国国会通过了《1999年金融服务现代化法》（Financial Service Modernization Act of 1999），新法案的通过使美国的金融业从立法上告别了分业经营的历史，迈向了一个混业经营的新时代。
它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。
花旗用实践走在了法律的前面。
另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。
当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司（Salomon Smith Barney Holding Inc.）。
旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。
所罗门·美邦投资公司，居美国投资银行的第二位。
旅行者集团在与花旗公司合并以前，是一个管理有方、经营有方的美国国内公司，它很少有国际方面的运作。
合并之后它将以花旗的品牌和花旗在世界的运作网络来扩展其业务，远远比一个市场要快得多；同时它也可以帮助花旗的世界网络迅速向新兴市场扩展。
就象两个执行官所预期的：合并所带来的交叉出售的契机将会实现巨额盈余利润，协同还会带来成本的降低，和多领域市场地位的提高。
由于花旗不断强化市场份额，而且合并之后的花旗集团依据专家建议在集团标志、业务扩张及整合方面进行统一规划，为消费者提供更广泛、更深层次的服务，使人们有理由相信花旗的前景不可限量。
合并之后，两家公司的股东分别享有合并公司50%的股份，花旗公司股东在免税交易过程中以1股花旗公司股份兑换2.5股花旗集团股份，而旅行者集团股东所持股数保持不变，这成为新公司的控股形式。
原旅行者集团董事长兼CEO桑迪·维尔（Sandy Weill）与原花旗公司董事长兼CEO约翰·里德（John Reed）并列新公司董事长兼CEO。
新董事会共有24名成员，其中11名来自合并前两个公司董事会。
原隶属花旗公司的花旗银行、隶属旅行者集团的所罗门·美邦公司、Primerica金融服务公司、旅行者财产保险公司、旅行者人寿及年金公司、商业信贷公司等继续作为独立的实体，原花旗公司与旅行者集团的资产管理部门合并组成SSBC资产管理公司。
合并后，花旗集团又陆续进行收购兼并了日本第三大证券公司（Nikko Cordial）、欧美长岛银行、英国Schroders投资银行、波兰第三大银行（R.BHW）、欧洲美国银行（EAB）、美国第一联合资本公司、墨西哥第二大银行－国民银行（Grupo Financiero Banamex）、美国金州银行、韩美银行等金融机构。
花旗集团的收购兼并多来自对新兴市场的进入与竞争需要。
花旗集团新兴市场主管维克多·梅内兹（Victor Menezes）说：“我估计，市场占有率的增长有2/3是来自有机增长，1/3将通过收购完成。
”花旗已经确定了20个新兴市场，在这些市场的占有率至少要达到6－8%，其中阿根廷、巴西、墨西哥、波兰、新加坡、韩国和台湾，花旗表示至少有10%的占有率才能参与竞争。
花旗计划进行扩张的市场还包括：中国、香港、印度、马来西亚、菲律宾、泰国、捷克、埃及、智利、哥伦比亚、秘鲁、委内瑞拉和澳大利亚。
在绝大多数上述市场中，花旗的市场占有率不超过3%，但希望至少能达到6%。
花旗集团的收购除了一小部分以增发新股方式募集资金外，大部分为现金收购，强大的资本实力使花旗实施大规模的兼并收购战略成为可能。
花旗集团目前股东权益已达到980亿美元，接近汇丰银行的2倍；1999－2003五年的总盈利达720亿美元，是汇丰银行的2倍。
充沛的现金能力在花旗集团实施兼并与收购战略时起了重要作用。
思考题：花旗公司和旅行者集团合并得动因是什么？从合并后的收购兼并活动中，你能得到什么启示？。